보상 10_총보상 관점의 보상 구성
보상은 어떻게 구성해야 할까요?
보상은 어떻게 구성하고 지급해야 구성원이 제일 만족할까? 물론 제도의 종류와 무관하게 “아주 많이 주면 된다”. 그러나, 회사는 인건비 비중이 과해도 문제이고 인건비로 집행할 수 있는 재원도 한정되어 있다. 어떤 회사도 구성원이 원하는 만큼 많이 주는 회사는 없을 것이다. 따라서, 구성원들의 만족도를 높이되 제한된 재원 내에서 효율적으로 보상제도를 운영해야 하는 한계가 있다.
보상은 총보상 관점에서 이야기를 많이 한다. 연봉 이외에도 다른 보상 요소들이 많기 때문이다. 연봉은 적지만 다른 보상제도들이 발달된 회사도 있다. 물론 기본적으로 일반적인 회사들이 사용하는 보상체계는 “기본급”이다. 스타트업 회사나 규모가 적은 곳은 기본급 only인 회사들도 있다. 여기에 스타트업 회사들은 현재 기본급을 많이 못 주기에 향후 회사 성장과 연동한 스톡옵션을 부여한다. 규모가 작은 중소기업들은 기본급 위주이지만, 명절이나 특정 성과 기념식 “상여금”을 일부 지급하기도 한다. 실제로 외부 경력입사자들의 보상 관련 의견을 들어보면 대기업일수록 기본급 외 다른 변동급들이 많이 구성되어 있는데, 신경쓰기 싫으니 기본급으로 환산해서 설명해 주던가, 실제로 기본급으로만 지급을 요구하는 경우도 있다고 한다. 주로 IT개발자들이 이런 성향이 강하다고들 한다.
물론, 이 기본급에도 분할방식이 회사별로 다르며, 12분할 (기본연봉을 매달 동일하게 지급), 13분할 (기본연봉에 명절상여금을 1분할 떼어서 다시 절반씩을 명절에 두번 지급), 14분할 (기본연봉 외 명절상여금 2분할을 떼어서 명절에 두번 지급), 18분할 (기본연봉 외 정기상여금 홀수달이나 짝수달에 6분할하여 지급), 20분할 (기본연봉 외 정기상여금 6번 및 명절상여금 2번 지급) 등의 분할체계를 운영하고 있다. 예전에는 이러한 분할체계는 통상임금 시비를 피해나가기 위해서도 많이 고민하였으나, 현재는 어느 정도 정리되어, 정기상여금은 어떠한 요건 ( 예) 재직자 요건, 지급일 현재 재직자 등 )을 설정해도 통상임금으로 인정되는 추세이며, 명절상여금은 원래 생성 목적 자체가 명절비용 보조금 성격이며 명절 당일 재직자 요건 등이 예전부터 설정되어 있던 관계로 (아직은) 통상임금이 아닌 것으로 해석을 많이 하는 추세이다. 따라서, 현재는 이러한 분할체계와 통상임금 감소 효과는 크지 않다고 본다.
그러면, 기본급 외 다른 변동급 제도들을 어떻게, 복리후생 제도들은 어떻게 구성하여 임직원들의 보상만족도를 높게 해 줄 수 있을지에 대해서 고민해야 한다.
기본급과 다른 보상제도들의 제일 큰 차이점은 근로제공이라는 필수요건 외 성과달성이나 이벤트 발생이라는 불확정적인 요건이 따라 붙게 되는 사항이 중요하다. 기본급은 근로의 제공 여부에 따라서 기본적인 급여는 지급된다. (물론, 평가에 연동하여 연봉인상율이 달라질 수는 있지만, (별도 규정으로 정하지 않는 이상) 감액되어 지급되지는 않는다.) 그러나, 다른 변동급들은 성과의 달성, 역량의 인증, 이벤트의 발생 등에 따라서 지급여부가 결정된다. 따라서, 보장되는 것은 없다.
제일 크게 보면, 인센티브, 성과급, 복리후생으로 나뉘게 된다. 물론, 회사별로 이 3가지 보상제도의 비중과 성격이 다르다.
이러한 보상제도들은 기본연봉 대비 각 보상 비중의 차이가 중요하다.
