[인사이트] 우리는 같은 말도 다르게 받아들인다.
조직에서 생각의 함정 벗어나기
우리는 같은 말도 다르게 받아들인다.
“지금 무슨 생각을 하고 있습니까?”
라는 질문을 받으면 대부분의 사람들은 자연스럽게 대답한다. 자신이 무슨 생각을 하는지 알기 때문에, 아니 안다고 믿기 때문이다.
다니엘 카너먼Daniel Kahneman
인간은 불완전합니다. 적어도 인지과학적으로는 확실히 그렇습니다. 전문가들에 따르면 우리의 뇌는 의식적으로 훈련하지 않을 경우 인지적 오류, 편향을 갖기 매우 쉽도록 설계되어 있습니다. 영국의 심리학자 피터 웨이슨Peter Wason은 피험자들에게 세 개의 다른 숫자가 적힌 (예를 들어 2, 4, 6이라 가정하자) 세 장의 카드를 보여주면서, 어떤 규칙에 의해 이런 배열의 숫자가 나왔는지를 추측해보라 하였습니다. 그런 다음 피험자들에게 그 규칙에 맞게 새로운 숫자 배열을 말하도록 한 뒤에 그것이 규칙에 맞는지 틀린지를 알려주었습니다. 피험자들은 대부분 4, 6, 8이라 말했습니다. 실험자가 맞다고 대답하면 피험자는 6, 8, 10을 다시 이야기했습니다. 유사한 패턴으로 몇 번이 반복되고 나서 확신을 가진 피험자는 규칙을 2*N을 순서대로 배열하기라고 답했습니다. 그러나 사실 본래의 규칙은 “임의의 세 숫자를 작은 것부터 차례대로 말하기” 였습니다. 피험자 대부분은 1, 3, 5 혹은 1, 2, 3도 타당한 규칙일지를 고민하지 않았습니다. 일반화하자면 사람들은 자신의 관점을 확증하는 것을 찾기에 바빠 혹시 다른 원리가 있을지를 제대로 고민하지 않습니다. 다음은 원칙과 자유 체제를 추구하는 한 기업의 문화강령입니다.
Rule. 의사결정은 수직적으로, 소통은 수평적으로, 논의는 사실에 기반하여
빠른 성장을 위해서는 결정하고 책임지는 사람을 중심으로 한 효율적인 의사결정과 이를 신속히 따르는 실행 구조가 필요합니다. 리더의 빠른 의사결정이 현명한 선택이 되려면 모두가 책임감을 갖고 필요한 의견을 제시해야 합니다. 동시에 많은 아이디어가 오가려면 서로 인간적인 관계를 유지하되 책임과 역할을 존중하는 수평적인 문화가 필수입니다. 조직적 상하관계와 관계없이 서로에게 경어를 사용하고 직급 대신 영어 이름을 사용하는 것은 이러한 노력의 일환입니다. 또한 효율적인 소통을 위해선 사실이 아닌 말을 전하지 않아야 합니다. 동료의 의중을 넘겨짚고 사실처럼 전하는 순간, 불필요한 갈등과 사내정치가 시작됩니다. 항상 사실에 기반하여 소통하고 나의 해석이 더해진 부분은 사실과 분리하여 이야기합니다.
얼핏 보기에 이 회사의 원칙에는 목적과 맥락이 잘 기술되어 있습니다. 그런 측면에서는 원칙이 가지는 형식적인 구성요건을 어느정도 충족한다고 할 수 있을 것입니다. 이 회사는 원칙을 잘 디자인된 책자로 만들어 전 구성원에게 배포하고 그 각각의 맥락을 CEO가 충분히 직접 전달하는 시간도 공표 초기에 충분히 가졌습니다. 그 이후 어찌되었을까요? 원칙의 의도가 조직 곳곳에 자연스럽게 잘 스며들었을까요? 실제 운영과정, 현장에서 벌어지는 이 회사 구성원, 리더의 목소리를 이어서 들어봅시다.
[A팀]
리더: 우리 회사 팀원들은 매뉴얼 숙지를 잘 하지 않는 것 같아요. 너무 소극적인 사람들만 있어요. 왜 아젠다 앞에서 리더가 떠먹여 주기 만을 바라는 것이죠? 의견을 물으면 꿀 먹은 벙어리처럼 아무 의견 제시도 하지 않다가 결국 제가 의사결정을 하면 뒤에서 볼멘소리가 나와요, 너무 답답해요.
