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브런치북 플랫폼 생태계와 이해관계자 경영 03화

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by 김덕현 Oct 26. 2024

3. 플랫폼 분류체계: 기존 vs. 개선

플랫폼 분류체계의 의의

학계나 현장에서는 플랫폼을 상품 자체, 상품 구조나 생산운영 방식, 또는 이들을 망라한 BM에 따라 여러 가지 유형으로 구분하고 있다. 예를 들면, 참여자 그룹에 따라 양면(시장)/다면(시장) 플랫폼, 참여자에 대한 통제 방식과 범위에 따라 개방형/폐쇄형 플랫폼, 운영 주체에 따라 공공/민간 플랫폼 등으로 구분한다. 플랫폼을 포함해서 특정 개체를 분류하는 목적은 학술 측면에서는 분류 대상인 개체들의 특성이나 행동을 이론적으로 설명하고 예측하며 나아가 새로운 방향을 탐색, 제시하는 데 있다. 플랫폼에 대한 객관적이면서 타당한 분류체계는 학계의 연구자나 기업의 실행자가 플랫폼을 효과적으로 개발-운영하고 발전시키는데 필요한 논리적 근거가 된다. 플랫폼에 대한 기존 분류방식 중 일부는 기준의 일관성이 부족하거나 플랫폼 상품과 플랫폼 BM을 구분없이 사용함으로 인해 논리적으로 연결, 전개하는 데 제약이 생긴다.

플랫폼 분류에 대한 기존 연구들

Gawer(2014)는 플랫폼이 제품 설계 관점(: 아날로그 플랫폼에 해당)과 상품 유통 관점(: 디지털 플랫폼에 해당)으로 각각 독립적으로 발전해 온 것에 주목하고 이를 조직 관점에서 하나의 프레임워크로 통합한 분류 방식을 제안하였다. 플랫폼을 기업 내부에서 사용하는 내부(internal) 플랫폼(예: 블랙앤데커, 소니 워크맨), 타 기업에 제공하기 위한 공급사슬(supply chain) 플랫폼(예: 르노-닛산 자동차, 보잉 항공기), 그리고 산업 전체를 지원하는 산업(industry) 플랫폼(예: 페이스북 SNS, 구글 검색/광고, 애플 아이폰/앱 마켓) 등으로 구분한 것이다. Moazed(2015)는 플랫폼을 상품 특성에 따라 거래(exchange) 플랫폼과 메이커(maker) 플랫폼으로 나누고 전자를 (무형)서비스 거래, (유형)제품 거래, 지불, 투자, SNS, 소통, 게임 플랫폼 등 7가지로, 후자는 콘텐츠와 개발 플랫폼 2가지로 나누었다.

Evans & Gawer(2016)는 전 세계 176개 플랫폼 비즈니스 조사 결과를 바탕으로 플랫폼을 거래/혁신/통합/투자 등 4가지 유형으로 분류하였다.

1) 거래(transaction) 플랫폼: 서로 다른 사용자, 구매자 또는 공급업체 간 교환/거래를 중개하는 기술, 제품/서비스 (예) SNS, 마켓플레이스, 미디어 등

2) 혁신(innovation) 플랫폼: 다른 회사 기술, 제품/서비스의 기반 역할을 하는 기술, 제품/서비스 (예) MS, Oracle(DB), Intel(반도체), SAP(ERP)

3) 통합(integrated or hybrid) 플랫폼: 거래 플랫폼이면서 혁신 플랫폼인 기술, 제품/서비스 등을 보유한 회사 (예) 미국 FAMGA, 중국 BAT

4) 투자(investment) 플랫폼: 플랫폼 포트폴리오 전략 개발 또는 투자 회사 (예) 미국 프라이스라인, 일본 소프트뱅크.

특기할 만한 연구 결과로 Torregrossa(2018)는 하나의 기업을 여러 가지 BM으로 운영할 수 있다는 것을 스포츠센터를 예로 들어 설명하였다. 사업자의 전략/전술에 따라 운영방식, 수익모델, 사업자 역할 등이 달라지는 BM을 설계할 수 있다는 것이다. 그가 제시한 BM은 사업자 역할을 기준으로 아래와 같이 상대적으로 단순한 한 가지 파이프라인 BM(‘0’번)과 그보다 복잡한 4가지 플랫폼 BM(‘1~4’번)을 포함한다.

