조직의 구성원은 조직이 해내야 할 목표를 달성하기 위해 노력해야 하고, 그에 따른 합당한 보상을 받게 됩니다.
그렇다면 구성원은 어떤 노력을 해야 할까요? 그리고 어떤 노력을 해야 할지 어떻게 알 수 있을까요?
일반적으로 회사가 추구하는 비즈니스 안에서 달성해야 할 공동의 목표가 있을 것입니다. 그 목표 아래 달성해야 할 주요 로드맵을 구성하고, 제품을 만들며 이를 고객에게 제공해야 합니다.
공동의 목표를 설정하였다면, 그 목표를 조직 전체에서 공유하고 구성원 하나하나가 그 목표를 이해하는 것이 중요합니다.
하지만 현실에서는 이처럼 되기가 쉽지 않습니다. 특히 구성원의 수가 많아질수록 그런 경향은 더욱 두드러집니다.
해야 할 직무를 보고 합류한 구성원은 자신이 맡게 될 업무에 대해서는 이해도가 있을지라도, 회사의 목표와 비전에 대해서는 다소 거리감을 느끼는 경우가 많습니다.
쉽게 말해 보고 들었지만 마음에 와닿지는 않는 것입니다.
리더는 스스로가 먼저 공동의 목표를 이해하고, 구성원들에게 그 목표를 공유하여 그들이 이해할 수 있도록 돕고, 각자의 세부 과제가 그 목표를 달성하는 방향으로 이어지도록 부단히 노력해야 합니다.
그렇지 않다면 구성원은 자신이 하는 일이 회사의 어떤 목적에 기여하고 있는지를 알지 못하게 됩니다. 이는 구성원이 회사의 성장보다는 자신의 성장에만 관심을 가지도록 유도할 수도 있습니다.
따라서 목표를 얼라인하는 과정이 반드시 필요합니다.
이렇게 목표를 얼라인하기 위해서는 소통이 필요하며, 그 목표를 달성하기 위해 주고받는 과정 또한 필요합니다. 이 모두가 리더와 구성원 간의 피드백 루프라고 할 수 있습니다.
피드백을 주고받는 방법에는 여러 가지가 있을 수 있겠지만, 그 방법에 따라 강한 피드백과 약한 피드백으로 나누어 볼 수 있습니다.
강하다는 것은 좀 더 자주, 그리고 더 깊이 피드백을 하는 것이고, 약하다는 것은 일정한 텀을 두고 목표만을 제시한 후, 결과에만 집중하며 피드백의 빈도를 줄이는 것입니다.
이를 OKR과 KPI 관점에서 비교해 보는 것도 좋을 것입니다. OKR은 성과를 지속적으로 함께 개발해 나가는 방식이고, KPI는 성과를 제시하고 그 달성 여부를 관리하는 방식입니다.
KPI의 경우, 피드백은 보통 분기, 반기 또는 연간 평가 시스템을 통해 이루어집니다. 반면, OKR의 경우 피드백은 짧게는 주 단위로도 이루어질 수 있으며, 보다 다양한 주제로 피드백을 주고받게 됩니다.
강한 피드백을 하게 되면 얼라인이 더 잘 이루어질 수 있습니다. 그만큼 자주, 그리고 목표에 대해 깊이 이야기하기 때문입니다.
구성원은 회사의 상황을 더 잘 이해하고, 자신이 해야 할 일을 회사의 목표와 연결하여 수행할 수 있게 됩니다.
자연스럽게 강한 피드백이 더 좋을 수 있다고 볼 수 있겠으나, 이는 현실적으로 이상적인 경우입니다.
현실에서는 강한 피드백이 쉽지 않은 이유가 여러 가지 있습니다. 구성원들이 그런 문화에 익숙하지 않은 경우도 있고, 해야 할 세부 과제들이 많다 보니 피드백 자체를 오버헤드로 인식하는 경우도 있습니다.
무엇보다 경영진이 소통을 통한 상하위 얼라인의 중요성을 간과하는 경우도 많습니다.
결국 많은 조직이 약한 피드백 방식으로 진행되는 경우가 많으며, 이는 현실적인 상황입니다.
다만 약한 피드백은 악순환을 만들 수 있고, 강한 피드백은 선순환을 이끌어낼 수 있다는 점에서, 환경이 여의치 않더라도 강력한 피드백 문화를 의도적으로 만들어 나가는 것이 스타트업에서 꼭 필요한 조직 문화라고 생각합니다.
강한 피드백이 필요한 몇 가지 예를 말씀드리겠습니다.
첫째, 목표가 계속 변하는 경우입니다.
스타트업은 특히 하루가 멀다 하고 상황이 바뀝니다. 어떤 업무의 중요성이 갑자기 떨어지기도 하고, 더 중요한 목표가 새롭게 발견되기도 합니다.
이는 시장, 고객, 경쟁사 등 외부 요인뿐 아니라 스타트업 자체의 성장 과정에서 더 나은 방향으로 목표를 재설정하는 과정에서 벌어집니다.
큰 목표, 비전은 변하지 않겠지만, 이를 달성해 나가는 과정에서 세부 목표들이 바뀌는 것은 매우 자연스러운 일입니다.
하지만 목표가 변할 때마다 얼라인하는 소통이 충분하지 않다면, 구성원들은 경영진의 방향성에 의문을 품게 됩니다.
왜 목표가 변했는지 납득하지 못하면, 회사의 방향성에 대한 불신이 생길 수 있으며, 이는 자신이 맡은 업무를 회사의 목표와는 별개의 것으로 여기게 만드는 원인이 될 수 있습니다.
이러한 상황이 반복되면 구성원은 자신에게 주어진 목표를 그저 달성하는 데만 집중하고, 새로운 목표에 맞춰 과제를 재정의하고 추진하는 것을 주저하게 됩니다.