팀원: 우리가 의견을 제시하지 않는다고요? 처음엔 우리도 의견을 자유롭게 제시하고 적극적이었죠. 하지만 저희 의견은 항상 무시당하고 결국은 리더가 자기 마음대로 해요. 말 그대로 우리 리더는 전형적인 ‘답정너’에요. 문제제기를 하면 매뉴얼을 가리키며 ‘의사결정은 수직적’으로를 강조하는데.. 어차피 마음대로 할건데 저희가 왜 의견을 적극 개진해야 하는지 잘 모르겠네요
[B팀]
리더: 우리 팀원들은 도무지 제 멋대로에요. 서로 자기얘기만 하기에 바빠요. 보다못해 제가 의사 결정하고 가려치면, 겉으로는 수긍하면서도 불만이 가득한 것이 강하게 느껴져요.
팀원: 저는 아젠다가 주어졌을 때 매뉴얼을 떠올려요. 그래서 일부러라도 제 의견을 개진하기 위해 용기를 내서 적극 어필하는 것이에요. 우리 리더는 전문성도 그렇고 의사 결정에 대한 지혜가 많이 부족한 것 같아요. 어지간하면 수긍을 하고 싶은데 너무 문제가 되는 엉뚱한 방향으로 의사결정을 하려하니 불만이 나올 수 밖에요.
의사소통은 수평적으로 하되 의사결정은 수직적으로 한다는 원칙은, 원칙과 자유 체제를 중심으로 경영을 하는 기업 상당수가 공감하며 채택하고 있는 어쩌면 매우 보편화된 조직 운영 원칙이기도 합니다. 하지만 보시다시피 이 단순한 원칙이 현장에 공표되었 때 현장의 담당자, 구성원은 그 기대를 저버리는 당황스러운 행동, 결과를 어김없이 맞이하게 됩니다. 왜 그럴까요?
우리 안에 내재된 인지적 편향 혹은 휴리스틱스Heuristics가 활성화되기 때문입니다. 대표적인 오류가 ‘확증편향’과 ‘동기에 의한 추론’입니다. 확증편향은 우리가 믿고 싶은 부분을 믿고 싶지 않은 것보다 훨씬 더 관대하게 받아들이는 편향을 의미합니다. 동기에 의한 추론은 반대로 우리가 좋아하는 것보다 좋아하지 않는 것에 대해서 더 까다롭게 따지는 경향을 뜻합니다. 인지심리학자 대니얼 카너먼 Daniel Kahneman에 따르면 우리의 정신, 사고 체계는 자극에 반사적으로 즉각 반응하는 반사 체계(시스템 1)와 깊은 생각, 분석을 가능하게 하는 숙고熟考 체계(시스템2)로 나뉘는 데 우리는 대부분의 시간을 시스템 1에 의해 지배당합니다. 그리고 그 과정에서 인지적 편향이 생기고 또 강화되는 것입니다.
위 사례처럼 원칙 중심의 자유 체제, 문화를 강력히 희망하는 조직조차 이러한 휴리스틱스heuristics, 인지적 편향은 어김없이 작동합니다. A팀의 리더는 ‘수직적 의사결정’에 방점을 찍고, 자신의 의사결정 과정과 맥락 공유 과정에서 어떤 문제가 있었기 때문에 구성원이 소극적인 행동을 보였을 거라는 것은 짐작하지 못합니다. 팀원 역시 수평적 의견개진과 수직적 의사결정의 본래 맥락과 의미를 균형 있게 이해하고 있지 못함은 매한가지입니다. 문제해결을 위한 용기, 지혜를 구하는 대신 침묵을 택했습니다. B팀의 리더 팀원 역시 자신의 입장과 관점에만 갇힌 채 결국 문화강령이 의도한 ‘빠르되 적절한’ 의사결정을 도출하는 ‘문화’와는 거리가 먼 관계를 만들고 말았습니다. 각각의 시각은 달랐지만 결국 모두가 공통적으로 자신이 보고 싶은 것만 보고(확증편향), 그것에 대한 피상적인 느낌을 연결(연상적 활성화), 자신에게 유리한 방식으로 감정을 과장해 인식에 탑재(감정 휴리스틱) 했습니다.
생각의 함정에서 벗어나기 위한 전략
실제 현장에서 벌어진 일련의 사례는 단순히 원칙을 멋들어지게 만들고 공표하는 것만으로 자연스럽게 원칙과 자유의 문화를 이룰 수 없다는 것을 강력하게 증명합니다. 이는 한 두번의 워크숍, 교육 만으로 끝나지도 않습니다. 너무도 당연하게도 이 글을 한 두 번 읽는다고 해서 해결될 수 있는 문제도 아닙니다. 원칙이 원래 의도한 원칙으로써 힘을 얻기 위해서는 ‘시스템 2’, 즉 적절한 시점에 조직차원에서, 그리고 개인차원에서 숙고하는 시스템을 작동시킬 수 있어야 합니다.