0) 중개소(intermediary): 이용자와 트레이너가 만나는 공간만 제공. (그는 파이프라인 BM으로 분류하였으나 필자는 이것을 아날로그 & 플랫폼 BM으로 분류함.)

1) 연결자(facilitator): 트레이너 목록(가격 포함)을 만들고 이용자가 자신이 원하는 트레이너를 탐색, 선택할 수 있도록 한 ‘listing fee model’임. 센터가 한쪽 또는 양쪽에서 수수료를 받는 양면 플랫폼 BM으로 이 모델에 해당하는 플랫폼 기업(예: 이베이, 알리바바 등 오픈마켓)은 품질관리도 일부 담당함.

2) 조력자(enabler): 센터가 두 개의 참여자 그룹을 중개하고 수수료를 받는 양면 플랫폼 BM으로 이 경우, 사업자(예: 우버)는 상품 재고는 보유하지 않고 거래 규칙과 물류/가격 등에 대한 기준만 설정할 수 있음.

3) 지휘자(orchestrator): 센터가 여러 그룹의 이해를 조정해서 사업을 이끄는 다면 플랫폼 BM으로 결혼(식) 준비-진행을 총괄하는 웨딩 플래너, 구매자-판매자-쇼핑대행업자 등을 연결하는 인스타카트(Instacart) 등이 여기에 해당함.

4) 관리자(‘Enabler’): 센터가 이용자를 위한 모든 서비스를 제공하는 다면 플랫폼 BM으로 사업자(예: 넷플릭스, 스포티파이)가 회원을 모집, 관리하고 구독료를 받는 구독/멤버십 모델에 해당함.

기존 플랫폼 분류방식의 문제점과 개선방향

기존 플랫폼 연구에서 Gawer & Cusumano(2014)가 제품 설계 관점의 플랫폼 상품과 유통 관점의 플랫폼 BM을 조직 관점에서 통합한 것은 첫째, 2가지 상이한 대상을 무리하게 하나로 연결한 것이고 둘째, 조직 관점에서는 플랫폼의 진화 과정을 충분히 설명하지 못한다는 아쉬움이 있다. 플랫폼 상품은 비즈니스의 대상(‘what’), 플랫폼 기업이나 생태계 등 조직은 비즈니스의 주체(‘who’), 플랫폼 BM은 비즈니스 가치를 창출하기 위한 설계도(‘how’)에 해당한다. 플랫폼 상품과 플랫폼 BM은 동전의 양면처럼 밀접한 관계지만, 별개 개념이며 독립적으로 진화하고 있다. 즉, 플랫폼 상품은 기업 내부용에서 외부 판매용으로 진화하고 있지만, 플랫폼 BM은 Torregrossa(2018)가 예시한 것처럼 사업자의 역할이 극히 제한적인 단순한 BM으로부터 플랫폼 생태계 전체를 이끌어가는 복잡한 BM으로 진화하고 있다.

플랫폼 조직은 실체 조직인 플랫폼 기업과 가상조직 내지 네트워크 조직인 플랫폼 생태계 간의 관계가 명확하지 않은 가운데 진화하고 있다. 예를 들면, 애플 앱스토어의 생태계는 수직적 거버넌스, 구글 플레이스토어의 생태계는 수평적 거버넌스로 운영되고 있다. 플랫폼 경제의 효익을 키우고 폐해를 줄일 방안을 마련하기 위해서는 플랫폼의 수명주기 단계, 예를 들면 시장 진입, 성장, 성숙, 소멸 단계를 거치면서 플랫폼 조직의 구성과 역할이 어떻게 달라져야 하는지를 구명하는 것이 오히려 시급한 연구 과제이다. 일반적으로 기업 조직은 활동 범위와 외부 상호작용이 늘어나고 권한이 분산되면서 단일기업에서 확장기업, 네트워크 기업(NE), 가상기업(VE) 등으로 진화하고 있다. 최근, 블록체인 기술을 적용한 분권자율조직(DAO: Decentralized Autonomous Organ.)이란 개념이 등장하고 있다. DAO는 이론적으로는 모든 참여자가 똑같은 권한 및 권리를 갖고 있는 P2P(Peer-to-Peer) 네트워크이기에 이를 적용한 플랫폼 생태계를 만든다면 최소한의 기본 규칙 외에는 참여자들의 합의에 따라 탄력적으로 운영하는 임의적 거버넌스를 적용할 수 있을 것이다.

