작은조직에서 리더를 육성하는 법
By Wodian Grace Choi
리더의 역할은 모든 조직에서 중요시 여기지만, 특히 전체 구성원 수가 적은 규모의 조직은 더욱 크게 느껴지지요. 작은 조직일수록 맨파워의 중요성이 무엇보다 요구되고, 조직문화를 비롯해 구성원의 몰입과 리텐션에 이르기까지 조직 운영의 모든 요소에 리더가 영향을 미치기 때문인데요. 그러나 중요성에 대한 인지와는 별개로 사실 스타트업과 같은 작은 규모의 조직일수록, 리더십을 키울 수 있는 구체적인 방법과 조직내 리더 육성을 위한 투자에서는 크게 어려움을 느끼는 곳이 적지않습니다.
제가 컨설팅으로 만나는 중, 소기업에 근무하는 리더 직급을 대상으로 한 인터뷰에서 “우리회사는 인재원이 있거나, 인사 교육 시스템이 있는 대기업과는 달리 리더 육성의 ‘시스템’ 과 교육이 부족하다” 는 아쉬운 목소리를 자주 듣곤합니다. 그런데 정작 부재를 아쉬워하긴 했지만, 막상 교육과 관련해서 기회가 있다고 하더라도 바빠서 참여할 수 없었거나, 우리 조직과 상황에 특화된 내용이 아닌 다양한 구성원들이 모인 집합 형태의 외부 교육은 큰 도움을 받지 못했다는 이야기도 덧붙였지요.
특히 은연 중 대기업이나 해외 유수의 기업이 갖추고 있는 시스템을 이상적인 방향이라고 여기는 경향이 컸는데, 그래서 일부 기업에서는 인사나 교육관련 담당자를 채용할 때 대기업 경험이 있는 인사 담당자를 찾아, 육성 시스템의 노하우를 적용하기 위한 시도를 하는 조직도 있었습니다.
대기업 육성 시스템에 대한 집착은 편견, 최적화 모델을 찾아야....
사실 지난 수 십 년간 국내외 규모를 갖춘 기업들은 인재의 중요성에 대한 인식이 확산하면서 많은 노력과 투자를 기울였고, 인재 육성 시스템과 제도를 갖추기 위해서도 노력해 왔지요. 그러나 대기업의 인재육성체계가 성공했다고 평가하기는 어렵다고 생각합니다. 세상의 변화와 시대의 속도가 너무 빨라, 교육과정을 만들어 내고 시스템에 맞춘 리더를 육성해 내는 호흡과 현실 리더가 겪게 되는 과제의 종류와 다양성의 격차가 나기 시작했기 때문이지요. 그리고 대기업의 인재개발 육성 시스템은, 이를 주도하고 시행하는 ‘교육 팀의 성과’와 밀접히 연결되어 있을 수밖에 없기 때문에 많은 부분 실제 육성시스템의 프로세스와 결과물이 성과 측정을 위해 변질한 부분도 부인할 수 없습니다.
결론은, 별도의 팀을 조직하여 체계적인 방법을 통한 도입이 육성시스템이 잘 갖출 수 있는 이상적인 방법은 작은 기업일수록, 마음만 먹으면 리더의 수행을 위한 핵심 본질에 더 집중할 수 있으며 ‘애자일한(Agile)’ 시도를 통해 각 조직에 ‘최적화 (Optimization)’된 리더를 충분히 잘 디자인 해 나갈 수 있으니 타 기업의 육성 시스템을 비교할 필요가 없을 것 같다는 것입니다.
‘ 일을 통한 육성, On-demand Learning’
그렇다면, 시스템에 대한 부담을 줄이고 당장 시도해 볼 수 있는 응급처치 와도 같은 현실적 인재육성 방법은 무엇이 있을까요?
‘일을 통한 육성 ’에 초점을 맞추어 보는 것을 제안합니다. 말 그대로 일을 하고 있는 오늘의 상황에서 리더가 리더 스스로를 성장시키고, 차기 리더가 될 후보 군을 일로 육성하는 방법을 의미합니다. 이때 일을 통한 육성의 기본요건은 일을 ‘잘’ 주는 것과, 준 일을 ‘피드백’ 하는 것 크게는 두 가지인데요.
즉, ‘일을 잘 주고, 피드백 하는’ 딱 두가지를 잘 할 수 있는 코칭 스킬을 높일 수 있도록 리더를 도와주라고 이야기하고 싶습니다.
일을 어떻게든 줘야, 리더도 구성원도 다음 단계로 나아갈 수 있습니다. 구성원은 성장의 기회를 얻게 되고 그것을 통해 얻는 지식과 스킬이 업무역량으로 이어지지요. 또한 이를 수행하는 과정 중 업데이트가 필요한 부분에 대한 피드백을 통해 또 다른 과제를 수행할 수 있으니까요. 이 과정이 선순환 되면 일을 통해 자연스럽게 차기 리더로 육성될 수 있다고 생각합니다.
그런데 ‘일을 주는 것’ 이 그리 쉽지는 않은 일이지요. 특히 구성원에 대한 신뢰가 부족 할 때는 더욱더 어렵습니다. 일을 주었을 때 주어진 일이 실패하거나, 잘 마무리되지 못했을 경우 모든 불똥은 리더에게 튀어 이를 수습하는데 시간이 더 쓰일 거라고 불안하기 때문이지요. 그러나 일을 주지 못하면, 내가 할 일이 쌓이게 되고 그 일 더미에 파묻혀버리면 결코 리더가 되지 못합니다. 인간은 자신의 그릇을 환경에 따라 스스로 키워 가기도, 줄이기도 하니, 리더로서 그릇을 키워가기 위한 첫 번째 과제는 일을 줄 수 있어야 한다는 것임을 기억했으면 좋겠습니다.