그 중 첫 출발점이 될 수 있는 간단한 지혜, 원칙이 있습니다. ‘잠시 멈추는 것’입니다. 우리가 문제상황에서 자극에 바로 반응하기 보다 잠시 시간을 내어 우리의 인식이 불완전할 수 있음을 자각하는 것입니다. 바로 그 지점에서 출발해 혹시 미처 생각해보지 않았던 반대의 사실 혹은 가설에 대해 생각해 보는 것 만으로도 우리는 평면적 사고에 의한 인식의 편향, 그로인한 갈등에서 벗어나 생산적인 해법을 찾을 수 있는 여지를 우리, 그리고 조직에 둘 수 있습니다.
다시 사례의 ‘원칙’으로 돌아가 우리가 단편적으로만 봤던 원칙의 그 본래 맥락을 추적해 봅시다. ‘수평적인 논의와 수직적인 의사결정’을 담은 문구는 사실 사례에 담긴 회사 이전부터 수많은 조직의 원칙으로서 검증을 받아온 오래된 역사를 갖고 있습니다. 그러나 동시에 그만큼 많은 오해, 그리고 적용의 어려움을 낳은 메시지이기도 합니다. 수평적으로 논의하되 수직적으로 의사 결정하라는 메시지의 원류는 군대로 거슬러 올라갑니다. 미 해병대가 내놓은 군사원칙에 이와 유사한 의사결정 규칙이 담겨 있습니다.[1]
“지휘관이 결정을 내리고 공표할 때까지 하급자는 (자기 의견이 상급자와 다를지라도) 솔직하고 전문적인 의견을 제시해야 마땅하다. 하지만 지휘관이 일단 결정을 내리면 하급자는 자신의 결정인 양 지지하고 따라야 한다.”
하지만 지휘관의 결정에 동의하지 못하는 경우도 분명 발생합니다. 미 해병대는 일단 결정이 나면 그대로 준수하는 것을 후속원칙으로 합니다. 그리고 준수와 동의는 다른 것임을 주지시킵니다. 의사결정에 대한 동의를 강요해서도 안 됩니다. 반대하는데 그 반대를 스스로 꺾고 의견을 진심으로 바꿀리는 만무하기 때문입니다. 해병대에서 결정을 준수한다는 것은 결정에 동의하든 하지 않든 정해진 의사결정을 따르며 반대하느라 시간과 노력을 낭비하지 않는 것을 의미합니다. 아마존 제프베조스는 이와 같은 유형의 의사결정 문제에 대해 이렇게 말합니다.
“’의견은 다르지만 해보자’는 원칙이 조직에 제대로 스며들지 않으면 의사결정 과정은 소모전으로 전락해버립니다. 결국엔 지구력이 가장 좋은 사람이 이기고, 그와 반대 의견을 가진 상대편은 굴복해버립니다. “좋아요, 이젠 지치네요 당신들 마음대로 하세요.”
그런데 우리가 이 원래 맥락을 이해한다 하더라도 ‘원칙기반의 자유’ 문화를 추구하는 기업, 조직 구성원의 입장에서는 의문이 남습니다. ‘그럼 상사는 무슨 의사결정을 하건, 또 어떻게 커뮤니케이션 하든 일단 우리가 따라야 한다는 말인가?’ 인간은 불완전한 동시에 심리적 인간임을 감안하면 여전히 ‘결정이 되면 따른다’는 원칙과 ‘수평적으로 논의하라’는 원칙 사이에는 채워지지 않은 맥락, 간극이 있어 보입니다.
이 전통적인 메시지를 강조하면서도 두 모순적인 메시지 사이의 간극에 대해 고민한 대표적인 회사로 IDEO가 있습니다. (IDEO는 제품 디자인 회사이자 디자인 씽킹 방법론을 적립한 혁신 컨설팅 회사이기도 하다.) IDEO는 조직 구성원의 창의력을 죽이지 않으면서도 최종 디자인을 선택하는 원칙이 필요하다는 사실을 깨달았습니다.
프로젝트를 시작할 때마다 가장 먼저 팀을 여러 그룹으로 나눈 후 각 그룹이 문제를 조사하고 프로토타입을 만들었습니다. 그런 다음, 각 그룹이 서로의 프로토타입을 보고 모두에게서 의견과 조언을 받도록 했습니다. 토론이 끝난 후 팀원들은 자신이 선호하는 디자인을 골라서 투표했습니다. 단, 산술적인 투표 숫자가 중요한 것이 아니라 그 투표과정에서 생각을 모으고 합의를 도출하는 것에 의의를 두었습니다. 팀이 합의하지 못할 경우 프로젝트 리더가 최종 결과를 결정했습니다. 일련의 과정을 거치면서 모두가 결정을 내리는 절차와 결정의 이유를 알았기 때문에 팀원들은 일단 결정이 나면 동의를 하든 안 하든 그 결정에 따랐습니다. 이것은 IDEO가 ‘수평적 논의, 수직적 의사결정’을 IDEO만의 방식으로 풀어내 쌓은 내러티브입니다.