Gawer(2014)은 플랫폼에 대한 2개의 독립된 관점 즉, 엔지니어링/기술 관점과 경제/시장 관점에 주목하고 Cusumano, Yoffie 등과 함께 플랫폼을 ‘혁신 플랫폼’과 ‘상거래 플랫폼’으로 분류하였다. 그러나, 필자의 소견으로는 혁신 플랫폼은 플랫폼 상품에, 후자는 플랫폼 BM에 초점을 둔 것이어서 분류 자체의 일관성을 인정하기 어렵다. Moazed(2015)가 플랫폼을 ‘메이커 플랫폼’과 ‘거래 플랫폼’으로 나눈 것도 비슷한 문제를 안고 있다. <그림 3-1>은 Gawer 등이 만든 것인데 ‘혁신 플랫폼’으로 분류한 인텔 CPU는 플랫폼 상품이라기보다는 부품(part)에 해당한다. 구글 안드로이드, GE 프리딕스, SAP 넷위버 등은 다른 제품/서비스를 개발할 때 활용 가능한 공통구성품이므로 플랫폼 상품이다. 반면, ‘상거래 플랫폼’으로 분류한 애플 앱스토어, 알리바바 등은 연결/중개/거래 서비스를 제공하는 플랫폼 서비스 또는 BM이다.

<그림 3-1> 상거래 플랫폼 vs. 혁신 플랫폼 (출처: 쿠수마노, 요피, 가우어 등, 2021)

Bonina et al.(2021)은 “플랫폼을 거래 또는 혁신으로 구분하는 것은 지나치게 단순한(‘coarse’) 분류이며, ‘혁신 플랫폼’과 ‘플랫폼 혁신’을 혼동하면 안된다”고 하였다. 실제로 플랫폼 상품은 기술 측면에서, 플랫폼 BM은 시장 측면에서 계속 새로운 가치를 만들고 있다. Evans & Gawer(2016)의 분류 중 ‘거래/혁신’ 플랫폼은 플랫폼 BM과 플랫폼 상품을, ‘통합/투자’ 플랫폼은 플랫폼 기업을 대상으로 한 것이기에 일관성이 부족한 유형 분류라 할 수 있다.

플랫폼에 대한 새로운 분류방식 제안

플랫폼에 대한 기존 인식이나 분류방식의 문제점을 해소하기 위해 필자는 상품과 BM, 조직을 별개의 개념으로 구분하는 <그림 3-2>와 같은 플랫폼 분류체계를 정의하였다.

<그림 3-2> 플랫폼 상품, BM, 조직 등에 대한 분류체계

플랫폼 상품: 제품/서비스/솔루션

플랫폼 상품은 다수가 공동 활용할 수 있는 구성품으로 유형 제품, 무형 서비스, HW, SW, 통신 등이 결합된 솔루션으로 구분한다. 제품 플랫폼은 HW(예: 자동차 엔진, GPU) 또는 SW(예: RPA)로, 서비스 플랫폼은 일시불로 구매/임차하는 서비스(예: 3D 프린팅, 레이저 커팅)와 필요할 때 필요한 만큼만 사용하고 비용을 지불하는 클라우드 서비스(예: AWS의 PaaS)로 구분한다. 플랫폼 상품은 특정 기능을 제공하는 단순 제품/서비스에서 복합상품 또는 융합상품으로, 나아가 소비자의 문제 해결을 위한 통합 솔루션으로 발전하고 있다. 통합 솔루션은 특정 문제(예: 제조/생산, 물류/의료 서비스) 해결용 전용 솔루션(예: 신약 개발 플랫폼, 자율주행 OS, 삼성전자 IoT용 스마트싱스)과 여러 가지 문제 해결에 쓰이는 범용 솔루션(예: LLM, 산업용 사물인터넷)으로 나눌 수 있다. 플랫폼 상품은 그 자체로는 완성품이 아니므로 자사 또는 타사의 추가 개발을 통해 기업용(B2B) 또는 소비자용(B2C) 상품이 된다. 예를 들면, 오픈AI의 GPT-4는 솔루션 플랫폼이고 챗GPT는 그 위에서 인간과 채팅을 통해 여러 가지 미디어를 생성하도록 만들어진 애플리케이션/서비스인 것이다. 오픈AI는 GPT-4에 자사가 만든 플러그인(예: 브라우징, 코드 인터프리터)을 얹어서 B2C 서비스로 판매하면서 다른 한편으로는 제3자용 플러그인과 API를 B2B로 판매하는 식의 BM을 운영하고 있다.