둘째, 조직과 구성원이 동시에 성장을 추구해야 하는 경우입니다.
강한 피드백 루프는 구성원들이 변화를 받아들이고, 이를 통해 성장하도록 요구합니다.
그리고 이러한 성장은 곧 조직의 목표와 얼라인되어 회사의 성장으로 이어지게 됩니다.
피드백은 기술적이거나 업무적인 영역뿐만 아니라, 일하는 방식 전반에 걸쳐 이루어질 수 있습니다.
변화를 추구한다는 것은 무엇을 의미할까요? 바로 더 좋은 방향으로 나아가기 위한 노력입니다.
누구도 좋지 않은 방향으로 변화하기 위해 애쓰지는 않을 것입니다.
즉, 변화는 곧 성장을 의미합니다.
스타트업은 구성원이 성장하고, 그 성장이 회사의 성장으로 연결되기를 바랍니다.
피드백을 주고받는 과정은 이러한 성장을 도와주기 위한 노력이며, 장치입니다.
리더는 올바르게 성장해 왔다면, 다양한 일하는 방식과 경험을 축적하고 있을 것입니다.
어떻게 하면 더 효과적이고, 더 효율적으로 일할 수 있는지 빠르게 판별하고 올바른 의사결정을 내릴 수 있는 역량을 갖추고 있을 것입니다.
피드백을 준다는 것은 이러한 경험을 공유하는 것입니다.
예를 들어, 기술적으로 뛰어난 개발자가 더 나은 결과물을 만들기 위해 충분한 시간을 들이고자 할 때, 그 결과물이 고품질로 완성되고 운영 중 발생할 수 있는 버그도 줄어들 것입니다.
그러나 조직에서 함께 일하는 과정에서는 산출물의 퀄리티만을 고집할 수는 없습니다.
적절한 시기에 제품을 시장에 제공하는 것, 즉 Delivery in right time이 중요합니다.
고객이 원하는 그 순간에 제품을 제공해야 하며, 경쟁사가 같은 기능을 먼저 제공한다면, 아무리 버그 없는 제품이라도 고객의 선택을 받기 어려울 수 있습니다.
제품에는 생명주기가 존재합니다.
모든 기능을 완벽하게 만들 수는 없습니다.
어떤 기능은 일회성으로 필요할 수도 있고, 최소 기능 제품(MVP)으로 검증 후에 고도화할 필요가 있을 수도 있습니다.
이런 제품에 과도하게 공을 들이다가 배포 시점을 놓치는 것은 올바른 전략이 아닙니다.
이런 부분을 모르는 구성원이 있다면, 반드시 피드백이 필요합니다.
일정을 지키는 것과 좋은 제품을 만드는 것 사이에서 균형을 유지해야 한다는 점을 납득할 수 있도록 설명해 주어야 합니다.
구성원의 성장과 회사의 성장이 함께 이루어지기 위해서는, 구성원이 모르는 부분을 파악하고 생각이 바뀔 수 있도록 돕는 것이 피드백의 역할입니다.
셋째, 구성원이 스스로 성장하도록 돕는 것입니다.
일을 잘한다는 것은 결국 회사에 기여하는 것입니다.
회사의 성장이 곧 구성원의 커리어 성장에도 도움이 된다는 점을 구성원이 이해할 수 있도록 도와야 합니다.
망한 회사보다 성장한 회사에서의 커리어가 더 가치 있게 평가된다는 사실을 떠올리면, 이 점은 더욱 명확해집니다.
조직의 다른 구성원들과 유기적으로 협업하며, 올바른 문제를 정의하고 해결하는 과정을 반복함으로써 조직의 비즈니스 문제를 해결해 나가야 합니다.
조직의 목표가 올바르게 얼라인되어 있다면, 변화가 생기더라도 구성원은 자신의 업무 범위를 스스로 재정의하고 변화에 빠르게 대응할 수 있을 것입니다.
반면, 자신에게 주어진 일만 처리하는 데 집중한다면, 변화에 민첩하게 대응하지 못하고 보수적으로 업무를 처리하게 되며, 회사의 목표와 동떨어진 일을 하게 될 수도 있습니다.
이럴 경우에는 힘들게 만든 제품을 다시 갈아엎는 상황도 발생할 수 있습니다.
개발자가 개발만 잘하면 되는 것이 아니라, 자신이 풀고 있는 문제가 조직의 비즈니스 성장을 어떻게 돕는지를 이해하는 것이 중요합니다.
그리고 이를 위해 적극적이고 주도적인 공유와 소통의 중요성을 반드시 인지해야 합니다.
이러한 소통과 협업의 노력이 바로 역량의 핵심입니다.
훌륭한 커뮤니케이션을 위해 어떤 노력을 해야 하는지도 알려주어야 합니다.
만약 이러한 것들을 모른다면, 자주 그리고 깊은 피드백을 통해 그 중요성을 인식시키는 과정이 필요합니다.
리더가 구성원에게 기술적인 도움을 주는 것은 기본입니다.
하지만 그뿐만 아니라 구성원의 일하는 방식에 대해 끊임없이 소통하고, 구성원과 조직이 함께 성장할 수 있는 방법을 찾아서 이를 납득시키는 것.
이것이야말로 구성원을 올바르게 동기부여하는 방법입니다.
강한 피드백은 조직과 구성원을 하나로 얼라인시키는 과정에서, 끊임없는 변화 속에서도 동일한 목표를 공유하게 하고, 구성원의 행동양식을 성장시킴으로써 결국 조직이 탄탄하게 성장할 수 있도록 만듭니다.
자주 깊은 피드백을 주고받는 문화를 의도적으로 만들고, 선순환을 이루어야 합니다.