#10 - What is Award?
For Curiosity & Humor
10. What is Award? – For Curiosity & Humor (상이란 무엇인가? – 호기심과 유머를 위하여)
지난 9월 미국 에미상(텔레비전 방송) 역사 74년 만에, 비영어권 드라마 오징어 게임이 감독상과 남우주연상을 수상했습니다. 에미상은 영화의 아카데미상, 음악의 그래미상, 공연의 토니상과 함께 미국의 공연/엔터테인먼트 4대 메이저 중 하나입니다. 아카데미 수상(영화 기생충)에 이어 K-엔터테인먼트가 비약적으로 성장했다는 반증인 셈이죠. 비단 문화계에서만 이 같은 Award가 있는 것이 아니라, 기업의 경영 활동에 대한 어워드 역시 많습니다.
이번 에세이는 기업들의 경영활동에서 각종 어워드의 의미, 어워드를 향한 기업들의 노력 그리고 감사 부서에서 관심을 가져야 할 Award 이슈 등에 대해 살펴보겠습니다.
Award / Reward / Prize
어워드/리워드/프라이즈 단어들은 상/보상/시상으로 번역되지만, 엄밀하게는 다른 것입니다. Award는 공적기관에 의해서 뛰어난 사람 또는 단체가 잘 성취해 낸 것에 대한 상이죠. 이 상은 공식적인 절차에 따라 결정되며, 아카데미상은 이 어워드를 사용합니다.
리워드는 어떤 사람의 서비스에 대한 보상으로 지급(표시)되는 돈, 칭찬의 말 등을 말합니다. 어워드가 공적기관의 판결에 따른 것과는 달리, 리워드는 평가자의 개인적 판단과 시상욕구에 따라 발생합니다. 회사 내 특정 PJT를 수행한 팀에 대한 리더의 보상이라면, 리워드가 정확한 단어 선택입니다.
어워드가 공적기관이 주관적으로 평가해 명예를 주는 것인 반면, 프라이즈는 순위를 매기는 종목의 대회결과에 따라 주는 상입니다. 올림픽 메달 종류에 사용되며, 객관적인 수치에 따른 우열을 가릴 때 주로 사용되죠. 어워드는 수상자가 뽐내지 않더라도 공신력 있는 기관에서 그 성과를 인정하고, 그 사람에게 명예를 전달하는 것입니다.
Bob Dylan
어워드에서는 노벨상이 단연 최고입니다. 나라별로 역대 몇 명이 수상했으며, 아시아 지역에서 몇 명이 수상했다는 것은 전 세계 뉴스입니다. 저는 IR출장으로 노르웨이를 갔을 때, 노벨 평화상 시상식이 열리는 곳을 방문했습니다. 크고 화려한 장소는 아니었지만, 세계적인 상이 수여되는 곳인 만큼 해당 홀에서의 감동은 남달랐죠.
역대 노벨상 수상자 중 두 사람이 저에게는 인상적이었습니다. 2002년 화학상 수상자인 일본의 다나카 고이치, 2016년 문학상 수상자인 미국의 팝 가수 밥 딜런. 다나카 고이치는 일본 시미즈 연구소의 학사 출신(노벨 과학 수상자 중 유일)으로 당시 42세 연구원이었는데, 수줍어하던 그의 모습에 전 세계인이 놀라워했죠. 기자들의 질문에 그는 노벨상 수상 이후에도 같은 직급에서 연구활동을 계속하고 싶다고 했는데, 현재도 같은 연구소에서 알츠하이머 진단기기를 개발하고 있습니다.
밥 딜런은 팝 가수입니다. 그는 포크로 시작했지만 이후 록, 컨트리 뮤직, 찬송가 등 장르를 바꾸며 변신했죠. 2016년 노벨 문학상 시상식에 개인적인 선약이 있어, 참석하지 못한다고 발표하면서 시끄러웠죠. 노벨상 시상위원회의 유감 성명, 언론의 부정적인 반응에 그는 수상소감을 녹음해 시상식 직전에 보냈다고 합니다. 그 상을 받지 못한 나라가 111개국입니다. 주전공도 아닌 분야에 대해 주겠다는 노벨상의 시상식을 보이콧했던 것은, 제 상식을 뒤흔들었죠.
