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Dec 15. 2022
‘UX리서처’ 말고 ‘리서치 팀’으로 일하기
일 년간의 우당탕탕 리서치팀 집짓기
UX리서처로 일하기 → 리서치팀으로 일하기
같은 팀에서 일한 지 2년 차. 올해도 이런저런 고객 리서치를 했다.
하는 일은 달라진 것이 없다. ‘어떤 방식으로든 고객을 만났고, 그들로부터 음성이든 숫자든 데이터를 수집하고, 분석하고, 팀에 전달했다.’
달라진 것은 이것이다.
1. 팀이 생겼다. 이제는 제품 팀에 속하지 않고 단독적인 리서치팀으로 일하게 되었다. Spotify 리서치 팀에서 따서 Insights라고 이름도 지어주었다.
2. 작은 규모지만, 데이터 분석가와 UX리서처가 한 팀이다. 나를 포함해서 셋이다.
그깟 이름이 뭐 대수라고. 팀 이름이 바뀐 것에 아무도 관심 없다. 단순히 명패 놀이를 하고 싶었던 것이 아니라면 나는 왜 굳이 새롭게 팀 이름을 붙였는가. 역할이 달라지면 일하는 방식도, 성과도 달리 생각해야 한다.
‘리서처’로 일할 때는 ‘리서치를 잘하는 것’이 성과였다. 좀 더 엄밀하게 데이터를 수집하고, 분석하고, 가공하고 다듬는 일에 신경을 많이 썼다. 그러나 ‘리서치 팀’을 맡게 되면서 성과를 두 가지 질문에 대한 답을 해야 했다.
Q. 리서처가 아니라 리서치팀의 성과는 어떻게 측정하고 만들지?
Q. 그리고, 성과를 잘 내려면 어떤 부분에서 내가 달라져야 하지?
그리고 진짜로 일 년 내내 이 두 가지 질문을 고도화하고, 대답하는 일만 했다. 다는 못하지만, 간단하게 공유해보려고 한다.
Q. 리서처가 아니라 리서치팀의 성과는 어떻게 측정하고 만들지?
리서치 ‘팀’의 목표와 역할, 프로세스 만들기
조직의 3대 요소는 목표, 역할, 프로세스다. 따라서 이 세 가지로 나눠서 조직의 집짓기를 시작했다. 1인가구 900만 시대다. 혼자 살더라도 그럴듯한 집에서 살고 싶은데, 무려 셋이나 일하는데 아무렇게나 일한 순 없지 않는가.
1) 목표 : “인사이트는 성과가 아니다.”
팀으로 일한다는 것은 같은 목표를 가지고 일한다는 것이다. 그러므로 ‘수준 높은 유저 리서치를 한다’는 절대 조직의 목표가 될 수 없다. 왜냐하면 이것은 개인이 해야 할 ‘역할’ 이지 목표가 아니기 때문이다. 역할은 팀의 목표가 될 수 없다.
“저의 목표는 세계 최고의 디자인을 하는 것입니다.” 같은 다짐은 좋은 말이다. 하지만 조직은 내가 어떤 디자인을 하는지 관심이 없다. 대표가 듣고 싶은 말은 이것이다. “저의 목표는 제품을 쓰는 고객이 감동을 받게 하는 것입니다. 그러기 위해서는 저는 세계 최고의 디자인을 할 것입니다.”
팀을 세팅하면서 여러 사례 조사를 했고(Spotify와 Canva의 사례가 도움이 가장 컸다.) 데이터 분석가와 UX리서처를 한 팀으로 매니징 했던 분의 조언을 참고해서 팀의 목표를 딱 두 가지로 정했다.
1. 리서치/분석을 수행하여 얻은 데이터를 임팩트 있는 인사이트로 가꾸기.
2. 인사이트로 조직 전체의 의사결정 성과 높이기
그러므로 리서치팀의 성과 = 의사결정 성과가 되었다.
2) 역할 : “역할은 하는 일의 나열이 아니다.”
역할은 하는 일의 집합이 아니다. 목표를 달성하기 위해 필요한 역량을 잘 설명할 수 있어야 한다. Insights팀의 목표는 ‘의사결정 성과 높이기’였다. 이 목표 자체가 팀의 알파이자 오메가이다.
리서치/분석하기를 잘하려면 UX리서처가 고객 인터뷰를 (혹은 다른 방법론을) 잘 수행하고, 데이터 분석가가 데이터를 잘 수집하고, 분석하고, 시각화하면 된다. 그런데 조직의 의사결정은 어떻게 하면 높일 수 있는가?
팀을 세팅하면서 UX리서처와 데이터 분석가 모두에게 새로운 역할을 추가했다.
