더닝 크루거 효과로 본 프로세스 진단

프로세스가 문제야? 사람이 문제야?

<기업마다 프로세스는 너무나 어렵다..>

대기업 ⇢ 중소기업 ⇢ 중견기업 ⇢ 스타트업

1. 대기업은 대기업대로의 프로세스가 있다.

2. 중소기업은 중소기업대로의 프로세스가 있다.

3. 중견기업은 중견기업대로의 프로세스가 있다.

4. 스타트업은 스타트업대로의 프로세스가 있다.

그놈의 프로세스.. 너무나 다양하고 팀, 파트 등등에 프로세스는 방대하다. 특히 주니어라면 더더욱 한 번에 습득하기 어렵다.

나 역시도 주니어, 시니어 때를 통틀어서 이 프로세스에 대해 곤욕스러움을 감추지 못했고 지금도 그러고 있다.

<어디서부터 잘못되었을까??>

1. 주니어의 시작이 꼬이면 시니어까지도 꼬이는 경우가 대부분이다.

시작이 있으면 끝이 있고 , 처음 시작이 실타래처럼 꼬이기 시작하면 아이러니하게도 주니어의 시작부터 프로세스가 꼬여 이를 계기로 시니어까지 물고 간다.

2. 이를 해결해 줄 멘토 또는 사수가 없다면 더더욱 헤어 나올 수 없다.

말 그대로다. 프로세스에 대해 습득한 것이 맞는지 틀린 지 이를 이끌어 줄 멘토가 없다면 이는 더 심각하게 벌어진다.

스타트업은 사수가 대부분 없다. 스스로 업무를 해야만 하고 스스로 뭔가를 찾아서 해야만 하는 구조다.

3. 결국 이런 경험은 계속 대물림 되어 체계가 없다로 이어진다.

조직에 프로세스를 맞추다 보니 프로세스가 붕게 되고 계속 바뀌게 되는 악순환이 반복된다.

<우리는 지금 어느 상태에 있을까?>

<인지편향 : 더닝 크루거 효과(Dunning–Kruger effect)>

1. 조직의 능력을 과대평가한다.

2. 다른 사람의 진정한 능력을 알아보지 못한다.

3. 조직의 능력이 부족해서 생긴 곤경을 알아보지 못한다.

4. 훈련을 통해 능력이 크게 향상된 후에야 이전의 능력 부족을 깨닫고 인정한다.

조직이 스스로 과대평가를 하기 시작한다.

하지만 이 프로세스가 곧 문제가 있음을 분명히 알고 있고 개선해야 한다고 알고 있음에도 이를 실행하지 않고 조직이 붕괴하기 시작한다.

이를 깨닫고 개선하려는 움직이 있다면 그것을 시발점으로 많은 커뮤니케션과 리서치 그리고 실행이 꼭 맞물려야 한다. (이야기만 나누고 그다음이 없는 경우가 너무나 많다. 결국 절망의 계곡에 계속 멈춰있다.)

프로세스의 수정은 불가피하다. 체계를 무너뜨리는 것이 아닌 객관화된 평가를 통해 건강한 프로세스를 정립하고 조직을 건강하게 만들어야 한다.

<따라 하지 말고 할 수 있는 걸 하자>

다른 조직에서 하는 게 좋아 보여서 따라 하는 거.. (제발 좀...)

술도 먹고 회식도 하고 재미있는 이야기도 종종 하고 나름 신경 쓰고 있다. (이건 매니징이 아니고 건강한 조직과 프로세스를 만들지도 않습니다.)

건강한 비판과 조언을 해주고 인원을 이끌 수 있는 시니어는 정말 중요한 사람입니다. (정치하는 사람 말고요.) 해당 인원을 적재적소에 배치하고 권한을 일임해 주어 프로세스의 변화를 꾀해 보는 것도 방법입니다. 이 사람들이 멘토로서의 역할을 톡톡히 해줄 수 있다고 생각합니다.

✓ 마치며

두 번째 글은 프로세스 진단에 대한 글을 적어 봤습니다.

프로세스가 제인 조직은 R&R에 기준선이 모호하거나 해당 R&R을 임의로 조정하여 업무를 하는 사람이 동시에 문제일 수 있습니다.

사람이 문제인 조직은 그 사람의 영향력 여부를 떠나 깨달음이 없는 이라면 과감하게 도려내야 맞습니다.

주니어 시절에는 분명 판단과 책임, 권한의 경험이 적고 이를 건강하게 이끌어줄 멘토와 시니어는 정말 필요한 인력이라고 생각합니다. 이를 실행해 줄 인력이 없다면 조직에 선한 영향력을 줄 수 있는 설루션을 활용해 보시는 것도 좋은 방법입니다.