'채용', 어떻게 하실 건가요?
23년도 채용 개선 프로젝트 시작!
23년도에 채용 계획이 어떻게 되시나요?
스터디에서 만나게 되면 의례적으로 묻는 질문 중 하나이지만, 해당 질문을 들을 때마다 정리되지 않은 상태에서 답을 하다 보니 두리뭉실하거나 제대로 된 답을 내리지 못할 때가 많았다.
이제는 정리해야 될 때인 것 같은 생각에 앞으로 채용에 대해 어떻게 다가가야 할지 정리하여 기록해 두기로 하였다. 추후에는 창피할 수 있는 기록일지라도, 이렇게 기록하고 회고하려는 마인드는 잊지 말자.
22년도에는 새로운 조직에서 50명 이상의 인원은 채용하고 구성원으로서 현재도 함께 으쌰으쌰 하고 있다.
다소 부족한 부분도 있었지만, 나름의 기준을 가지고 채용을 하였는데 이번 23년도에는 더 정밀한 기준과 채용 진행을 고도화하는 것에 초점을 맞추려고 한다.
들어가기에 앞서, 23년도 내부적으로는 구성원들의 안정과 성장에 초점을 맞춰 조직문화를 구성하고, 앞으로 채용을 진행할 후보자들에 대한 역량검증을 신중히 할 예정이다.
1. 채용플랫폼 전쟁 시대
다양한 채용플랫폼들이 생기면서 '채용플랫폼 춘추 전국시대'라고 할 만큼 다양한 채용플랫폼 기업이 있고, 채용플랫폼에서 후보자들을 끌어들이기 위한 많은 전략들을 사용하고 있다. 그 전략 중 하나가 '채용 성사에 따른 이직 축하금'이다.
ATS를 도입하면서 한 기업에서 다수의 채용플랫폼을 관리하는 업무는 쉬워졌다. 채용 후보자들도 플랫폼 한 개를 활용하는 것보다 다수의 플랫폼을 활용하면 많이 인입되는 것도 사실이다.
휴레이포지티브 월별 채용플랫폼 인입그래프, 증가 두드러지는 그래프는 이직 축하금을 지급하고 있는 기업.채용담당자인 나로서는 채용인입이 많이 되는 것도 좋지만, 비용적인 문제도 간과할 수 없다. 플랫폼에 납부하는 7%의 채용수수료도 쌓이게 되면 무시 못하기 때문이다. 특히나, 빙하기의 스타트업 시장에서 현금흐름을 개선도 고려하여야 하기에 더더욱 무시 못할 수준이 되고 있다.
ATS는 채용플랫폼에 다수의 채용공고를 뿌려도 관리가 되고, 1세대 채용플랫폼과 다르게 채용수수료를 지급하는 플랫폼은 채용공고 게재가 자유롭다. 이제는 채용플랫폼 공고 전략은 큰 빛을 발하기 어렵지 않을까 생각한다. 그럼 후보자에게 우리 채용페이지로 지원을 하게 만들기 위해서는 어떻게 해야 할까?(순수 비용 관점) 고민을 해야 한다.
그래서 어떻게 할 건데요?
개인적으로 후보자의 마음을 파악한다는 생각으로 나의 이력서는 항상 오픈, 적극 구직, 관심 업체에 직접 지원 및 제안 수락, 인터뷰 진행을 직접 경험할 때가 있다.
나도 사람인지라, 지원 혹은 제안된 내용을 볼 때 축하보상금에 눈이 쏠리는 것도 사실이다. 한 사례로, 정말 얼마 전, 한 채용 공고에서 헤드헌터를 활용하였을 적의 아래와 같은 일화가 있다.
헤드헌터 "안녕하세요, 잘 지내시죠? ~생략~ 혹시 OO 채용공고에 'OOO'님 지원하셨나요? 제안드리려니 지원했다고 해서요, 혹시 전형이 어디까지 진행되었을까요?"
'OOO'님은 헤드헌터분께서 전화하였을 때, 지원한 적이 없었고 이후 하루 뒤에 축하보상금을 주는 플랫폼을 통해 지원해 주셨다. 아무리 생각해 봐도 이 분이 헤드헌터에게 지원했다고 한 이유는 '보상금' 때문이 아니었을까 싶다.
다양한 접근 방법이 있겠지만, 경험과 사례로 내가 내린 결론은 다음과 간다.
"회사페이지를 통한 합류, 인재추천, 헤드헌터 제안 등에서 후보자에게 금전적인 메리트를 줘야 한다"
(순수 비용 관점이기에 비판의 여지도 있습니다. 가감 없이 비판을 부탁드립니다. 언제든 환영입니다.)
