스타트업, KPI와 더불어, OKR...
작고 기민한 조직, 그리고 뚜렷한 목표.
OKR (Objectives and key results)
조직의 목표를 설정하고, 그 결과를 추적, 관리하여 목표에 도달할 수 있도록 하는 방법을 의미한다.
앤디 그로브(Andry Grove)에 의해서 1970년대에 처음 생각된 개념이고, 구글에서는 이 OKR을 기반으로 목표 설정 프레임워크를 구성하고, 그 이외의 유니콘으로 성장한 회사들이 이 방법을 따라서 움직였다.
가장 구체적으로 OKR을 완성한 존 도어의 OKR규칙은 2가지이다.
1. 목표가 구체적일 것.
2. 목표를 도달하기 위한 주요 결과에 대해서 구체적으로 예측할 것.
보통 이야기하는 비전과 미션의 또 다른 변형으로 인식될 수 있다. 하지만, OKR에서 이야기하는 '목표'와 '결과'는 언제나 측정 가능한 것을 구체적으로 기술한다.
특히, IT서비스를 중점적으로 동작하고, 마켓에 대한 검증이나, 비즈니스 모델을 확인하기 위해서 기민하게 움직여야 하는 스타트업에게 이 OKR은 매우 효과적이다.
KPIs(Key performance indicators, 핵심 성과 지표)와 유사해 보이지만, OKR과는 보는 관점이 다르다.
OKR은 이루고자 하는 목표에 대한 구체적인 수치를 의미하고,
KPI는 보고를 위한 수치와 직원들의 일상적인 업무, 특히. 매일 처리하는 업무들에 대해서 지수 화하는 것을 의미한다.
대부분 KPI는 일, 주, 월의 지표로 구성되고, OKR은 분기와 년으로 지표가 구성된다.
스타트업에서 생각하는 분기와 년의 전략적인 의사결정 과정은 OKR을 중심으로 기술되는 것이 맞다.
그리고, OKR을 설정할 때에 실수하지 말아야 할 것은 너무 많은 OKR은 의미 없다는 것이다.
주변의 경험들을 수집해보면, 최대 4개 이상을 넘기지 않아야 한다. ( 엄청 거대한 구글의 규모에서도 5개를 넘지 않는다. ) 초기 시작하는 스타트업은 OKR은 분기에 1개 정도 설정하고, 목표를 도달한 다음에, 2~3개 정도로 설정하면서 분기의 구체적인 목표를 설정하는 것이 매우 효과적이다.
특히, 스타트업의 경우 해야 할 일과, 할 일, 밀린 일들이 엄청나게 많기 때문에, 창업 초기에 2~3개 분기까지는 분기에 1개 정도의 OKR로 구동하고, 그 목표가 달성되는 단계를 충분하게 훈련된 이후에 2~3개로 늘리는 과정을 수행하는 것이 좋다.
보통, KPI는 매우 보수적으로 꼭, 도달해야 하는 지표로 설정된다.
하지만, OKR은 120%의 목표로 설정되는 것이 좋다. 전력을 기울여서 진행해도 도달하기 어려운 정도의 높은 목표를 잡는 것이 매우 중요하다. 그리고, 또 하나 중요한 것은 이 OKR에 대한 목표 달성을 통해서 내부 인사제도에 영향을 주거나, 팀의 해체나 성과급 등의 형태로 영향을 주면 안 된다.
KPI는 보통 인사에 영향을 주는 최소 단위로 구성되지만,
OKR은 조직이 나아가야 할 최선의 방향성을 목표로 하기 때문에 이에 대한 실패의 두려움이 없도록 조직에게 설정되어야 한다.
OKR을 설정하기 위해서 가장 좋은 '조직원'에게 주는 메시지는 다음과 같다.
'다음 분기에서 우리 조직이나 팀은, 어떤 변화를 가질 것인가?'
'어떤 서비스가 개선되어야, 다른 서비스에 매우 큰 영향을 가질 것인가?'
