스타벅스가 공간보다 매출을 선택하는 이유는? #경영전략
신세계 인수 이후 공간 중심에서 매출 중심으로 전략이 변화된 스타벅스
스타벅스코리아는 다른 프랜차이즈 기업들과 달리, 전국 모든 매장을 본사가 직접 운영하는 100% 직영 체제를 유지하고 있습니다. 흥미로운 점은 임대 구조입니다. 상당수 매장이 일반적인 고정 임대료가 아닌 매출연동형 임대 계약을 체결하고 있어, 매출의 약 10~15%를 임대료로 건물주에게 지급하는 것으로 알려져 있습니다. 전자공시시스템에 공개된 에스씨케이컴퍼니(스타벅스코리아)의 감사보고서에 따르면 2024년도 기준 매출액은 약 3조 1천억 원이고, 건물주 등에게 지급된 변동 리스료는 약 2,864억입니다. 전체 매출액의 약 9.24% 수준으로 알려진 10~15%라는 추정치보다는 낮은 수치임을 알 수 있습니다. 이번 포스팅에서는 매출중심으로 경영전략이 변화되고 있는 스타벅스코리아에 대한 생각들을 정리해 보았습니다.
신세계그룹 인수 이후 매출 중심으로 경영전략이 변화되고 있는 본 포스팅의 내용은 도서 <비즈니스모델 사용설명서>, <취향과 경험을 판매합니다 - 라이프스타일 비즈니스모델>, <커머스의 미래, 로컬> 등의 내용을 참고하여 구성하였습니다.
chapter 1. 스타벅스코리아의 매출중심의 전략들
버디패스 정기구독 서비스는 본사를 위한 것
스타벅스코리아가 정기구독 서비스인 버디패스를 도입한 것은 결론적으로 매출 극대화를 위한 전략입니다. 이 서비스를 통해 자주 방문하는 충성 고객을 잡아두는 한편, 경쟁이 치열해진 커피 시장에서 브랜드의 지속적 이용을 유도하려는 목적이 있었을 것입니다. 구독 모델을 통해 리워드 멤버십 회원이 스타벅스를 꾸준히 이용하게 만들어 락인 효과를 노린 것입니다. 또한 오후 2시 이후로 사용 시간을 제한한 음료 할인 쿠폰 제공은 매장의 주문이 몰리는 시간대를 분산시키고, 한산한 시간대의 매출을 끌어올려 매장 운영 효율을 높이려는 목적도 있습니다. 고정 구독 수익과 소비자별 이용 증가가 결합되어 매출 증대 및 실적 개선에 긍정적 영향을 주기도 했습니다. 이와 함께 경기 침체와 저가 커피 브랜드의 약진, 인건비 부담 증가 등 시장 환경의 변화도 구독 서비스 도입 배경 중 하나로 꼽힙니다.
건물주에게 지급하는 임대료(변동 리스료)를 감소시키다
그런데 버디패스 정기구독 서비스는 매장 임대료 지급에 변화를 가져오는 것이기도 합니다. 고객들은 월 7,900원의 구독료를 지불하면 오후 2시 이후 음료 30% 할인, 푸드 30% 할인, 온라인몰 무료배송, 배달비 면제 등 다양한 혜택을 누릴 수 있습니다. 여기서 핵심은 구독료의 귀속 문제입니다. 이 월 7,900원의 구독 수수료는 매장 매출로 계산되지 않고 전액 본사 수익으로 분류됩니다. 반면 고객이 구독 혜택으로 할인받아 구매한 음료나 푸드는 할인된 가격으로 매장 매출에 반영됩니다. 결국 같은 고객이 같은 상품을 구매해도, 할인으로 인해 매장의 표기 매출은 줄어들고, 매출연동 임대료 역시 감소하게 됩니다. 이로 인해 건물주들은 본사의 구독료 수익과는 무관하게 할인으로 인한 매출 감소의 영향만을 받게 되었습니다. 본사는 구독료라는 새로운 수익원을 확보하면서도, 할인으로 인한 직접적 손실은 매출연동 임대료 감소를 통해 실질적으로 건물주와 분담하는 구조가 만들어진 것입니다.