IIA Korea Award
지난 9월 한국감사협회는 2022년 기관대상, 자랑스러운 감사인상, 사회적 가치 실현 기관상 등 총 3가지 시상 내용을 회원사에 알렸습니다. 협회가 응모자에 대한 심사를 통해 시상하는 어워드 방식이죠. 개별 회사도 감사실 차원에서 어워드를 특정 PJT 또는 개인에게 줄 수 있습니다. 공공기관의 경우는 자신들의 감사 Performance에 대한 감사원의 시상이나, 외부 감사품질 평가 기관에 의뢰해 높은 Grade를 받을 수도 있습니다.
이처럼 어워드는 수상자에게 동기부여로 작동되며, 일에 대한 성취도는 물론 조직의 업무몰입을 가져옵니다. 사내 또는 사외에서 어워드를 수상하기 위한 각종 공적서/성과물의 위∙변조가 없는지는, 주관부서의 책임하에 철저히 검증돼야 합니다. 어워드가 부적격자에 수여될 경우, 신뢰도 저하 등 엄청난 후폭풍에 휘말릴 우려가 있기 때문이죠.
노벨상, 필즈상(수학), 프리츠커상(건축), 퓰리처상(저널리즘) 수상자들에게 세계인들이 열광하는 것은 그 평가기관의 공정성을 신뢰하기 때문입니다. 이런 상에서 엉터리 수상자가 나오기는 어렵습니다. 심사과정에서 해당 전문가들이 자신의 이름을 걸고서 평가하기 때문이죠. 해당 분야의 모든 사람들에게 어워드는 구심점의 역할을 합니다. 감사인도 자신의 땀과 수고가 반영된 감사 보고서를 통해, 자신의 능력을 알릴 수 있는 기회는 언제든지 열려 있습니다. 오징어 게임, 일본 중소기업 연구원의 노벨상 수상이 그런 사례입니다.
Recognition / Appreciation
리더의 칭찬(Recognition)과 감사(Appreciation)는 다릅니다. 칭찬은 업무 결과물이 훌륭했을 경우에 사용됩니다. 감사는 성과와 무관한 격려인데, 조직원들의 마음관리 또는 동기부여 차원에서 유용합니다.
리더의 감사 표현에는 경청, 일의 의미감 부여, Check In 3가지가 있습니다. 리더가 직원의 말을 경청하게 되면, 직원의 신뢰도가 크게 상승되며 칭찬의 효과가 작동됩니다. 리더가 직원이 수행하는 일이 의미 있다고 인정하는 것도 효과적이죠. 직원이 어려움을 겪고 있을 때, 리더가 Check In 하는 것도 유익합니다. 리더의 감사는 금전적 보상은 아니지만, 회사에 긍정적인 분위기를 일으킵니다.
리더의 감사가 이렇게 중요한데, 큰 성과를 낸 사람과 조직에 대한 리더의 칭찬은 두말할 나위가 없습니다. 칭찬은 코끼리도 춤추게 한다고 하죠. 리더의 칭찬과 감사는 조직에 큰 활력입니다.
Design Award
세계 3大 디자인상에는 독일의 Red Dot Award와 iF, 미국의 IDEA(International Design Excellence Awards)가 있습니다. 스티브 잡스가 집착했던 디자인은 한 기업의 정체성을 표현하는 것을 넘어, 전 세계인들을 열광하게 했죠. 이왕이면 다홍치마라고, 디자인이 우수한 제품은 소비자의 눈에 잘 띄고 구매로 연결될 가능성도 높습니다. 기업은 자신들의 디자인 우수성을 알리기 위해 권위 있는 디자인상에 도전하며, 상이 제공하는 높은 신뢰도와 평판을 얻고자 합니다.