'다음 분기에서 어떤 서비스를 구성해야, 마켓에 영향을 줄 것인가?'
등의 질문과 브레인스토밍이 매우 효과적이다.
그리고, OKR의 목표들은 120%를 목표로 하되, 대부분은 70% 정도 도달하면 성공적이라고 평가하는 것이 매우 좋다. 그 이유는 매우 공격적이고 도달하기 어려운 목표를 설정하기 때문이며, 이 목표가 실패했다고 하더라도, 너무 실망하지 않으면 된다.
대부분 50% 이하의 결과가 나오면, 내부 역량이나 목표 설정이 잘못된 것으로 인지하는 것이 좋다.
제대로 OKR을 설정하게 되면 대부분의 수치는 65~76% 정도의 결과로 나타나게 되며,
90%를 넘기는 경우에는 너무 소극적으로 OKR을 잡은 것이므로, 조직의 역량과 구체적인 방향을 좀 더 수정해야 하는 것으로 결론을 잡는 것이 매우 좋다.
그렇다면, 목표는 그렇게 설정하고 평가하면 되는데.... '주요 결과'는 어떻게 설정하는 것이 좋을까?
대부분 '주요 결과'를 Task나 할 일(ToDo)의 형태로 기술하는 실수를 한다.
가장 잘못된 '주요 결과'는 다음과 같다.
'이번 분기에 특정 서비스를 출시한다'는 형태로 '주요 결과(KR)'을 잡는 것은 잘못된 것이다.
정확한 'KR'은 다음과 같이 설정한다.
'특정 서비스를 출시하여 분기 사용자 유입량을 20% 증가시킨다'
기능이나 서비스, 목표에 대해서 구체적으로 서술하는 것이 'KR'을 잡는 기본 규칙이다.
그리고, 구체적으로 정량적으로 판단할 수 있는 '수치'로 표현되는 것이 매우 시각적으로 보이며, 이를 통해서 조직원들을 독려하는 수단으로도 활용이 되고, 그다음 목표를 위한 '전략'이 되기도 한다.
매우 당연하게, OKR의 주요 결과들이 세워지면,
조직원들에게서 다음과 같은 이야기가 나와야 한다.
'와~ 이번 분기에 저 결과를 얻을 수 있겠어?'
그렇게 잡는 것이 OKR을 제대로 잡은 것이라고 할 수 있다.
또한, 조직 전체의 OKR이 잡히고, 각 조직 내부의 세부적인 팀, 조직원들이 개별적으로 그 결과를 도달하기 위해서 각자의 타스크나 팀에 대한 구체적인 목표들이 잡히는 것이 좋으며, 이 역시 OKR의 형태를 따라도 큰 무리가 없다.
가장 중요한 것은 큰 전략적인 OKR이, 각 팀과 조직원들의 구체적인 비전과 미션의 형태로 인지되고, 이를 구체적으로 수치화하는 달성 방안에 대해서 인식하게 되면 되는 것이다.
스타트업은 정말 일도 많고, 의사결정의 과정도 복잡하며,
그 단계도 계속 진화한다.
마켓의 인식과 분석에 따라서도 이 역시 확대된다.
특히, 이 세상에 없는 것을 만들고 있다면,
OKR은 매우 효과적이다.
도달하고자 하는 목표와 우선순위, 결과에 대한 예측을 위한 매우 좋은 훈련법이고, 조직을 통솔하는 매우 효과적인 방법이다.
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특히 개발팀의 경우에 이 과정은 매우 효과적입니다.
비즈니스의 변화, 서비스의 개발과정과 아키텍처, 구체적인 목표와 개발 단위의 변화 포인트,
구체적인 골...
특히, 이번 분기에 웹개발자들에게 제시된 구체적인 목표 역시,
OKR의 하나이죠.
OKR은 구체적으로 그 방법론이 아니더라도,
조직을 운영하는 디렉터나 팀장들에게도 매우 유용한 방법입니다.
자연스럽게 접근해보시죠.
