스타트업, 의사결정 과정에 대한 짧은 조언...
당장의 기준과, 미래의 기준은 어느 정도로 설정해야 하는가?
스타트업 창업 후에 조직을 운영하고,
팀과 비즈니스를 진행하는 과정에서 수많은 의사결정의 단계에서
리더와 리더그룹은 괴로운 결정들을 해야 한다.
버려야 하기도 하고, 참아야 하기도 하고,
괴로운 결정을 하기도 해야 한다.
이런 의사결정 과정에서 풍부한 경험과 인사이트가 있다면, 보다 빠르게 진행할 수 있겠지만,
대부분의 스타트업들은 불행하게도
그런 경험이 풍부한 경험자들은 거의 없다고 봐야 한다.
아니, 경험자들이 있다고 하더라도...
의사소통하는 동료들과 의견 일치를 보기 어렵기 때문에...
이 과정은 매우 고통스러운 것들이다.
이 과정 속에서 작게나마 의사결정에 도움이 되었으면 하는 생각에 몇 가지 정리해본다.
물론, 이런 것에 도움이 되는 글이나 해외의 케이스들의 자료들이 많이 있다.
다만, 해외의 창업과정에서 도움이 되었던 시나리오들은 한국의 스타트업에게는 조금 맞지 않는 것들이 있다.
마켓의 규모나 시장의 규제와 환경, 정부의 움직임 등으로 '규모의 경제'가 거의 나오지 않는다.
그래서, 장기 목표나 큰 그림으로 움직이는 '의사결정'과정은
한국의 스타트업에게는 어울리지 않는다.
짧고, 빠르게 매출이나 이익을 얻어야 하고, 결과를 만들어야 하는 것이 우리의 현실이다.
꽤 유명한 넷플릭스의 '캐나다 원칙(The Canada principle)'이라는 것이 있다.
'위기의 순간에 미래에 집중'하라는 이 원칙은 나름 의미가 있다. 다만, 다음의 조건이 만족되어야 한다.
1. 마켓의 규모가 글로벌인 경우. ( 혹은 미국처럼 규모가 큰 경우 )
2. 충분한 투자시장과 기본이 든든한 비즈니스 모델과 경쟁하는 경우.
3. 대체할 사업대상의 '규제'나 '정부'의 개입, 생태계의 경직성이 없어야 함.
결론적으로 마켓의 규모가 어느 정도 사이즈가 있기 때문에, 장기적인 관점에서 의사결정을 하는 것이 충분하게 도움이 된다는 뜻이다. 안타깝지만, 한국의 스타트업에게는 맞지 않다.
넷플릭스 방식으로 운영하면, 한국에서는 초기 투자금 대부분을 미래를 위해서 사용하다가 망하기 쉽다. 너무 먼 미래와 너무 큰 마켓을 고려한 계획과 실행은 대부분 실패한다. 그냥, 참고하기만을 권한다.
( 물론, 그 관점은 분명하게 도움이 된다. 그 '관점'만 기억하자. )
이처럼, 누군가 성공한 방식은 따라서 한다고 나에게 큰 도움이 되지 않는다.
그것은 그들의 성공 이유나 방식들을 '성공'이후에 나열한 것이기 때문에...
혹은, 그 사람이 가진 장점이나 배경, 스토리, 운에 대해서 제대로 알고 있지 못하기 때문에 큰 도움이 되지 못한다.
그렇다면, 한국의 상황에서는 이 방식이 어떻게 되어야 할까?
20년 정도 한국의 벤처와 스타트업에 참여해본 경험과 인사이트를 기준으로...
많은 실패를 해봤기 때문에... 최소한, 실수를 줄이는 방법에 대해서 필자 개인적인 인사이트를 정리한 것이다.
스타트업을 처음 하는 리더이거나, 스타트업에서 개발 리딩을 하는 개발 리더라면 일부 도움이 되기를 바란다.
사족이 길었다. 잡담을 끄적거려보자.
먼저, 한국의 벤처와 스타트업을 운영해왔던 경험자들은 의사결정을 어떻게 하는지 알아보자. 특히, 개발과 관련된 부분과 기획, 마케팅과 관련된 부분으로 조금은 줄여서 살펴보자.
이런 기준으로 판단한다고 정리할 수 있다.
1. 경험자들은 문제에 대해서 단기적인 결과와 장기적인 결과에 대해서 경험으로 추측한다.
2. 단기적인 결과에는 문제가 있지만 장기적인 결과에 따라서 의사결정의 중요한 축으로 판단한다.
3. 각각의 문제에 따라서 단기적인 결과와 장기적인 결과의 기준을 다르게 생각한다.
4. 비즈니스 상황과 서비스 개발이나 프로덕트 구현체에 대해서 의사결정의 중요 영역으로 판단한다.
5. 크게 기업의 존폐 여부, 단기 손익의 문제, 사람과 인력의 문제, 마케팅과 브랜딩 문제, 기업의 비전 문제의 크게 5가지 정도로 구분하여 의사 결정한다.
의사결정의 과정은 이슈를 단순화해서 단기적인 문제와 장기적인 문제 어디에 집중할 것인가에 대해서 결정을 해야 하고, 이에 대해서 '판단'하는 것이다.
대부분, 단기적인 '판단'을 위해서 의사 결정하는 것을 권하지 않는다.
중요 의사결정의 단계에 도달했다면, 장기적인 판단을 위해서 결정하는 것이 매우 효과적이다.
하지만, 대부분 너무 짧은 기준으로 '판단'하는 과정으로 스타트업들은 진행이 되는데, 이런 상황은 '현업'담당자들의 의견을 최대한 존중하는 것이 좋고, 중요한 의사결정의 단계는 장기적인 것에 집중하는 것이 좋다.