故 이건희 회장의 디자인 경영도 주목할 만합니다. 그는 30여 년 전부터 디자인 경영을 화두로 삼성을 리딩 했습니다. 量이 아니라 質 경영을 강조했던 삼성의 신경영은, 미국 전자제품 매장 구석에 최저 가격표를 달고 있던 삼성전자 컬러 TV를 발견하고 시작됩니다. 전자 업계가 디지털 시대로 접어들면서, 삼성전자는 소니 등 기존 강자들을 뛰어넘는 디자인과 품질 수준을 갖춥니다. 당시 와인 잔 모양의 보르도 컬러 TV는 이건희의 디자인 경영을 잘 구현했던 제품으로 평가되었습니다. 이 제품은 높은 판매 실적뿐만 아니라, 글로벌 디자인상도 많이 수상했죠. 리더의 강력한 비전과 지향점 제시는, 조직의 잠재능력을 끌어내어 기적과도 같은 일을 가능하게 만듭니다.
Feedback / Feed Forward
부하 직원은 자신의 성과에 대해 리더로부터 칭찬, 감사 등 즉각적인 피드백을 기대합니다. 리더가 바쁘거나 적격 피드백 대상자가 누구인지를 몰라, 피드백이 늦는 경우도 있을 수 있죠. 이럴 경우에는 긍정의 피드백을 받기 원했던 해당 직원은, 개인적으로 실망할 수도 있습니다. 리더의 피드백은 타이밍, 강도 측면에서 적절히 사용돼야 효과적입니다.
피드백이 업무 성과에 대한 리더의 칭찬이라고 한다면, 피드 포워드는 그 순서가 뒤바뀐 경우를 말합니다. 리더가 조직원들에게 동기부여의 말을 먼저 하고, 특정의 활동과 결과를 유도하는 것입니다. 이 방식은 일상적인 업무보다는, 특정 PJT 등 중요한 미션을 수행할 팀에게 사용되면 좋습니다. 故 이건희 회장의 디자인 경영에 대한 Challenge는 일종의 피드 포워드입니다.
My experience
사원 시절에 저는 미쓰이/스미토모/미츠비시 등 일본 종합상사 벤치마킹을 위해 출장을 간 적이 있습니다. 당시 삼성물산에서 7~8명이 팀을 꾸려 방문했는데, 저는 경영관리분야 멤버로 참석했죠. 양사 CEO의 합의하에 진행되었지만, 일본 종합상사 벤치마킹은 여간 까다롭지 않았습니다. 부서별로 질문지를 작성해 방문 2주 전에 발송해야 했죠. 빽빽이 질문지를 보냈지만, 막상 면담 당일에는 본인들이 답하는 몇 가지만 들어야 했죠. 초창기 삼성전자 반도체 기술자들이, 일본의 산요 기술진의 어깨너머로 기술을 배웠듯이 말입니다.
당시 일본 부장급들은 해당분야 근무 경력 30년이 넘었고, 동경대 등 톱클래스 학력의 사람들이었죠. 면담 시간이 길지 않았지만 내용을 종합해 볼 때, 일에 대한 그들의 자부심을 알 수 있었습니다. 스미토모 상사는 1,000명의 사장을 보유하고 있다고 이야기했습니다. 국내외 지분 투자로 다양한 회사 경영에 참여하면서, 글로벌 小사장을 양성한다는 대목은 인상적이었죠.
사업과 사람에 대한 과감한 투자가 있었기에, 일본 종합상사의 겨울 20년을 극복했을 것으로 생각됩니다. 해외 주재원으로 파견되면 20년 이상을 동일 지역에서 근무한다는, 그들의 인력양성 방식도 대단했죠. 30년 경력 부장급의 업무 자부심, 체계적인 小사장 양성 체계, 20년 이상 동일지역 주재인력의 양성 등도 사내 어워드와 리워드가 작동되지 않았다면 불가능했을 것입니다.