(1) 채용페이지 직접 지원 시 75만원 ~ 100만원 축하금 지급
(2) 내부추천 제도 활성화, 합류한 직원에게도 50만원 축하금 지급
(3) 다이렉트 소싱에서의 접근 변화 필요(채용보상금이 없는 플랫폼 활용 시 계약 내용 변경 필요)
(4) 이직보상금제도를 운영하고 있는 헤드헌터 사와 계약 진행(계약 진행 시 조율이 가능하다고는 하던데...)
<후보자에 대한 비용 문제를 다소 줄이고자 하는 건 이렇게 접근한다고 치고, 앞으로 지원할 후보자의 역량 검증은 제대로 해야 할 텐데요!>
2. 채용 Bar에 대한 접근
22년도 휴레이는 많은 프로젝트를 진행하고 있었고, 인원이 '매우 부족'한 상태였다. 개발 업무의 병목현상이 일어나기 직전이었고, 계속되는 사업 확장으로 인해 이후 개발 인력도 사전에 배치해야 할 필요성이 있었다.
채용담당자로서 이 부분에 대해서 고민을 할 수밖에 없었고, 빠른 채용을 위해 채용 Bar를 높이는 작업보다는 현재 조직의 채용 프로세스의 일관성을 유지하되, 전형의 간소화를 꾀하였다.
채용 Bar를 높이기 위해서는 다양한 수반작업이 필요하나, 이러한 수반작업이 우선순위가 아니었기에 인력 수급을 해결할 수 있는 부분에 초점을 맞춰 프로세스를 기획하고 운영하였다.
인력 수급이 되지 않아, 프로젝트 진행에 병목현상이 생겨 현재 구성원들의 고통(야근, 업무의 과부하, 직무 외 업무부여 등으로 인한 수행 괴리감 등)만 증가하는 모습을 보는 것은 쉽지 않다.
조직, 프로젝트 성공 경험 등 조직과 구성원의 좋은 경험을 쌓고, 그러한 경험을 브랜딩으로 삼아 좋은 인재를 모시기 위한 스테이지를 밟아 나가는 것이 내가 생각한 스탭이었다.
물론 그렇다고 지원만 하면 다 채용되는 것은 아니다. 후보자가 있다면 우려되는 점은 상세히 전달하여 결정에 도움을 주고, 실무 역량에 대해 필수 역랑 그리고 활용 경험 보유 여부를 철저히 체크하였다. 그럼에도 채용의 접근성을 높이기 위한 작업이 가장 우선순위였었다.
23년에는 채용의 기준을 명확히 할 필요성이 있었다. 후술하겠지만 이는 휴레이만의 상황이 아닌, 현재 채용시장에서 옥석을 발견하기 위한 작업이 더 필요해졌기 때문이다.
옥석을 발견하기 위한 작업들? 말은 쉽지!
당연히 어렵다. 해당 글 말미에도 인재 역량 검증에 대한 시선에 대한 내용을 담겠지만, 논외로 치더라도 내부 프로세스에서 개선 혹은 추가해야 할 프로세스가 한 둘이 아니며 다양한 이해관계를 개선하고 소통해야 한다.
지금은 계획단계이기 때문에, 어떻게 개선해 나갈지에 대해서만 기록하고자 한다. 그전에 내부 프로세스를 개선할 수 있었던 계기들이 있다. 이 계기들이 만든 기회를 허투루 사용하면 안 된다.
(1) 채용의 속도가 중요한 시점이 아닌 현재 인원들을 통해 내부 개발에 더 초점을 맞춰야 할 시점
(2) 다수의 채용의 클로즈되고, 제일 급한 채용포지션은 1개
(3) 채용담당자가 2명!
인원의 증가로 인한 프로젝트 처리보다, 현재 합류한 구성원들끼리 손발을 맞추고, 더 강한 팀으로 결집해야 하는 시점, 다이렉트 소싱 진행이 필요한 포지션의 감소, 나 이외 채용담당자의 지원이 있었기에 채용의 부담감이 상대적으로 적어 프로세스를 개선하는 업무에 초점을 맞출 수 있었다.
앞으로 휴레이가 진행할 프로세스 개선은 다음과 같다.
- Hiring Manager(이하, 실무채용담당자)와 업무 역량에 대한 재정의
휴레이는 단기간에 성장을 거쳤고, 프로젝트의 변화도 가져왔다. 프로젝트의 변화는 조직의 변화를 만들어내고 조직의 변화는 인력의 재배치를 수반하였다. 팀이 개편되고 업무가 세분화됨에 따라, 이전 채용을 진행할 때와는 다른 업무역량이 필요할 경우가 있었다. 해당 팀의 리더들은 실무채용담당자이기에 본인의 팀 색깔에 맞는 그리고 업무 역량을 가진 인재를 찾아야 하기에 역량의 재정의가 필요하였다.
각 팀 리더와 팀에 필요한 역량을 보유한 분을 찾기 위해 소통하고 재정의하여 JD 혹은 인터뷰에 반영할 예정이다.