스타벅스코리아는 버디패스 서비스가 구독자의 월 구매 빈도를 72% 증가시키고 월 지출 금액을 61% 늘렸다고 발표한 바 있습니다. 할인을 통해 고객의 방문 빈도를 높이고 장기적 충성도를 확보하려는 락인 전략의 성과라고 평가하고 있는데요. 하지만 이러한 성과의 이면에는 새로운 구조적 문제가 나타나고 있습니다. 고객 유치와 충성도 제고라는 혜택은 본사가 가져가면서, 그 비용 부담은 매출연동 임대료 시스템을 통해 건물주들에게 전가되고 있는 상황입니다(물론 우리가 건물주를 걱정할 필요는 없습니다). 일부 건물주들이 이에 대해 법적 대응을 검토하고 있다는 보도가 나온 것도 이러한 맥락에서 이해할 수 있습니다.
기업 경영의 기본 목표 중 하나는 '이윤창출'
스타벅스코리아의 운영 방향이 바뀐 시기는 2021년 즈음으로, 신세계그룹이 스타벅스코리아를 운영하고 있었지만 2021년 이전까지는 여전히 미국 본사의 통제를 받았습니다. 그런데 2021년에 신세계가 스타벅스코리아의 지분을 모두 인수하면서 스타벅스 본사와 분리된 독립적 운영 체제로 전환되기 시작합니다. 이러한 소유구조 변화는 경영 전략에도 뚜렷한 변화를 가져왔는데요. 과거 스타벅스코리아가 매장 공간에서의 특별한 경험과 프리미엄 브랜드 이미지 구축에 중점을 두었다면, 신세계 체제 하에서는 상품 판매와 매출 극대화가 우선순위로 부상하게 된 것입니다. 이는 신세계식 리테일 운영 방식을 적용한 것으로도 해석할 수 있습니다.
가장 눈에 띄는 변화는 굿즈 마케팅의 강화입니다. 매년 여름과 겨울마다 진행되는 e-프리퀀시 굿즈 이벤트는 스타벅스코리아의 대표적인 매출 드라이버가 되었습니다. 시즌 한정 MD상품을 출시할 때마다 긴 대기줄과 오픈런 현상이 벌어지며, 이는 단기간 매출 급증으로 이어졌습니다. 하지만 이러한 전략에는 부작용도 따랐습니다. 2022년 여름 증정품이었던 서머 캐리백에서 발암물질이 검출되어 100만 개를 리콜해야 하는 대형 사태가 발생했습니다. 이로 인해 약 400억 원의 직접적 손실과 함께 브랜드 이미지에도 큰 타격을 입었습니다. 업계에서는 이를 굿즈 판매에 지나치게 치중한 전략의 역풍이라고 평가했습니다.
굿즈의 희소성 관리에도 변화가 생겼습니다. 과거 스타벅스 굿즈는 높은 희소성으로 인해 품귀 현상을 빚으며 중고 거래시장에서도 프리미엄을 형성했습니다. 하지만 신세계 그룹이 자체 유료 멤버십 회원들에게 프리퀀시 쿠폰 없이도 굿즈 구매 기회를 제공하는 정책을 도입하면서, 예전 같은 한정판의 설렘이 줄어들었다는 평가가 나오고 있습니다. 이러한 변화의 배경에는 수익성 압박이 자리하고 있었을 것입니다. 스타벅스코리아의 연 매출은 2024년 기준으로 3조 원을 넘어섰지만, 원부자재비와 인건비 상승, 매장 확대 비용으로 인해 영업이익률은 2021년 10%대에서 최근 6%대로 하락했습니다.
