초기 스타트업 전략적 팀빌딩
인사이터ㅣ32기ㅣ초기 스타트업 전략적 팀빌딩ㅣ토론클럽 후기
인재 채용은 비즈니스를 영위하는 모든 기업들의 가장 난이도가 높으면서 임팩트는 큰, 가장 중요한 숙제입니다. 인사이터에게도 예외는 아닙니다.
최근 인사이터에서는 신규 채용을 진행했습니다. 그간 지인 기반으로만 채용을 진행하고, 외부 공고를 통한 채용은 처음이었는데 직접 진행해보니 녹록지는 않았습니다. 2~3개월동안 여러 분을 만나뵜었지만 저희 Fit에 맞는 분을 찾고 모시는 과정이 쉽지 않은 시간이었습니다.
(정말 다행히도, 채용과정은 험난했지만 지금은 일도, 가치관도 너무 잘 맞는 좋은 분을 모시게 되었고, 함께 열심히 인사이터를 키워 나가고 있습니다. 커뮤니티 매니저는 현재도 상시 모집중이니 관심있는 분들은 살펴보세요 :))
현재시점에서 결과적으로는 가장 만족스러운 팀빌딩을 하게 되었지만,
돌이켜보면 이것은 저희가 채용 전략을 잘 짜고, 인재상을 잘 정립하고, JD로 잘 표현해서가 아니라 단순히 '운'이 좋았다는 생각이 듭니다. 그래서 한편으로 걱정도 됩니다.
앞으로도 지속적으로 인재분들을 영입하고, 팀빌딩을 해야 하기 때문에 운과 인연에 의존할 수는 없기 때문이죠. 확실한 채용전략과 노하우가 필요함을 느낍니다.
'어떻게 우리 회사로 핵심인재를 모셔올 수 있을까 ?'
'JD는 어떻게 써야 할까 ?'
'구직자 입장에서 우리 회사에 와야 하는 이유는 무엇일까?'
'지속가능한 조직문화와 일하고 싶은 회사는 어떻게 만들 수 있을까 ?'
등등 사실 답이 보이지 않아 답답한 질문들이지만, 꼭 나름의 답을 찾아야, 결국엔 제대로 된 팀빌딩을 해나갈 수 있고 지속가능한 비즈니스를 만들 수 있을 것입니다. 아마 회사의 채용을 담당하고 계시거나, 팀리더 또는 대표라면 모두 공감하실 거라 생각해요.
최근 인사이터에서 진행중인 토론클럽 '초기 스타트업 전략적 팀빌딩' 2회차 모임에 다녀왔습니다. 해당 모임의 마스터님은 스타트업에서 5인부터 50인의 규모로 클 때까지 People팀을 리딩해 오셨던 분입니다. 2회차 모임을 들으면서 제가 그간 고민하던 것들에 대해 어느정도 해결의 실마리가 보이기 시작했습니다. 이렇게 좋은 토론클럽 모임의 1회차를 놓친게 너무 아쉬울 정도로요. 오늘은 모임에서 제가 얻었던 인사이트들을 공유해 보고자 합니다. 채용을 진행해야 하는 리더분들에겐 핵심인재를 어떻게 정의하고, 핵심인재 이전에 본질적으로 어떻게 컬처덱을 잡아야 하는지 담아보려고 해요. 그리고 이직을 하거나, 취직을 준비하시는 분들에게도 '회사가, 해당직무가, 그리고 조직문화가 나와 Fit한가' 라는 회사를 바라보는 또하나의 View를 갖게 된다는 점에서 도움이 될 것 같아요.
INTRO
우리가 채용에 대해 이야기 하기 전에 먼저, 더 본질적인 것에 대해 이야기해 보고자 합니다. 바로 조직문화입니다. 여러분들은 조직문화가 무엇이라고 생각하시나요 ?
마스터님은 조직문화를 이렇게 정의합니다.
"조직문화는 WHO와 HOW의 문제이다."
결국 조직문화란 누구와 그 일을 할 것이고, 어떻게 일할 것인가를 의미합니다.