Fail Conference
급변하는 경영 환경에서 기술과 시장을 이해하기 어렵기 때문에, 빠른 실패와 많은 실패를 통해 기업의 성공 확률을 높여야 합니다. 실패의 자산화는, 기업 경영활동의 핵심 Recipe입니다. 3M은 개인별 업무시간의 30%를 자유롭게 연구하도록 권장해, 고성과를 창출한 기업입니다. Post-it 제품이 3M의 한 연구자가 실패했던 제품이었다고 하니 놀랍지 않습니까?
에디슨이 1,000번의 실패를 거쳐 전구를 발명하고, 누리호의 성공도 실패라는 자양분에서 피어났죠. 외국 자동차의 경우 일반적으로 올 체인지 모델은 7~10년, 부분 체인지 모델은 2~3년 주기로 출시되죠. 자동차 회사는 신차 개발과정의 실패를 통해, 브랜드를 더 고양시키고 기업가치를 높입니다. 프로토 타입, 양산 모델, 야심작으로 출시했지만 무참히 실패했던 자동차 모델도 있을 것입니다.
이런 실패와 도전은 실패의 자산화 과정을 반드시 거쳐야 합니다. 비단 품질 불량제품의 화형식에서 각오를 다지는 것만 아니라, PIXAR의 애니메이션 제작 과정처럼 토론과 비판을 통해 이미 완성된 모든 것을 백지화할 수 있는 Spirit이 중요합니다. 실패를 인정하고 Lesson Learned을 얻고자 하는 기업은, 한 차원 높은 기업이 될 가능성이 높습니다.
Award for Curiosity & Humor
공적기관들이 왜 특정의 개인/회사를 어워드 수상자로 지명하는 것일까요? 수상자의 남다른 호기심과 유머를, 공적기관이 높이 평가했기 때문이라고 생각합니다. 기업의 히트 제품은, 품질/성능/디자인/문제해결능력 측면에서 차별화됩니다. 그 차별화의 시작은, 개발자/마케터/회사의 시장에 대한 호기심 가득한 관찰에서 비롯됩니다. 유머는 현실을 살짝 비틀어 보는 것이죠. 한번 비틀었기 때문에, 기존의 것에 익숙했던 사람들은 왠지 모르게 속이 후련하다고 느낍니다.
호기심과 유머는 회사의 환경변화에 대한 적응력을 높이고, 문제 해결능력을 높이죠. 아마존의 베이조스는 새로운 도전을 한 직원에게 직접 Just do it 상을 주며 격려했다고 하죠. 호기심이 많은 직원들을 격려/포상하고, 그들의 아이디어들이 부담 없이 발표/공유되는 기업은 성장 잠재력이 큽니다. 리더가 실험과 도전이 가능한 시공간을 직원들에게 제공하는 것은, 직원들이 호기심과 유머를 마음껏 발휘하게 만드는 배려입니다.
One more thing! – Motivation
안젤라 더크워스 美 펜실베니아大 교수는 GRIT이라는 책에서, 그릿은 장기적 목표를 위한 열정과 끈기이며 성공한 사람들의 공통적인 특성이라고 했습니다. 그녀는 직원들에게 그릿을 만들기 위해, 리더는 아래의 4가지를 실천해야 한다고 했습니다.
첫째, 직원들의 성장에 대한 갈망에 불을 지펴 회사와 직원의 동반성장을 강조해야 한다. 둘째, 직원들이 좋지 않은 일을 겪었을 때 시련과 역경을 견디고 다시 튀어 오르는 회복 탄력성을 키워줘야 한다. 셋째, 직원들의 내적 동기부여를 해야 하는 데, 이를 위해서는 먼저 업무의 자율성을 줘야 한다. 넷째, 직원들이 노력을 지속적으로 하려는 끈기를 이끌어야 한다.
그릿은 개인과 기업의 성공 DNA이며, 혁신의 출발점입니다. 그릿을 만드는 것은 리더의 동기부여이며, 조직 내 어워드/리워드가 잘 작동될 때 동기부여의 승수효과가 발생합니다.
감사인 모두 금년도 잘 마무리하시고, 조금 이르지만 새해 복 많이 받으시기 바랍니다.