장기적인 관점을 기준으로 두고, 단기적인 의미를 계속적으로 파악해야 한다.
각 상황에 대해서 어떻게 의사결정을 하는지 이야기해보자.
먼저 기업의 존폐 여부에 해당되는 정도의 중요한 의사결정의 경우에는 어떤 기준으로 판단을 해야 할까?
단, 스타트업의 단계에 따라서 조금은 다를 수 있다.
만일, 현재 단계가 스타트업의 초기단계이고, 펀딩을 6개월 이후에 꼭 받아야만 한다면, 의사결정의 기준에서 단기적인 기준은 1개월, 장기적인 기준은 6개월이라고 보면 된다. ( 결국 자금사정과 회사의 체력이 의사결정 과정의 중요한 기준이 된다. )
그리고, 주요한 기준들을 나열해보자.
- 1개월 이내에 해당 내용이 결정되지 않는다면 해당 문제는 펀딩을 받는 것에 심각한 문제를 일으키는가?
- 6개월 이내에 해당 내용이 결정되지 않는다면 해당 문제는 펀딩을 받는 것에 심각한 문제를 일으키는가?
자기 자신에게 질문하고, 주요 의사결정권자들이 모여서 시나리오를 나열하고, 그 내용과 문제에 대해서 고민해보자. 그럼 판단할 수 있을 것이다. 과연 어떤 결정을 해야 하는지....
두 번째, 단기 매출의 문제에 대한 의사결정을 해본다고 하자.
이 경우는 대부분 비즈니스 모델이 동작하고, 매출을 증가시킬 것인가? 손익을 단기적으로 높여야 하는 것이 의미 있는지에 대해서 의사결정을 하는 과정에 해당된다.
보통, 매출이나 손익에 대한 기준은 기업마다 기준이 조금씩 다르다. 단기적인 2개월, 장기적인 1년으로 설정할 수 있으나, 보통 의사결정의 선택에 의해서 얼마나 여파가 발생하는지를 고려해야 한다. 이 역시, 기준이 가장 중요하다. 중요한 의사결정 과정에서 특정 기능이나 서비스에 대한 여파로 계산이 된다면, 대부분 단기는 1년, 장기는 3년을 기준으로 하는 경우가 많다.
( 이것도 회사의 체력에 따라서 기준점이 달라진다, 짧게는 단기 1개월, 장기 3개월로 보는 초기 스타트업의 단계도 많다. )
질문해보자.
- 1년 이내에 해당 의사결정을 통해서 서비스를 개발하지 않는다면, 어떤 문제를 일으키는가?
- 3년 이내에 해당 의사결정을 통해서 서비스를 개발되지 않는다면, 어떤 문제를 일으키는가?
이 기준에 따라서, 해당 서비스에 대해서 의사 결정할 수 있다.
그리고, 단기적은 의사결정에 의해서 버려지는 것들을 너무 두려워하지 말자. 버틸 수 있는 체력과 기준에 따라서, 의사결정의 기준은 달라진다.
세 번째, 사람과 인력의 문제에 대해서 고민해보자.
가령, 중요한 사람이 퇴사에 대한 요청이 왔거나, 문제가 있다고 생각해서 해당 멤버를 내보 내에 한다고 생각하면 된다. 이 사람을 잡아야 할까? 아니면, 내보내고 새로운 사람을 뽑아야 할까?
그 사람의 기준이나 조건에 대해서 고민해야 한다.
매우 당연하지만, 기준은 설정해야 한다. 1년에서 3년인가? 1개월에서 3개월인가?
질문해보자
- 1년 이내에 해당 멤버가 빠지게 되면 어떤 문제가 발생하는가?
- 3년 이내에 해당 멤버가 빠지게 되면 회사에 중요한 문제가 발생하는가?
어떤 식으로 판단할 것인가?
너무 먼 미래는 큰 의미가 없다. 스타트업은 현재 사용할 수 있는 체력과 리소스로 최대한의 것을 추구해야 한다.
네 번째, 마케팅과 브랜드의 문제
마케팅과 브랜딩의 이슈들은 단기와 장기의 기준이 많이 다르다.
질문해보자
- 1개월 이내에 해당 마케팅을 하지 않으면 어떤 마케팅 이슈가 발생하는가? 매출에 영향을 주는가?
- 3년 이내에 해당 마케팅이 빠지게 되면서 발생하는 이슈는 무엇인가?
다섯 번째. 기업의 비전 문제
기업의 비전 문제는 또 다른 것이다. 짧은 비전이란 존재하지 않는다. 대부분 단기적인 것이 아니라, 장기적인 것이면서 기업의 중요한 가치에 대해서 결정하는 것이다.
해당 기업의 비전에 포함되지 않는 다면, 3년 이내에 어떤 문제가 발생하는지 고민해보라.
그럼, 해야할 일들이 보일 것이다.
의사결정 과정에서 가장 중요한 것은 역시, 조직과 회사의 체력과 현재 의사결정에 대한 '기준점'을 명확하게 설정하는 것이다. 그리고, 이 기준에 대해서 조직원들 내부에서 충분하게 공유될 수 있도록 이야기되어야 한다.
OKR이나, KPI나... 이 기준을 통해서 움직여야 한다.
마지막으로...
의사결정과정에 '정답'은 없다.
다만, '최선의 선택'만 남게 된다.
그 선택이 '실수'가 된다면, 그 실수를 잊어버리면 된다.
그리고, 다시 그 '실수'를 하지 않도록 하면 된다.
그 뿐이다.