플랫폼 BM: 사슬형 vs. 원탁형

기존 문헌은 대부분 ‘파이프라인 BM’에 상대되는 용어로 ‘플랫폼 BM’을 사용하고 있다. 그러나, 자동차 엔진이나 스마트폰 OS, 금융기관이 만든 지급/결제 서비스 등은 플랫폼 상품이지만, 내부에서 생산한 것을 외부에 판매하는 종래의 파이프라인 BM을 적용하고 있다. Tiwana(2014)는 파이프라인 BM이면서 단면시장을 가진 것은 플랫폼 BM이 아니며 양면/다면시장을 가진 것만 플랫폼 BM이라고 하였다. 필자는 이와 같은 문제점을 해소하기 위해 종래의 ‘플랫폼 BM’을 2가지 유형 즉, ① 플랫폼 상품이지만, 파이프라인 방식으로 생산해서 단면시장에 판매하는 사슬형 플랫폼 BM과 ② 양면/다면시장 참여자들과 상호작용을 통해 새로운 가치를 창출하는 원탁형 플랫폼 BM으로 구분할 것이다. 플랫폼 BM 중에는 전통적 공급사슬에 해당하는 방식으로 플랫폼 상품을 생산-판매하는 BM이 여전히 존재한다는 것이다. 플랫폼 BM은 ‘플랫폼 상품을 활용한 사업방식’을 가리키는 용어일 뿐이다.

사슬형 플랫폼 BM은 플랫폼 BM이지만, 여전히 조달-생산-판매로 이어지는 종래의 선형(linear) 공급사슬을 운영하는 것으로 내부 활용 또는 외부 판매 방식으로 구분한다. 원탁형(round-table) 플랫폼 BM은 중앙에 있는 플랫폼 리더가 둘레에 있는 참여자들과 지속적으로 상호작용하면서 가치를 생산, 교환하는 것으로 플랫폼의 기능에 따라 연결, 중개, 거래, 협업, 집적, 통합 등의 유형으로 구분한다. 이는 플랫폼 BM 자체가 고수준으로 진화하는 과정을 의미하기도 한다.

<표 3-1>은 위에서 제안한 기준에 따라 몇 가지 플랫폼을 분류한 것이다.

<표 3-1> 플랫폼 상품과 BM, 아날로그/디지털 플랫폼 (예)

애플 iOS나 GE의 Predix(산업용 IoT 솔루션), 엔비디아의 자율주행 플랫폼 ‘드라이브’는 기업 내부에서 개발한 제품/솔루션을 다수 사용자에게 판매하는 사슬형 플랫폼 BM이다. 그 외에도 메타의 VR/AR 솔루션인 퀘스트(Quest), 삼성전자의 IoT 솔루션인 스마트싱스(Smart Things) 등도 사슬형 BM에 속한다. 반면, 애플 앱스토어, GE Predix와 유사한 상품인 지멘스 MindSphere는 자체 개발 모듈에 외부 개발자/생산자의 모듈을 연결, 통합해서 다수 이용자에게 판매하므로 원탁형 플랫폼 BM에 해당한다. 조메트리(Xometry)는 제품 가공이 필요한 수요기업과 가공 설비/기술을 가진 공급기업을 중개하고 컨설팅 서비스도 제공하는 플랫폼 서비스를 원탁형 플랫폼 BM으로 운영한다. Gawer를 포함한 주류 학자들의 연구에서 ‘혁신 플랫폼’으로 분류한 것은 플랫폼 상품을 사슬형 플랫폼 BM으로 생산-판매하는 것이며, ‘상거래 플랫폼’은 원탁형 플랫폼 BM에 해당한다.