인센티브는 기본연봉 대비 몇 % 정도로 운영하는 것이 좋을까? 대부분 성과에 따라서 지급하게 되므로 일정 재원을 정해 놓고 그 범위 내에서 제도를 통해 차등을 두는 형태를 많이 취한다. 예를 들어, 기본연봉의 15%를 재원으로 정해 놓고, 인사평가에 따른 연말인센티브로 7%, 수시 성과 달성 및 실적연동형 인센티브로 3%, 역량획득-유지 인센티브로 4%, 포상 성격의 이벤트에서 1% 등을 사용하는 형태를 가져갈 수 있다.
경영성과급은 특정 회사의 경우 연봉의 50% 이상을 지급하면서 매년 화제가 되기도 한다. (성과급을 얼마나 어떻게 주어야 할지는 앞에 다른 글에서 쓰고 소개한 바 있다.) 성과급은 경영성과에 대한 달성도 및 그 내용에 따른 지표별 달성율을 토대로 구성되는 것이 일반적이다. 따라서 정말 성과가 좋을 경우에는 아주 파격적으로 나오게 되는 것을 구성원들은 기대한다. 그러나, 제도적 논리로는 아주 파격적으로 나오게 되면 성과가 안 좋으면 확실하게 안 나와야 성립하는 제도이다. 물론, 성과가 안 나와도 구성원들은 어느 정도 성과급이 지급되는 상황을 원하기도 한다.
결국, 파격적인 성과급 지급이 될 수 있는 제도가 성립되지 않는 이유이기도 하다. 그러나, 이런 사유보다는 성과가 파격적으로 나올 수 있는 산업 형태인지가 더욱 중요하게 작용하므로 다른 회사의 성과급 제도만 부러워 할 수도 없는 노릇이다. 그래서, 성과급 관련 제도를 설계하면서 구성원과 경영진 그리고 주변 회사 등 많은 눈치를 보게 된다.
여기까지 인센티브와 성과급을 합쳐서 연봉의 몇 %나 될까? 아무리 작아도 10% 수준 이상일 것이며, 많게는 50~60% 수준까지도 가능하다. 따라서, 변동급 위주의 보상 제도를 통해 구성원들의 보상 만족도를 가져가려면 연봉 대비 많은 %가 어느 정도 보장되는 보상제도와 매 해마다 경영성과가 잘 나오고 성장이 잘 되어야 한다는 이야기이기도 하다.
그 다음으로는 복리후생인데, 최근 복리후생은 세대간 차이 및 사회 일반규범의 변화로 인한 실제 수혜율과 내용에 대한 이견이 제일 많은 듯 하다. 아주 흔한 예로 최근에는 결혼을 하지 않거나 결혼해도 아이를 낳지 않는 경우가 많은데, 복리후생은 가족의료비나 학자금 등 자녀 위주의 가족 사회를 기반으로 만들어진 제도가 많다. 따라서, 아무리 회사를 오래 다녀도 회사의 Main 복리후생을 받지 못할 가능성이 높고 이를 대체할 수 있는 보상제도를 요구하는 추세가 많아졌다. 그렇다고 기존 제도를 폐지하고 연령과 가족 유무에 무관하게 받는 복리후생 제도로 한번에 변경시에는 기존 세대의 불만이 있는 상황이다. 원래 복리후생은 누군가는 받고 누군가는 안 받으면서 총 재원 범위내에서 제도를 운영할 수 있는 논리가 기본 사항이다.
따라서, 최대한 모든 이들에게 수혜가 돌아가려면 수혜자 인당 수혜 금액은 낮아지게 된다. 원래 못 받던 이들은 환영할 일이지만, 기존에 받던 인원들은 불만이 높아지게 된다. 결국, 복리후생에 대한 사항도 보상 관점에서의 디자인이 필요할 것이다.
총보상 관점에서 우리 회사 임직원들의 보상 제도를 어떻게 가져가야 할지는 매우 어려운 과제이다. 모든 이를 만족시키는 것은 현실적으로 불가능하다. 그러나, 회사의 보상 전략과 목적을 분명히 하고 그에 맞게 제도를 운영하면서 구성원에게 수시로 설명하고 이해를 구하는 작업은 병행되어야 할 것이다.