채용은 여기서 WHO에 해당합니다. 누구와 함께 하는가는 비즈니스의 운명을 좌우하기에, 채용은 비즈니스의 가장 중요한 활동 중 하나입니다. 사람이 만사라고, 모든 비즈니스는 사람을 통해서만 키울 수 있고, 함께 하는 사람이 누구냐에 따라 회사의 미래가 달라지기 때문입니다. 그래서 다들 '핵심인재, 핵심인재...' 하는 것 같습니다. 그럼 이제 본격적으로 핵심 인재에 대해 이야기해 보겠습니다.
핵심인재란 무엇인가 ?!
여러분이 스타트업의 팀리더, 채용담당자, 회사 대표라면 핵심인재를 어떻게 정의하고 계신가요 ?
회사일을 내 일처럼 해줄, 주인의식이 큰 사람이면 좋겠다
성걱도 좋고 사교성도 좋아, 팀원들이랑 조화될 수 있는 사람이면 좋겠다
초기 스타트업일수록 일당 백을 해야 하니까 멀티 플레이가 가능한 사람이면 좋겠다
요새는 어떤 직무든간에 데이터 분석역량이 중요하니까, 데이터 보는 시각도 있었으면 좋겠다
눈치도 빠르고, 센스도 있는 감각적인 사람이면 좋겠다.
핵심인재라고 하면 사실 이러한 인재상들이 떠오릅니다. 저 또한 핵심인재라고 생각하면 이런 역량을 가진 사람이라 막연히 상상했던 것 같습니다. 하지만 !
이런 수퍼맨같은 사람은 있을 수 있겠지만 흔지 않죠. 더불어 본질적으로 수퍼맨이 과연 우리회사에 필요한 '핵심인재인가'라는 측면에서 재고해 보아야 합니다.
스타트업 팀빌딩 모임에서 강의를 듣고, 멤버분들과 토론을 진행하면서 생각이 조금 바뀌었습니다.
본질적으로 핵심인재는 저렇게 획일화할 수 없다는 전제로 핵심인재가 재정의 되어야 합니다. 먼저 핵심인재는 왜 획일화될 수 없을까요 ?
회사마다 중요하고 필요한 부분이 다르기 때문입니다.
나아가서 업종별로, 그 회사가 초기인지, 중견기업인지, 대기업인지 등 Stage별로도 달라지고, 우리 기업의 조직문화에 따라서도 인재의 정의가 달라질 수 있습니다.
예를 들어, 인사이터에서 커뮤니티 매니저를 채용한다고 한다면, 꼭 수퍼맨 같은 사람일 필요는 없습니다.외려 아무리 개인적인 능력이 좋아도, 인사이터에서 일하는 방식과 조직문화와 Fit 하지 않으면 다른 곳에서 핵심인지일 수 있어도, 우리 회사에서는 핵심인재가 아닐 수 있죠. 동일한 맥락으로, 개인적인 능력이 수퍼맨 같은 사람이 아니더라도, 그 사람의 특질에 따라 인사이터의 커뮤니티 매니저 직군에서는 꼭 필요한 핵심인재일 수 있습니다.
결국 핵심인재의 인재상이라는 것은 '어떤 회사'인가에 따라 달라질 수 밖에 없습니다. 사실 저도 그렇고, 많은 리더들이 이 부분을 간과하기 쉬운데, 뒤통수를 한대 맞은 듯이 편견을 깨는 기분이었습니다.
KEY QUESTION
Q. 우리 회사, 현재 채용중인 직군에서의 인재 정의를 한다면?
핵심인재를 정의하기 위해서는
우리 팀, 우리 회사가 일하는 방식부터 정의해야 한다
그렇다면 핵심인재를 어떻게 정의할 수 있을까요 ?
가장 먼저 우리가 일하는 방식부터 정의해야 합니다. '일하는 방식? 그게 뭐지? 우린 그렇게 정해진게 없는데?'라고 할 수 있지만 지금 막 세팅된 팀이 아니고, 어느정도 회사를 운영해 온 팀이라면, 문서로 규정화되어 있지 않아도, 그 팀만의 고유의 일하는 방식과 가치관, 문화와 관습 같은 것들이 존재하기 마련입니다.
보통 작은 팀에서는 '대표가 일하는 방식'을 따라가게 마련입니다. 그래서 작은 팀의 일하는 방식 = '대표가 일하는 방식'이라고 봐도 무방합니다. 그래서 처음 '스타트업 전략적 팀빌딩' 마스터님도 컬처 Deck을 만들 때 팀원들이 일하는 방식을 관찰하면서 동시에, CEO 인터뷰를 면밀하게 진행했다고 하네요.