- 인터뷰 진행, 평가, 회고의 변화
인터뷰 진행에도 변화가 필요하였다. 많은 검증이 필요하였고, 다양한 시선을 통해 보고 그러한 의견을 통합할 필요성이 있었다. 이전에는 인터뷰에 참여하는 인원의 최소 숫자가 없었지만 최소 인원을 설정하고, 필요에 따라 추가 인터뷰를 진행하는 것도 안내를 하기 시작하였다.
인터뷰 평가에서도 위 (1)에서 진행하였던 역량에 대한 정의를 베이스(예시. 개발 지식수준, 리더십 역량 발휘 경험, 프로젝트 성취 경험, 문제해결능력 등)로 후보자에게서 해당 역량을 파악하기기 위한 질문들을 구성하여 답변을 받고자 한다. 물론 지금과 동일한 방법이지만, 구조화 면접을 더 구조화시킨 접근이라고 생각한다.
인터뷰 평가는 이전에는 정성 평가를 통해 결정한 반면, 23년도에 정량 평가와 정성 평가를 섞어서 진행할 예정이다. 이전에 한 리더분께서는 정성평가로는 항상 애매하고, 정성된 것으로 이야기를 나누면 귀가 쏠리고, 애매하여 채용하기에는 찝찝하여 명확한 요소가 있으면 좋겠다는 요청이 있었고 이를 반영하고자 한 작업이었다. 현재 레벨링 및 점수는 디자인해 두었고 A/B테스트만이 남아있다.
회고에서는 정량 평가에 대한 기준이 추가되었다. 인터뷰에 참석한 인터뷰어들의 '만장일치제'는 유지하되, 만장일치제 + 합격 최소 평가점수를 통과하여야 하는 기준이다.
물론 점수만으로 판단하는 건 아니다. 인터뷰 디브리프는 합격, 불합격 후보자 모두 진행한다.
(합격한 후보자의 경우)
> 왜 합격시켰는지,
> 후보자의 어떤 역량이 가장 두드러지는지,
> 합류하였을 때, 팀에 어떤 영향을 미칠 것 같은지,
등을 통해 인터뷰 회고 기록을 남기고.
(불합격한 후보자의 경우)
> 아쉬운 점은 무엇인지,
> 이 후보자가 더 발전했다면 어떤 점이 발전했으면 좋은지,
> 만약 합류했다면 어떤 영향을 줄 수 있는 인재로 보이는지,
> 서류에서 다른 부분은 무엇이 있는지 등
인터뷰 회고 내용을 세세히 기록하고, 이 기록된 내용을 통해 채용담당자는 해당 공고 채용 진행 시, 후보자의 서류 스크리닝, 인터뷰 등을 계속 디벨롭한다.
채용 bar가 높다고 인재 검증이 잘되고 좋은 인재만 들어오는 것은 아니라고 생각한다. HR담당자이고 구성원 경험을 중시한다면, 합류 이후에도 기존 구성원, 신규 구성원 모두에게 지속적인 관심과 케어를 가지고 성장하고 몰입할 수 있는 환경을 만들기 위해 끊임없이 노력해야 한다고 본다. 혹여, 인재검증에 실패한 후보자가 합류할 때의 대처 마련(온보딩의 고도화, 리더의 1on1 미팅, 업무 리뷰 문화 정착 등) 그리고 채용 실패 시 일어날 채용실패비용도 고민해볼 문제이다.
마치며.
23년도는 경기침체가 이어지면서 힘든 시기가 되고 있다. 구인난, 구직난은 언제 듯 그래왔지만 이제는 검증된 인력을 채용하는데 집중하고, 현재의 인력으로 힘든 시기를 견디고, 성장하고, 강한 팀을 만드는 기업들이 늘어나고 있다. 이러한 기조 속에 팀에 합류시킬 인재 한명한명 합류하였을 때의 영향력이 크기에 더더욱 검증에 초점이 맞춰지고 있다.
스타트업 IT 채용시장에서는 몇몇 스타트업의 구조조정으로 인한 개발자 풀이 증가는 하였지만, 이직하는 개발자들 연봉의 부담스러움, 업무 역량에 대한 모호함 등이 복합적으로 작용하고 있다. 인재 풀은 늘어나고 있는데, 막상 모셔오기에는 많은 어려움이 있다.
많은 후보자분들이 합류하기까지 이전과는 다르게 천천히 그리고 많은 검증 과정들이 있을 것이다. 후보자의 입장을 고려해야 하는 채용담당자의 입장에서는 이러한 과정들을 후보자가 포기하지 않기 위해 케어해줘야 하고, 합류하였을 때의 성취감. 그것에 따른 보상 그리고 앞으로의 우리 조직에 합류하면서 만들어갈 커리어에 대한 확신과 믿음을 주고 성장과 몰입할 수 있는 환경을 만드는 작업이 필히 수반되어야 할 것으로 생각된다. 언제나 채용은 어렵다.
이 기록을 단순히 기록만 아닌 실행으로 남길 바라며..
