호봉제에서 밴드제로 운영할 경우 겪게 되는 이슈와 대안

1. (최근 호봉제에서 밴드제로의 급여제도 변화가 논의되는 진짜 이유) 지난 10월 뉴스레터 ‘Pay-band, Pay-matrix에 의한 기본급 결정. 어떻게 운영할 것인가?’라는 글에서 호봉제가 최근 비판받는 이유는 ‘그때는 맞고, 지금은 틀리기’ 때문이라고 말씀드렸습니다. 창출해야 하는 성과의 특성이 ‘해왔던 것을 잘 하는 것’에서 ‘문제해결’로 변화해가면서 호봉제가 공정성을 확보하는데 여전히 유효한가? 라는 질문 앞에 놓이게 되었다는 것이죠. 밴드제는 이런 측면에서 호봉제와 달리 좀 더 유연하게 기대성과를 급여결정에 반영한다는 측면에서 유용합니다. 오늘은 밴드제로 기본급을 결정하는 운영원리를 좀 더 자세히 소개드리고 호봉제에서 밴드제로 제도가 변화하면서 발생하는 몇 가지 이슈와 그 대안에 대해서 생각을 정리했습니다.

2. (밴드제 운영원리 : 팀별로 기본급매트릭스상에 인상률이 다른 이유) 호봉표(table)가 아닌, 기본급밴드(Pay-band)와 기본급매트릭스(Pay-matrix)로 기본급을 결정하게 되면 직급별로 기본급밴드가 있고, 상한액과 하한액 범위(range)안에서 기대성과에 따라 누적적으로 기본급의 인상률이 결정됩니다. 이때 기본급매트릭스를 통해 올해 개인별 기본급 초안을 어떻게 구하게 되는지를 살펴보겠습니다. 먼저 아래 그림 처럼 기본급매트릭스는 성과평가 등급과 기본급밴드상의 Pay-zone을 가로축과 세로축으로 한 매트릭스입니다. 이 매트릭스의 각 셀에 성과평가등급과 Pay-zone별로 차이가 발생하게끔 ‘계수*⍺’를 넣어 매트릭스를 설정합니다. 매트릭스가 완성되고, 회사의 기본급인상률(정책인상률)이 정해지면, 각 팀내 소속 구성원들의 기본급을 합한 금액에 기본급인상률을 곱하여 팀의 기본급 인상재원을 구하게 됩니다.

Pay-matrix

다음으로 팀원 개인별로 직급별 밴드내에 본인의 기본급 수준(Pay-zone)과 성과평가 등급을 확인하여 개인별 인상액을 구합니다. 전년도기본급 X 기본급매트릭스상에 인상율(계수*⍺)가 되겠죠. 결국 팀원들의 ⍺값이 포함된 개인별 인상액을 모두 합산한 금액이 팀의 인상재원과 동일할테니 ⍺값을 계산할 수 있고, 이 같은 원리로 재원 안에서 인건비를 관리할 수 있게 됩니다. 이때 팀별로 구성원들의 기본급 수준(Pay-zone)과 성과평가 등급은 모두 다르기 때문에 ⍺값은 상이하게 되고, 결과적으로 기본급매트릭스상에 인상률은 팀별로 달라지게 됩니다.

3. (밴드제 운영원리 : 팀별로 기본급매트릭스상에 인상률이 고정될 경우 나타날 문제) 팀별로 기본급매트릭스상에 인상률이 다르게 설정되면 같은 직급에, 같은 기본급밴드 구간에, 같은 종합 성과평가 등급인데도 불구하고 속한 팀이 서로 다른 A와 B의 인상률 초안이 다를 수 있습니다. 이렇게 되면 왜 인상률이 달라야 할까? 과연 이게 맞는건가? 라는 생각이 듭니다. 특히 기존에 호봉표에 의해 기본급을 결정하는 패턴을 가지고 있었던 조직이라면 이러한 생각을 당연히 갖게 됩니다. 팀별로 기본급매트릭스상에 인상률이 고정되지 않고, 달라야 하는 이유는 두 가지 입니다. 기본급매트릭스상에 인상률이 고정되면 성과평가 등급 부여에 있어서 인플레이션 현상을 촉진하게 될 수 있습니다. 이러한 현상이 강화되면서 인건비재원을 관리하기 어렵다는 이유로 상대평가의 필요성이 대두됩니다. 성과평가 등급의 기계적인 배분을 통해 상대평가를 하게 되면 조직장의 인사관리 권한과 오너십은 약화되고, 결과적으로 조직은 ‘성과’ 그 자체에 대해 가치판단을 할 수 있는 중요한 기회를 놓치게 됩니다. 정리하자면 성과평가는 성과 그 자체에 대한 평가로 절대평가를 통해 진행하는 것이 바람직 합니다. 반면에 기본급 결정은 결국 한정된 자원 내에서 공정하게 배분하는 프로세스입니다. 즉 성과평가와 기본급 결정은 기본적으로 다른 프로세스임을 이해하는 것이 중요합니다.