매출 중심으로 경영전략이 변화되고 있는 본 포스팅의 내용은 도서 <비즈니스모델 사용설명서>, <취향과 경험을 판매합니다 - 라이프스타일 비즈니스모델>, <커머스의 미래, 로컬> 등의 내용을 참고하여 구성하였습니다. 도서의 주요 내용을 저자의 강의와 강의교안, 참고자료로 인터뷰어에서도 만나실 수 있습니다.
주주자본주의에서 이해관계자 자본주의로
신세계 인수 이후 스타벅스코리아는 MD상품, 이벤트 음료, 리워드 마케팅에 집중하며 단기 매출을 끌어올리는 전략을 강화해오고 있습니다. 주주자본주의 관점에서 평가한다면, 스타벅스코리아의 수익성 확대 노력을 단순히 잘못되었다고만 볼 수는 없습니다. 기업의 궁극적 목표가 주주 가치 극대화라면, 매출 증대를 위한 이러한 시도들은 경영 판단의 영역으로 해석될 수 있습니다.
그러나 이해관계자 자본주의 관점에서 살펴보면, 스타벅스코리아는 여러 가지 중요한 것들을 잃고 있는 상황입니다. 매출 성장이라는 수치적 성과는 거둘 수 있었을지 모르지만, 가장 핵심적인 이해관계자인 직원들의 불만은 점점 커지고 있습니다.
실제 이러한 매출 중심 전략은 내부적으로도 부담을 가중시키고 있는 모습입니다. 2021년 10월, 스타벅스코리아 직원들은 과도한 업무 강도와 처우 개선을 요구하며 트럭 시위를 벌인적이 있습니다. 당시 '리유저블 컵 데이'와 같은 대규모 프로모션과 잦은 굿즈 이벤트가 연이어 진행되면서 매장 직원들의 업무량이 폭증했습니다. 일부 매장에서는 대기 음료가 650잔에 달할 정도로 현장의 혼란과 직원들의 피로도가 극에 달했습니다. 이에 스타벅스코리아는 대표의 공식 사과와 함께 연내 1,600명 신규 채용 및 임금체계 개편, 프로모션 개선 등을 약속하며 사태를 수습했습니다.
그런데 2024년 10월, 스타벅스코리아 직원들은 다시 한번 트럭 시위에 나섰습니다. 이번 시위는 비효율적인 인원 절감과 무너지는 서비스 질에 대한 비판을 담고 있었는데요. 직원들은 회사가 영업이익률을 높이기 위해 무분별한 인력 감축과 소비자 혜택 축소를 단행하면서 현장 직원들에게 과도한 업무 압박이 가해지고 있다고 주장했습니다. 특히 '버디 패스'와 같은 유료 구독 서비스 도입 및 무료 쿠폰 정책 변경 등이 직원들의 불만을 심화시킨 요인으로 언급되었습니다. 이는 스타벅스코리아가 매장 확대와 매출 증대에 집중하는 과정에서 발생하는 인건비 부담을 줄이기 위해 직원들에게 더 높은 업무 강도를 요구하는 상황을 보여주는 것이라고 할 수 있습니다.
고객 관점에서도 스타벅스코리아의 경영전략에는 문제가 있습니다. 브랜드 본연의 이미지가 점차 희석되면서, 과거 스타벅스가 제공했던 특별한 경험이나 감성적 가치가 약해지고 있는 것입니다. 이벤트 위주의 플랫폼식 운영으로 고객들을 락인시키는 데는 어느 정도 성공했을 수 있지만, 정작 스타벅스만의 고유한 정서적 가치는 상당히 약화되었다고 평가할 수 있는 상황입니다.
chapter 2. 스타벅스의 가격전략은 효과가 있을까?
스타벅스코리아는 과거 프리미엄 이미지를 고수하던 전략에서 벗어나, 최근 다양한 할인 및 혜택 중심의 가격 전략으로 전환하며 시장의 변화에 적극적으로 대응하고 있습니다. 이러한 전략 방향의 재설정은 고객의 재방문율을 높이고, 1인당 객단가를 향상시키는 동시에, 고정비에 해당하는 인건비와 임대료의 효율을 극대화하여 전체 매출을 증대시키고 궁극적으로 수익성을 개선하려는 다각적인 접근으로 풀이됩니다.