다음은 준 일을 ‘피드백’ 하는 역량입니다. 일을 주기만 하고, 그 과정과 결과에 대해 피드백이 부실 하다면 사람은 자신이 어떤 목적에 있어 그저 소모되었다는 생각을 하게 되지요. 일을 통해 성장을 시킨다는 느낌을 강하게 주기 위한 좋은 방법은 그 일을 하는 모습과 과정을 자세히 살피고 관찰해서 적절한 피드백을 제공하는 것입니다. 이때 피드백은 잘했다 못했다는 1차원적인 평가가 아니라, 피드백의 가장 큰 신념은 무조건 더 나은 다음을 위한 방법을 함께(리더와 구성원이) 모색하겠다는 태도에서부터 출발해야 합니다. 잘했다면 어떤 부분이 좋았는지 반드시 행동과 프로세스상의 긍정적 요인을 표현하는 것이고, 부족함이 있었다면 내 입으로 말하기보다 가벼운 질문으로 시작해 보는 것이 훨씬 강력하지요.
“ 혹시, 지금까지 했던 것들을 살펴보니, 스스로 업데이트 되면 좋겠다고 생각하는 부분이 있나요?”
이 질문은 스스로 자신이 하는 일의 과정과 결과를 성찰하게 되고, 부족한 부분을 스스로 보완하고자 하는 자기동기력을 높이는 효과가 있습니다. 만약 구성원이 스스로 성찰 부분에서 더할 부분이 있다면, 리더가 추가로 참고했으면 좋겠다고 시도해 볼 수 있는 아이디어를 더해주면 됩니다. 그리고 다음 스텝은 스스로 부족하다고 인지한 부분을 보완해 오는 것으로 구성원 스스로 세운 목표의 일을 다시 주면 되지요.
‘ 모르면, 10분만 투자해도 배울 수 있도록’
그런데 일을 주고, 피드백을 받는 일정 시점 중간중간 수행 과정 중 모르는 것이 생기게 됩니다. 모르는 것이나, 부족한 점에 있어서 가려운 부분을 리더가 바로바로 알려줄 수 있다면 최선이겠지만 리더가 만능도 아닐 뿐더러 때로는 스스로 고민하고 배워가며 부딪혀가며 배워야 하는 부분도 큽니다. 또한 자신이 결정권과 권한, 전문성을 가진 포지션이라면 이 또한 누구에게 물어봐야 하는지 모를 수도 있습니다.
델(Dell)’의 경우, ‘일하는 중간에 모르는 것이 생기면 10분 이내에, 5~10분 정도의 짧은 교육 ’을 제공하고 있다고 합니다. '10분 이내’를 강조하는 것은 업무를 수행하다가 막히는 부분이 생겨서 답답함을 느끼는 바로 그 순간이 새로운 지식을 학습하고자 하는 욕구가 가장 높은 시간이기 때문이지요. 물론 델은 100여 개에 달하는 온라인 교육 프로그램을 내부적으로 갖추고 있지만, 요즘은 어떤 세상인가요? 유튜브 콘텐츠를 통해서도 필요한 정보와 기술을 얼마든지 시간과 장소에 구애 받지 않고 학습할 수 있는 시대 잖아요.
조직 내부적으로 일주일만 투자해도 괜찮은 콘텐츠 링크를 100여 개 정도를 찾아내어 카테고리를 정리해 ‘사내에 공유하는 것’ 이 가능하며, 또는 일하면서 도움 받은 콘텐츠라고 생각하는 것들을 구성원들이 직접 집단지성을 통해 모아두며 ‘이럴 때 이렇게’ 10분 학습할 수 있는 사이트를 함께 만들어 볼 수도 있습니다. 또한 ‘유데미(udemy)’와 같은 사이트에서는 100,000개 이상 온라인으로 볼 수 있는 각종 콘텐츠가 부담스럽지 않은 수강료로 판매되고 있지요. 이같이 이미 잘 만들어진 온라인 콘텐츠를 적극 활용할 수 있도록 돕고 이를 업무 중에도 충분히 참고해가며, 바로바로 학습할 수 있도록 독려하는 문화를 조성해 보는 것도 추천합니다.
작은 조직에서 실천해 볼 수 있는 리더 육성의 방법을 다시 간략히 요약해 볼까요?
하나. 인재개발 육성 시스템을 만들어야 한다는 압박을 버리고, 일을 통한 인재 육성에 초점을 맞추자
둘. 일을 통한 인재육성의 기본원칙은 일을 잘 주고, 적합한 피드백을 해 나가는 과정을 연습하자!
셋. 이 과정에서 풀리지 않거나 정보의 부족을 온라인 큐레이션을 통해, 10분 스터디만으로도 방법을 찾아갈 수 있도록 돕자!
당연한 이야기지만, 위 방법을 위한 시도 역시 조직을 이끄는 대표나 리더가 인재육성의 중요성에 대한 기본적인 철학을 품고 다양한 시도에 대한 ‘열린 마인드 ’가 전제되어야 합니다. 구성원 육성과 리더십의 가치에 인색하다면, 심지어 쉽고 돈이 들지 않고 시간을 절약할 수 있는 방법이 있음에도 불구하고, 각종 핑계로 우리 조직과는 맞지 않는다고 시도조차 안될 수 있으니 말이지요.
자, 방법은 수만 가지겠지만 체계성에 대한 부담은 조금 내려두고, 우리 조직에 맞은 단 한가지라도 최대한 빠를 시일 내에 적용해 보면 어떨까요?
위 글을 인사전문잡지 HR인사이트 2020년, 9월호에 제가 기고한 내용을 다시 정리한 글입니다.
Be Wodian
Grace Choi