조직의 의사결정을 이해하고, 각 이해관계자 관점 및 요구 이해하기
의사결정 성과를 높이려면, 의사결정을 잘 이해해야 한다. 누가, 무엇을, 왜, 어떻게 결정하는지 모르는데 어떻게 의사결정 성과를 높일 수 있나? 이를 잘 수행하기 위해 주요 의사결정을 팔로우 업하는 자리를 만들거나, 팔로우 업하는 활동을 업무에 추가했다. 이는 리서치팀이 주도적으로 ‘조직에 가장 큰 도움이 되는 의사결정’을 찾아서 일을 할 수 있는 무기가 되었다.
3) 프로세스, “프로세스가 항상 필요한 것은 아니다.”
프로세스에 대해서는 이전에 쓴 글도 있거니와 퍼블리에도 기고한 글('데이터 파워'를 잘 내는 조직의 비밀, UX 리서치)이 있어서 길게 쓰진 않겠다. 핵심은 리서치나 분석이 조직 전체에 스며들게끔 하는 ‘참여와 공감’을 원칙으로 하는 프로세스를 만들고, 지키며 발전시켜나가고 있다.
운영하면서 느낀 점은, 규칙이나 체계를 만드는 것 그 자체는 중요하지 않다. 중요한 것은 지키고 발전시키는 것이다. 이 부분이 매우 어렵고도 도전적인 부분이다. 만들어 놓은 내가 지키지 않으면, 혹은 지키라고 말하지 않는다면 어떤 팀원이 그렇게 일하려고 하겠는가. 여전히 어려운 부분이지만 주기적으로 회고하면서 나아가고 있다. 그래도 스스로 칭찬할 점은, 지금 스케일에서는 꽤나 잘 지켜진다.
한 마디 덧붙이자면 ‘협업하는 사람의 수’가 적을 때는 프로세스를 굳이 만들 필요가 없을 뿐 아니라 프로세스가 오히려 일을 방해한다.
야심한 밤, 두 명이서 라면 하나를 끓인다고 가정해보자. 물을 끓이는 사람, 봉지를 뜯는 사람, 수프 양을 결정하는 사람을 나누고 그 순서(프로세스)를 정하고 라면을 끓여본 사람은 아무도 없을 것이다. 왜 그러지 않는가? 그러는 시간에 그냥 끓이는 게 빠르기 때문이다. 프로세스는 목표와 역할이 명확하고 서로 같은 맥락을 가지고 있다면 필요하지 않다.
그런데 라면을 100명이 먹어야 한다면, 사람 10명은 필요하다. 10명이 넘게 일할 땐 상황이 다르다. 역할과 프로세스가 명확하지 않으면 서로 물을 붓다가 맹맹해지거나, 라면을 다 끓였는데 젓가락이 준비되지 않아 찾다가 라면이 다 불어버릴 것이다.
‘리서처’로 일할 때는 협업 상대가 많지 않았다. (그리고 조직이 매우 작았다.) 그러나 리서치 팀으로 일하면서 협업 상대(팀)는 훨씬 많아졌다. 그렇기 때문에 프로세스를 다듬는 작업을 연초에 서둘렀고, 나머지 1년은 다듬고 발전해나가는 시간으로 활용했다. 리서치팀 내부는 여전히 3명이기 때문에 (라면 하나 끓이기 상황) 내부에서 협업할 때는 목표와 역할만 나누고 프로세스는 아직 느슨하게 두고 있다.
Q. 그리고, 성과를 잘 내려면 어떤 부분에서 나/팀이 달라져야 하지?
옆 팀의 역량, 레버리지 해서 리서치하기 : ‘따서 갚을게.’ 식 리서치를 하자.
‘리서치팀’으로 높은 성과를 내기 위해 가장 크게 변한 것은, 내가 리서치에서 기여하는 바가 적어졌다는 것이다.(엥..?)
나 혼자 무언가를 분석하는 것보다 둘이 하나의 데이터를 들여다보면 토론을 통해 데이터의 해석이 더 풍부해진다. 마찬가지로 ‘리서치팀’도 다른 팀의 관점과 역량을 흡수하면 더 좋은 리서치를 할 수 있다.
어떻게 하면 그들의 역량과 관점을 흡수할 수 있을까? 에 대한 고민의 답은 ‘그냥 같이 일해버리기’였다. 제품 개발은 혼자 못한다. 디자이너도, 개발자도, 기획자도, 마케터도, 모두가 협업해야 한다. 그렇다면 리서치는 왜 우리끼리(리서처, 분석가) 하나?
돌아보니, 리서치팀의 성과를 ‘내’ 성과라고 부르기엔 참으로 애매하다. 왜냐하면 나보다 다른 사람이 한 일이 훨씬 많기 때문이다.
“저기요 00님들, 제가 이런이런 기능을 검증하는 리서치하려고 하는데 저 대신 마케팅도 해주시고 프로토타입 디자인도 좀 해주시고.. 개발도 좀 해주시고 그러시면 안 될까요?”
“제가 왜요?”
“2배로 따서 갚을게요.”
“….?”