버디패스(Buddy Pass) 정기구독
버디패스는 스타벅스코리아가 선보인 유료 정기구독 서비스로, 월 7,900원(출시 시점 가격 인하)을 지불하면 오후 2시 이후 음료 30% 할인, 푸드 1개 30% 할인, 배송비 무료 등의 혜택을 제공합니다. 한 달에 최대 64,800원까지 할인받을 수 있어 고객에게 실질적인 이득을 제공합니다. 이 프로그램은 혜택을 100% 활용하기 위해 고객이 주 5~6회 방문해야 하므로, 고객의 재방문을 유도하고 스타벅스 이용 빈도를 높이는 강력한 락인(Lock-in) 효과를 목표로 하는 것입니다.
현재까지는 버디패스 정기구독이 성과로 나타나고 있는 중입니다. 버디패스 도입 이후 구독 고객의 월평균 방문 횟수가 크게 늘어나, 이전 대비 72% 증가한 구매 건수를 기록했다고 합니다. 이는 하루 한 번 이상의 방문을 유도함으로써 매장 객수를 끌어올린 결과로 해석될 수 있습니다. 또한 동일 고객의 월평균 구매액도 61% 증가하며, 1인당 매출도(객단가) 크게 향상되었습니다. 할인으로 개별 제품 마진은 낮아지지만, 추가 구매(푸드 동반 구매 등)를 이끌어 전체 객단가를 높이는 효과가 있었던 것입니다.
할인 쿠폰을 오후 2시 이후에만 사용 가능하도록 해, 비교적 한산한 오후 시간대 방문도 증가하고 있는 것으로 보입니다. 고객 입장에서 정기구독 혜택을 최대화하려면 주 5~6회 이상 이용해야 하므로, 고객이 꾸준히 스타벅스를 찾는 습관을 형성시키는 락인 효과를 가져옵니다. 이는 매장의 비피크 타임 매출을 증대시켜 인건비・임대료 등 고정비 대비 운영 효율을 높이는 전략입니다.
원모어커피(One More Coffee) – 두 번째 음료 60% 할인
'원모어커피'는 메가커피와 컴포즈커피와 같은 저가 커피에 대응하기 위해 출시된 서비스입니다. 첫 번째 커피 구매 후 30분 이내에 두 번째 커피를 60% 할인된 가격으로 제공하기 때문에 고객입장에서 가격인하 효과가 있습니다. 이 전략은 고객이 한 번 방문했을 때 더 많은 음료를 구매하도록 유도하여 '1회당 객단가'를 상승시키는 효과를 가져오게 됩니다. 또한, 추가 구매를 위해 매장에 머무르거나 재방문할 가능성을 높여 고객 유입을 촉진합니다. 초기에는 골드회원 대상으로 시작했으나, 이후 전 회원으로 확대하여 더 많은 고객에게 혜택을 제공하고 있습니다.
스타벅스 입장에서는 할인된 가격으로 판매하더라도 한 번 방문에 판매량을 2배로 늘려 매출을 극대화하고, 추가 주문을 위해 고객이 매장에 더 머물거나 재방문할 가능성도 높이는 장점이 있습니다. 예를 들어 4,500원짜리 음료 구매 고객에게 1,800원의 추가 구매를 이끌어내어 1인당 결제 금액을 높이는 효과가 있는 것입니다. 더불어 고객이 두 번째 음료를 즐기며 매장 체류 시간이 증가하면, 그 사이에 푸드 구매 등 부가 매출 발생이나 브랜드 노출 시간 증가 등의 이점도 기대할 수 있는 전략이라고 평가할 수 있습니다.