원탁형 플랫폼 BM의 유형 분류

원탁형 BM은 제공하는 서비스의 기능, 사업자인 플랫폼 기업의 역할, 수익모델 측면에서 연결, 중개, 거래, 협업, 집적/통합 등의 유형으로 나눌 수 있다. 이는 Torregrossa(2018)가 플랫폼 BM을 분류한 것을 참조한 것으로 뒤로 갈수록 복잡성이 커지고 플랫폼 기업의 역할도 늘어난다. 연결/중개형에서 플랫폼 기업은 연결자(facilitator)로서 플랫폼 상품의 이용자를 늘릴 것을 가장 중요한 목표로 삼게 된다. 이 단계에서 기업의 경쟁력은 매칭 역량과 이용자의 신뢰도에 좌우된다. 수익모델은 가격과 회원을 무료/유료(free/premium) 2등급으로 나누는 Freemium 방식, 광고료, 입점/가입비, 중개 수수료 등을 적용한다. 연결형은 초기 SNS처럼 단면시장이 대상이 될 수도 있지만, 중개형은 양면시장을 대상으로 한다. 오픈마켓은 일반적으로 누구나 구매자/판매자로 참여할 수 있도록 개방하면서 거래 자체나 거래 상품에 대한 품질은 보장하지 않는다.

거래/협업형에서 플랫폼 리더는 조정자(moderator)로서 양면시장 이용자가 교환하는 거래 상품의 품질과 성과를 높일 것을 중요 목표로 삼는다. 온라인 쇼핑몰은 오픈마켓과는 달리 판매 상품을 직접 구매하거나 불량 구매자/판매자를 배제하고 기민한 주문이행체제를 구축하는 식으로 적극적 관리자 역할을 수행한다. 수익모델은 연회비, 구독료, 거래/협업 수수료 등을 적용한다. 거래형은 구매-판매가 주된 서비스지만, 협업형은 참여자 간 협업을 통해 새로운 기회를 만들도록 지원하는 것을 포함한다. 집적/통합형은 플랫폼을 통해 새로운 서비스를 제공함으로써 산업 및 시장에 대한 지배력을 확보할 것을 목표로 한다. 수익모델은 플랫폼 상품 외에 수직/수평 서비스에 대한 판매 수입, 이용료 등을 적용한다. 수직/수평 서비스는 플랫폼 리더가 직접 개발하거나 생태계 참여자가 개발한 것을 포괄한다. 플랫폼 기업 내부가 기여한 비중이 클 때 사슬형 BM에 가깝고 외부 보완자가 기여한 비중이 클 때 원탁형 BM에 가까워진다. 구글은 자사가 보유한 이메일/회의, 워크플로우, 클라우드 등 협업 플랫폼에 자회사/협력회사 등이 가진 생명과학 기반의 진단 기술과 기기, 정밀의료, 가상의료 등의 서비스/솔루션을 결합해서 새로운 디지털 헬스케어 산업생태계를 만들고 있다(참조: CB Insights).

<표 3-2>는 5가지 원탁형 플랫폼 BM의 특징을 요약, 정리한 것이다.

<표 3-2> 원탁형 플랫폼 BM의 유형과 예

플랫폼 조직 분류: 플랫폼 기업과 플랫폼 생태계

플랫폼 조직은 플랫폼 기업과 플랫폼 생태계로 나눌 수 있다. 플랫폼 기업은 설립 목적에 따라 다시 영리와 비영리 기업으로 나눌 수 있다. 여기에서 기업(enterprise)은 공동 목표 달성을 위해 개인이나 단체가 모인 영리 및 비영리 조직을 포괄하는 용어이다. 영리 (목적의) 플랫폼 기업은 플랫폼 BM만 수행하는 단일기업과 플랫폼 상품 외에 일반상품(즉, 독립된 제품/서비스/솔루션) 비즈니스도 수행하는 복합기업으로 구분한다. 예를 들면, 킥스타터나 와디즈는 크라우드 펀딩 BM만을 운영하는 단일기업이지만, 미국 FAMGA나 중국 BAT, 우리나라 네이버와 카카오 등은 복합기업이다. 단일기업과 복합기업을 구분한 것은 기업 전략이나 정부 정책에 차이가 있음을 감안한 것이다. 비영리 플랫폼 기업은 협회/단체와 정부/공공으로 구분한다. ‘협회/단체’는 회비나 지원금으로 운영되는 조직이나 비영리 협동조합을, ‘정부/공공’은 세금이나 기금으로 운영되는 중앙정부, 지자체, 산하기관, 국제기구 등을 포함한다. 프리랜서 협동조합인 Loconomics(Scholz, 2016)는 조합원의 이익을 추구하는 비영리 협회/단체에 속한다. 우리나라 디지털플랫폼정부, 에스토니아 X-Road, OECD의 (유전공학, 첨단물질, 바이오기술 등 3개 영역의) 융합기술 협업 플랫폼(Winickoff et al., 2021), 숙박공유 서비스를 제공하기 위해 세계 여러 나라 도시가 함께 만든 Munibnb(Scholz, 2016) 등이 ‘정부/공공’에 해당한다.

