10. 동기부여/저하 될 때(3/3)
기본이 묻고 HR이 답한다
이 글은 10. 동기부여/저하 될 때(2/3)에 연결되는 글입니다.
11. 평가
1) 동기부여
목표수립 : 주도적으로 세운 목표는 동기부여 요인이 됩니다. 직원이 주도적으로 세운 목표를 수정할 필요가 있을 때는 회사 목표, 부서 목표를 설명하는 것을 기본으로 목표 수정 이유를 소통해야 합니다.
피드백 : 목표를 달성하기 위한 중간 과정이 괜찮은지, 보완할 점은 없는지 피드백하는 과정은 중요합니다. 피드백을 통해 목표 달성 과정을 점검할 수 있고 목표 달성의 의지를 돋울 수 있습니다.
평가 : 평가를 했으면 어째서 평가결과가 그렇게 나왔는지 소통하는 시간을 가져야 합니다. 충분히 납득 가능한 설명과 평가등급은 하나의 세트라고 생각해야 합니다.
2) 동기저하
목표수립 : 탑다운된 목표로는 동기부여 되지 않습니다. 더군다나 실현 불가능한 목표는 동기저하시키기 딱 좋습니다.
피드백 : 피드백이 없이 평가만 받으면 직원은 '왜 평가결과가 이렇지?' 하는 의문을 갖게 됩니다. 회사가 시키니까 의무적으로 하는 피드백, 무성의한 피드백, 자기 할 말만 하고 끝나는 피드백 등은 동기저하시키는 피드백입니다.
평가 : 단순히 평가등급을 시스템이나 인사팀을 통해 듣게 할 거라면 평가를 할 이유가 없습니다. 인사팀에서 피드백하기 전에 평가등급을 어떻게 주었고, 왜 그렇게 주었는지 등을 직원에게 설명해야 합니다.
12. 승진
1) 동기부여
승진이 되면 동기부여됩니다. 단순히 승진시키는 것에서 그치지 않고 승진 후에 회사가 기대하는 점을 말해 주는 게 좋습니다. 너무 과도하게 기대하면 동기저하 될 수 있으니 기대하는 점은 되도록 간단히 말하세요.
2) 동기저하
승진했으나 직급만 오르고 급여 등이 제자리면 동기저하됩니다. 승진했다는 기쁨은 잠깐일 뿐이죠.
승진할 거라 생각했는데 승진 안되면 동기저하됩니다. 승진 기준을 승진심의 전에 공개해서 엄한 직원이 승진할 거라 기대하는 것을 예방하는 게 필요합니다. 승진대상자였으나 승진이 안된 직원은 무슨 사유로 승진이 안되었는지 개별 면담을 통해 설명해야 합니다.
나 보다 못난 동료가 승진하면 동기저하됩니다. 승진한 사람은 이만저만해서 OOO씨가 승진했다고 직원들에게 공개적으로 설명해야 합니다.
13. 연봉 조정
1) 동기부여
연봉이 많이 오르면 당연히 동기부여됩니다.
나와 비슷한 동료에 비해 많이 오르면 동기부여될 수 있습니다. 차이가 얼마 안 나면 동기부여되지 않으니 확실하게 차등이 되는 게 좋습니다.
무조건 많을수록 더 동기부여된다고 말할 수는 없습니다. 연봉도 한계효용 체감의 법칙이 적용되는 것 같습니다.
2) 동기저하
연봉이 동결, 삭감되면 당연히 동기저하됩니다. 회사가 정말 힘든 상황이거나 퇴사하기를 바라는 직원이 아니라면 동결, 삭감하지 않는 게 좋습니다. 또한 동결, 삭감을 한 이유를 직원들에게 꼭 설명하고 공감대를 형성하는 게 좋습니다.
연봉이 미미하게 올라도 동기저하됩니다. 동결, 삭감과 동일하게 직원에게 꼭 이유를 설명합니다.
연봉이 나와 비슷한 동료에 비해 상대적으로 적게 올라도 동기저하됩니다.
14. 퇴사
1) 동기부여
현재 회사에서 성과를 잘 내서 타사로 이직하게 될 경우, 동기부여 될 수 있습니다. 좋은 회사로 이직하게 된 직원을 공개적으로 축하해 주면 좋습니다.
퇴사하는 게 재직하는 것보다 나은 동료의 퇴사는 동기부여 요인이 됩니다. 또라이가 퇴사하는 경우라고 할 수 있습니다.
2) 동기저하
퇴사한 동료의 일이 내 일이 되었으며, 후임자가 언제 채용될지 모르는 상황이라면 동기저하됩니다. 이 경우 새로운 직원이 입사할 때까지 수당을 지급하는 것을 좋습니다.