시간대 기반 할인 (Off-Peak 타임세일)
스타벅스는 특정 시간대에 할인을 제공하여 수요를 분산하고 매장 가동률을 극대화하는 전략도 사용하고 있습니다. 대표적으로 주말 오후 2~5시에 프라푸치노 30% 할인 이벤트(프라푸치노 30주년 기념)나 오후 6시 이후 음료 30% 할인(푸드와 함께 주문 시)을 제공하는 '굿이브닝 프로모션'을 들 수 있습니다. 이러한 오프피크(Off-Peak) 타임세일은 원래 매출이 떨어지는 저녁 시간대의 매장 가동률을 높이고, 피크 타임의 혼잡을 완화하는 효과를 가져옵니다. 모바일 주문, 드라이브스루 등 전 채널에 적용되어 고객 접근성을 높이고 시간대별 수요 관리를 용이하게 합니다.
스타벅스처럼 인건비와 임대료 비중이 높은 직영 운영 모델에서는, 매장의 유휴 시간을 최소화하고 하루 종일 고른 매출 흐름을 만드는 것이 수익성에 중요한 영향을 미칩니다. 평소 저조한 시간대에 추가적 매출을 확보함으로써 고정비 대비 수익성을 높이는 전략인 것입니다.
시간대 할인을 도입함으로써 피크 시간대에 몰리는 수요를 분산시키는 효과도 기대할 수 있습니다. 일부 수요가 할인 시간대로 이동하면, 붐비는 시간대의 대기열과 서비스 부담이 줄어 고객 경험이 개선되고 직원 업무의 효율도 높아질 수 있습니다. 다만 지나친 상시 할인은 프리미엄 브랜드 이미지 훼손 우려가 있기도 합니다. 이 부분은 스타벅스코리아도 충분히 인지하고 있을 것입니다. 스타벅스는 기간 한정 또는 특정 조건부로 할인을 제공하여 희소성과 이벤트성을 강조하는 방식을 취하고 있습니다. 이를 통해 할인으로 인한 방문 증대 효과는 얻으면서도, 고급 브랜드로서의 정체성은 유지하려는 것으로 볼 수 있습니다.
모닝세트 (조식 할인)
오전 10시 30분까지 아메리카노와 푸드 세트 구매 시 1,500원 할인을 제공하는 '모닝세트'는 아침 시간대 고객 수요를 흡수하고 객단가를 높이는 전략입니다. 이는 맥도널드의 맥모닝 등 경쟁사들의 아침 메뉴 시장에 대응하는 전략으로, 스타벅스가 '아침도 스타벅스에서'라는 소비자 인식을 심어줌과 동시에 기존에 커피만 구매하던 오전 고객에게 푸드 동반 구매를 유도하여 객단가를 높이는 효과가 있습니다. 스타벅스에 따르면 베이글, 샌드위치 등 아침식사 대용 푸드들은 오전 7시에서 10시 30분 판매량이 하루 판매량의 40%를 차지할 정도로 이른 시간대 인기가 높은데, 모닝세트 할인은 이러한 수요를 더욱 촉진하여 조조 시간대 매출 증대로 연결시키는 것으로 보입니다. 특히 직장인들의 출근 동선에 위치한 매장에서 신규 아침 수요를 선점함으로써, 매장 운영 시간 전반에 걸쳐 매출원을 다변화하는 데 기여하고 있는 것으로 보입니다.
모닝세트는 아침에 대한 신규 수요 확보로도 이어지고 있습니다. 과거에는 커피 위주였던 스타벅스의 오전 매출에 푸드 판매 비중을 확대함으로써 새로운 매출 기회를 만들어내고 있습니다. 또한 모닝세트 도입으로 아침에 커피 한 잔만 사던 고객이 푸드까지 함께 구매하도록 유도되면서, 1인당 객단가도 상승하고 있습니다. 할인으로 인해 고객은 저렴하게 느끼지만, 스타벅스는 평소에 팔리지 않던 추가 상품을 판매함으로써 결과적으로 평균 거래금액을 높이고 있는 것입니다.