일례로 마스터님이 몸담으셨던 스타트업에서는 초기 5명에서 40명이 될 때까지만 해도, C-level들은 7일 풀타임 근무로 일하셨다고 합니다. 초기 제품의 MVP 검증과 개선을 위한 활동, 고객 만족도를 높이기 위한 All Time CS, 제품 개선 활동들 때문이었는데요. 모두 품이 많이 드는 일인데, 여느 스타트업이 대부분 그렇듯 리소스는 적어 어쩔 수 없이 생산성 극대화를 위해 갈아 넣을 수 밖에 없었던 상황이었던 거죠. 최근에서야 주 6일로 바꿨다고 합니다. C-level들이 이러한 일하는 방식과 관습을 갖고 있다면 다른 구성원들의 회사에서 일하는 방식과 문화도 C-level을 따라 흘러갈 수 밖에 없습니다. 해당 스타트업의 직원분들은 일에 기본적으로 욕심이 있고, 능력있는 동료와 일을 하는 것에 자부심을 느끼고, 휴일에도 이슈가 있으면 대응하는것에 거리낌이 없다고 합니다. 신규채용시 '우리와 잘 맞아보이는(?), 능력있는 동료'이 지원했다고 하더라도, 워라벨이 훨씬 더 중요하다는 개인적인 가치관을 갖고 있다면 이 회사와는 Fit한 인재는 아니질도 모릅니다.
고개가 끄덕여지는 부분이었습니다. 인재 채용을 할 때 우리 회사와 잘 맞는지 보기 위해서는 먼저 우리 회사사에 대한 정의가 사전에 필요하고, 그 정의는 결국 '일하는 방식에 대한 정의'로부터 나오겠구나라는 생각이 들었습니다. 결국 채용이전에 우리는 가장 먼저 해야 할 일은 일하는 방식에 대한 정의를 바로 세우는 것입니다.
따로 규정해 놓은 것은 없지만, 저 또한 이번 기회가 개인적으로 추구하는 일하는 방식에 대해 고민하는 계기가 되었습니다. 예를 들어 걔중 하나를 소개해 드리면 '개인의 암묵지는 없어야 한다'입니다. 업무를 배분하는 과정에서 간혹 특정 직무에 대해, 팀이 아니라 특정 개인 한 명이 해당 일을 맡을 때가 있습니다. 시간이 지나면서 그 업무에 대한 경험과 인사이트, 자료와 문서들이 쌓이게 될텐데 많은 회사에서 그러한 암묵지가 해당일을 하는 개인의 컴퓨터에만 존재하는 경우가 다반사입니다. 회사의 역량으로서 Equity가 쌓이기 힘든 상황이죠. 이런 맥락에서 저는 개인의 경험과 노하우, 해당 업무에 대한 인사이트들이 조직 공동의 역량으로 치환되기 위해서는 반드시 모든 자료가 아카이빙 되어야 한다고 생각합니다. 다양한 업무에 대한 파편화된 문서들과 자료들이 공동의 양식으로 재구성되고, 아카이빙되고 조직내로 전파되어야 조직의 노하우와 역량으로 전환될 수 있다고 믿습니다.
이런식으로 일하는 방식에 대한 중요한 가치관 하나를 적어나가다 보니, WHO(누구를 뽑을 것인가)와 연결지어 갈 수 있었습니다. 예를 들어, 혼자 일하는 것을 좋아하고, 혼자 일하는 게 익숙한 사람보다는 '협업'과 '정리'를 좋아하는 사람을 채용하는게 인사이터에 더 적합할 수 있다는 생각이 들었습니다.
모임 중 토론과정에서 다른 멤버분들이 이야기했던 내용들도 흥미로웠습니다.
현재 사이드 프로젝트로 협업툴을 만들고 계신 카카오 개발자 님은 이미 함께하고 있는 팀의 컬처덱을 만들어 놓으셨는데, '일은 동굴이 아니라 광장에서 일하는 것이다'가 중요한 가치중 하나라고 소개해주시기도 했고, 또 누군가는 사내에 암묵적으로 '내가 하는 일은 우리 회사의 특정 지표에 영향을 줄 수 있어야 한다'는 원칙이 깔려 있다고 소개해 주시기도 했습니다.