4. (기본급밴드 내에서 높은 구간에 위치한다는 이유로 성과평가 등급이 S인데  급여인상률이 낮은 것이 합리적인가?) 밴드제를 운영하다 보면 이와 같은 질문이 생길 수 있습니다. 우선은 기본급은 과거성과에 의해서 결정되는 것이 아니라, 기대성과에 의해서 결정되는 것이라는 점을 이해할 필요가 있습니다. 기본급밴드 내에서 낮은 구간에 위치하고 성과평가등급이 높을 경우 인상률에 있어서 merit가 있겠지만, 기본급밴드 내에서 높은 구간으로 갈수록 인상률은 de-merit가 발생하게 됩니다. 즉 기본급밴드상에 내 기본급의 위치가 기대성과를 이미 고려하고 있기 때문에 밴드상에 높은 위치에 있을 경우, 성과평가 등급이 높게 결정되더라도 인상률이 상대적으로 낮아지는 것입니다.

5. (그럼에도 불구하고 조정이 필요할 수 있다.) 기본급=f(기대성과)라고 말씀드린 것처럼 기본급매트릭스를 통해 산출한 금액은 기본급결정을 위한 초안에 불과합니다. 기대성과는 경력이나 역량을 고려해야 하고 때로는 구성원의 retention이 필요할때 시장가치를 종합적으로 고려해서 직속조직장이 최종 결정하는 것이 바람직합니다. 필요에 따라서 인건비재원의 추가적인 확보도 고려해야 합니다. 더불어 기본급초안을 산정할 때 기본급재원의 일정비율의 금액을 조직장이 조정할 수 있게끔 별도로 룸을 확보함으로써 조직장의 급여결정 권한에 대한 메시지를 더 강화하는 운영방안을 고려할 수도 있습니다.

6. (기본급 재원의 추가투입을 적극적으로 고려해야 하는 경우) 인사부서는 기본급재원과 조직장이 판단한 구성원의 성과평가 결과, 구성원의 기본급밴드상 어떤 구간에 속하는지를 고려해서 기본급매트릭스상에 인상률을 반영한 기본급 초안을 조직장에게 전달하게 됩니다. 이때 조직장은 구성원별로 기본급을 결정하는 과정에서 추가적인 기본급 재원을 회사에 요청할 수 있습니다. 특히 단위조직에 추가적인 아웃풋을 기대하는 경우, 기본급 재원의 추가투입을 적극적으로 고려해야 합니다. 대표적으로 두가지 케이스가 있습니다. 첫 번째 조직개편과 같은 외부요인에 의해서 단위조직이 새롭게 세팅되면서 직무의 변동이 발생하는 경우. 두 번째 단위조직 내 새로운 직무가 개발되고, 기존 구성원이 신설된 직무를 수행하게 되면서 승진이 발생하는 경우입니다. 이러한 경우엔 단위조직에 추가적인 아웃풋을 기대하게 되는 경우로서 기본급 재원의 추가투입을 고려해야 합니다.

7. (변화 목적에 대한 명확한 이해와 충분한 커뮤니케이션을 통한 수용성 확보가 반드시 필요하다.) 호봉제에서 밴드제로 급여제도를 변경하게 되면 기존에 정기승진이나 호봉상승에 의한 기본급 인상이 아닌, 기대성과에 따라 누적적으로 기본급이 인상되는 방식으로 기본급 인상패턴이 바뀌게 됩니다. 이러한 변화가 구성원들에게는 당연히 낯설기 때문에, 명확하면서도 섬세한 커뮤니케이션이 반드시 필요합니다. 보상은 급여의 차등화를 통한 동기부여가 목적이 아니라, 기여도(성과)에 따라 공정성을 확보하고, 조직의 신뢰도를 제고하기 위한 것임을 확인하면서 수용성을 확보해가는 것이 매우 중요합니다.