물론 모닝세트를 통해 고정비가 감소되는 효과도 발생합니다. 모닝 세트 판매는 이른 시간대 매출 증대를 통해 하루 매출의 균형 있는 분포를 만들고, 직원 및 설비의 유휴시간을 감소시키는 효과가 있습니다. 이는 점심・저녁 시간대에 편중된 매출 구조를 개선하고 하루 종일 생산성을 향상시켜 고정비 활용 효율을 높이는 전략적 의미가 있습니다. 또한 아침부터 스타벅스를 찾는 고객이 늘어나면 자연스럽게 하루 동안 재방문하거나 추가 구매로 이어질 가능성도 커지게 됩니다.
chapter 3. 스타벅스코리아 매출중심 전략의 시사점
대한민국에서 스타벅스를 모르는 사람은 없을 것입니다. 스타벅스에 대한 부정적인 평가가 증가하고 있지만, 전국 대부분의 매장은 오늘도 성업 중입니다. 내부적으로도 이런 상황을 모를 리는 없을 텐데요. 스타벅스코리아의 경영전략 변화를 보다 냉정한 관점에서 바라볼 필요가 있습니다.
스타벅스코리아의 매출 중심 경영전략 변화는 프리미엄 이미지를 고수해 온 브랜드조차 시장 변화에 맞춰 공격적인 프로모션 전략으로 선회할 수 있음을 보여주는 사례입니다. 저가 경쟁이 심화되고 성장이 정체된 상황에서, 스타벅스는 단순한 가격 인하가 아닌 다층적인 전략으로 대응하고 있습니다. 구독 서비스, 시간대 할인, 멤버십 강화 등을 통해 매출 신장과 고객 락인이라는 두 마리 토끼를 동시에 잡으려 하고 있는 것입니다. 이는 업계의 다른 기업들도 상황 변화에 따른 기민한 전략 수정과 복합적인 마케팅 전술의 중요성을 인지해야 함을 의미합니다.
비용 관점에서 살펴보면 고정비 구조를 고려한 전략도 주목할 만합니다. 스타벅스의 시간대 할인과 영업시간 연장 등의 시도는 고정비 부담이 큰 사업 모델에서 시간대별 수익 극대화가 얼마나 중요한지를 보여줍니다. 카페나 외식업 기업들은 피크 시간대 외에 여유 시설과 인력을 활용할 방안을 모색함으로써 총체적 수익률을 개선할 수 있습니다. 해피아워나 브런치 할인 같은 전략은 스타벅스뿐 아니라 다른 F&B 업종에서도 적용 가능한 벤치마킹 포인트들입니다.
멤버십과 구독을 통한 재구매 유도 전략도 눈여겨봐야 할 부분입니다. 버디패스 구독 모델과 리워드 프로그램 강화에서 볼 수 있듯이, 정기구독 서비스나 로열티 프로그램은 고객 생애가치를 높이는 핵심 수단이 되고 있습니다. 업계에서 유료 멤버십을 도입하거나 포인트 혜택을 다변화하는 것은 충성 고객을 락인하고 경쟁사로의 이탈을 줄이는 효과가 있습니다. 동시에 월 정액 수입 확보와 구매 빈도 증대를 통해 안정적인 매출 기반을 만들 수 있는 장점도 있습니다.
무엇보다 이러한 의사결정에 데이터가 적극 활용되고 있다는 점이 인상적입니다. 스타벅스의 여러 보도자료에서 데이터 기반 의사결정 내용을 확인할 수 있는데, 예를 들어 디카페인 판매 증가 추세나 아침 고객 비중 등의 데이터에 근거해 맞춤형 프로모션을 전개했다고 합니다. 이러한 데이터 드리븐 마케팅은 프로모션의 효과를 극대화하고 고객 니즈에 부응할 수 있어, 리테일 업계에서 벤치마킹할 필요가 있습니다. 기업들은 자사 고객의 구매 패턴을 면밀히 분석해 필요한 시점에 필요한 혜택을 제시함으로써 효율적인 마케팅 투자를 실현할 수 있어야 합니다.