KEY QUESTION
Q. 우리 회사는 어떻게 일하고 있을까(일하는 방식 정의) ?
일하는 방식은 이렇게 회사마다 다른 특질들을 보이고 있고, 회사내의 문화와 관습도 다를 수 밖에 없습니다. 그래서 우리는 핵심인재를 정의하기 전에, 우리 만의 일하는 방식과 문화와 관습을 사전에 먼저 정리할 필요가 있습니다. 바로 이러한 내용을 Culture Deck (Culture Code)라고 부릅니다.
컬처덱 만들기 :)
사실 초기기업일 수록 컬처덱 따윈(?) 존재하지 않습니다. 생존이 늘 시급한 우선순위이고, 당장 내일과, 당장 다음달이 중요하기 때문에 그럴 여유가 없죠. 하지만...
저는 이번 모임에 참여하면서 조직이 더 커져 손쓰기 어려워지기 전에, 우리 회사와 문화가 이도저도 아닌 정체성으로 점철되고, 구성원들도 하나로 집결되기 어려운 문화가 자리잡기 전에, 반드시 컬처에 대해 생각하고 문서화시켜야 겠다고 느꼈습니다.
컬처덱을 만들 때 유의해야 할 점은 채용외에도 여러가지랑 연결된다는 것을 생각하고, 상세하게 적어야 한다는 것입니다.
컬처덱은 JD, 채용 브랜딩, 온보딩, 조직문화, 보상, 페널티, 1on1 Feedback, Do vs Don't의 사내규칙 등과 모두 동기화되고 조직문화와 관련된 모든 활동의 기준이 됩니다.
예를 들어 일단 컬처덱을 우리스러운 방식으로 잘 정리되게 되면, JD가 잘 기재될 수 밖에 없고, 우리 컬처에 맞는 사람이 지원활 확률이 높아집니다. 그리고 온보딩을 통해 컬처덱에 대해 잘 설명하게 되면, 추후 1on1 멘토링이나 피드백시 컬처덱의 나와 있는 공동의 합의된 일관된 기준으로 이야기하기 떄문에 듣는 사람도, 말하는 사람도 훨씬 더 갈등 없이 원활하게 진행할 수 있죠. 더불어 컬처덱에 Do와 Don't이 잘 명시되어 있다면 보상과 페널티에 대한 기준도 명확해 집니다. 이러한 활동 하나하나가 전파되고, 모든 인사제도와 일하는 방식에 녹여지게 되면, 결국 컬처덱이 문서로만이 아닌 우리 고유의 문화로 자리잡게 되는 것이죠.
강의를 듣고 멤버분들과 토론을 진행하며, 토스의 DRI 또한 이러한 근간에서 나왔다는 생각이 들었습니다. 그들의 보상체계와 같은 인사제도도 마찬가지죠.
오늘의 이야기를 정리해 보겠습니다. 결국 우리만의 일하는 방식을 규정하는게 먼저입니다. 일을 하는 방식이 규정화되어 있지 않다면, 우리가 그간 일했던 방식과 가치관, 보이지 않는 규범은 무엇이었는지 살펴보는 것입니다. 작은 회사라면, 대표가 일하는 방식을 되돌아 보는 것이 도움이 됩니다. 그 다음으로는 컬처덱을 통해 문서화시키는 것입니다. 그리고 이 컬처덱은 JD, 온보딩, 인사제도, Feedback과 연결될 수 있도록 잘 구축하고, 지속적으로 전파해야 합니다.
KEY QUESTION
Q. 여러분 회사의 컬처덱을 만든다면, 어떻게 만들 건가요 ?
지극히 성공확률이 작은 스타트업을 하고 있는 사람들은 여전히 좋은 팀원들과 함께 즐겁게 일하며, 위대한 일을 이루고 싶어하는 꿈을 품고 있습니다. 그렇다면, 지금이라도 컬처덱을 고민해 보세요. 내일도 중요하지만 하루 이틀 비즈니스를 할 게 아니라면, 5년, 10년, 그 이상을 지속가능하게 하는 힘은 컬처에 있을테니까.
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