플랫폼에 대한 정의가 모호한 것처럼 플랫폼 생태계도 합의된 정의가 없는 가운데 학계와 현장에서 사용하고 있다. 플랫폼 생태계는 구성으로 보면 플랫폼 상품을 중심으로 한 기업생태계(Business Ecosystem)의 일종이며, 기능으로 보면 새로운 가치 창출을 목표로 생성, 발전하는 혁신생태계(Innovation Ecosystem)이다. Hedges & Furda(2018)는 기업생태계를 ‘새로운 가치를 창출해서 성과를 분배하기 위해 생산자, 납품업체, 유통업체, 고객 등으로 구성된 역동적 네트워크’라고 하였다. 무어(James F. Moore, 1993)는 기업생태계의 특성으로 역동성, 다수 참여자, 외부 환경의 영향, 상호연결성, 상호작용, 경쟁/협력, 공동운명체, 합리적 선택, 혁신 및 성과지향 등을 꼽았다. 필자는 플랫폼 생태계를 다양한 이해관계자들이 참여해서 새로운 가치를 창출하는 가운데 멤버와 생태계 전체가 공진화(共進化)하는 네트워크 조직으로 정의한다. ‘공진화(co-evolution)’란 멤버들이 서로 연결-협업해서 전체 성과를 키우고 그것을 공정하게 나누는 가운데 각 멤버와 생태계 전체가 함께 발전한다는 뜻이다. 예를 들면, 애플은 임직원은 물론 스마트폰 제조사, 부품회사와 공장, 앱 개발자, 앱 이용자, 지불/결제/인증 기관, 규제기관 등이 포함된 생태계의 리더로서 모든 멤버들과 함께 발전해야 한다는 것이다.

플랫폼 생태계(PE)의 유형: 폐쇄형 & 개방형

PE는 거버넌스 즉, 참여자의 자격/권한이나 상품 가격 등을 누가 결정하는가에 따라 폐쇄형, 개방형, 절충형 등으로 나눌 수 있다. 애플 iOS는 제품의 설계-생산을 애플이 담당하는 사슬형 플랫폼 BM이며 주요 의사결정을 애플이 주관하는 폐쇄형 생태계를 이루고 있다. 반면, 깃허브(Github)는 오픈소스의 생산, 공유와 커뮤니티 참여 등에 대한 제약이 거의 없는 원탁형 플랫폼 BM으로 개방형 생태계로 운영된다. 우리나라가 2014년부터 한국정보사회진흥원(NIA)을 중심으로 구축하고 있는 공공 플랫폼 ‘K-PaaS’(구 ‘PaaS-TA’)는 오픈소스를 활용하고 국내 여러 기관/업체가 개발자와 사용자로 참여하는 개방형 생태계를 지향하고 있다. 절충형은 두 가지 유형의 장점을 결합한 형태이다. IIC(Industrial IoT Consortium)는 산업인터넷 표준을 만들고 보급하기 위한 국제단체로 결과물 중 일부는 외부에 공개하지만, 중요 데이터/지식은 멤버들만 공유하는 절충형 생태계를 운영하고 있다. 영리/비영리 조직을 구분하는 것과 마찬가지로 생태계 거버넌스도 고정적인 것이 아니라 외부 환경이나 리더의 전략에 따라 달라진다.

<표 3-3>은 플랫폼 조직의 유형 분류와 각 유형에 해당하는 조직을 예시한 것이다.