페이스북, 구글, 에어비앤비, 드롭박스 등 대표적인 글로벌 IT 회사가 만들어내는 제품product을 생각해봅시다. 이들에게 있어 제품_Product은 손에 잡히는 하드웨어가 아니라 웹, 모바일 상 보여지는 그래픽 유저 인터페이스, 그 저변에서 데이터를 처리하고 구동하는 서버 등으로 구성되어 있습니다. 인터넷 기반의 서비스와 함께 구동되는 이 제품은 하드웨어 때문에 훨씬 더 빈번히 개발이 이뤄지고 또 버그 수정이 이뤄집니다. 간단하게는 클릭하는 버튼이 이동하거나 크기, 색깔을 변경하는 것부터 검색, AI챗 같은 없던 새로운 기능을 서비스에 추가하는 것까지 제품 개선/개발의 범주에 포함됩니다. 이 과정에서 제품은 프로덕트 매니저(PM)를 중심으로 각 분야의 유관 전문가들이 모여 빈번한 의사결정을 합니다. 이들에게 적용되는 기본적인 의사결정 원칙 역시 ‘수평적 논의, 수직적 의사결정’ 입니다. 최종 의사결정을 담당하는 프로덕트 매니저는 이 맥락을 어떻게 해석해 의사결정을 할까요? 물론 수많은 방식, 맥락, 문화가 있겠지만 최근 현장에서 대표적으로 활용되는 방법론은 IDEO가 의사결정을 고민한 맥락과 매우 유사합니다.
드롭박스의 폭발적인 비즈니스 성장의 주역이자 제품-마케팅 통합 개발 방법론인 ‘그로스해킹’ 방법론, 용어를 만들어낸 션 엘리스Sean Ellis는 제품 개발 아이디어를 팀이 검토하기 전에 점수를 매겨볼 것을 권고합니다. 그는 ICE 스코어 시스템을 제시, 제품/마케팅 아이디어 창출 절차에서 만들어진 모든 아이디어를 영향impact, 신뢰도Confidence, 용의성Ease[2]을 기준으로 정리합니다. 물론 이 점수가 곧 의사결정으로 바로 이뤄지는 것은 아닙니다. 다만 ICE Score는 각 구성원에게 제품 개발의 우선순위를 선정하고 의사 결정함에 있어 생산적인 논의를 이룰 수 있는 ‘기준’이자 출발점으로서의 역할을 합니다. 프로덕트 매니저는 이 점수를 기반으로 구성원의 논의와 최종 결론을 이끕니다.
[3] 션 엘리스, 모건 브라운, 진화된 마케팅 그로스해킹, 골든어페어, 2017이처럼 일련의 프레임워크 혹은 의사결정 프로세스의 마지막은 결국 그럼에도 불구하고 리더십의 몫입니다. (강조하지만 IDEO, ICE Score 모두 논의를 모으기 위한 장치이지 거수, 투표, 점수화를 통해 정답을 도출하는 기계적 방법론이 아닙니다.) 아마존 제프 베조스는 ‘의견은 다르지만 해보자’는 문화 조성을 위해 리더십을 강조합니다. 리더는 다양한 견해를 충분히 듣고 조직 나름의 의사결정을 위한 프레임워크, 프로세스를 거친 후에 이렇게 말할 수 있어야 합니다. “여기에 있는 누구도 무엇이 옳은 결정인지는 모릅니다. 하지만 저는 여러분이 저와 모험을 해보길 원하고, 제 의견에 반대하더라도 따라 주시길 바랍니다. 이 일은 이러이러하게 실행할 것입니다. 다시 말하지만 이는 여러분 중 누군가가 반대하더라도 따라주셔야 가능한 일입니다.”[3]
더불어 이렇게도 말할 수 있어야 합니다. “저는 이 문제에 대해 줄곧 반대해왔습니다. 하지만 우리의 논의 프로세스를 통해 볼 때 제 의견에 반하는 주장과 그를 뒷받침하는 근거와 정보가 더 많다는 것을 인정하지 않을 수 없습니다. 따라서 저는 그 아이디어를 따르고 또 전폭적으로 지원하겠습니다. 설령 실패하더라도 ‘그러게 내가 뭐랬어’란 말과 행동은 결코 하지 않을 것입니다. 우리 모두가 새로 결정된 아이디어를 내 의견처럼 따랐으면 합니다.” [4]
일련의 맥락, 사례에서 보듯이 ‘수평적인 논의와 수직적인 의사결정’이라는 원칙을 지키고 또 실질적으로 ‘수평적으로 논의하며 빠르고 효과적인 의사결정’을 이루는 문화를 구축하기 위해서는 조직의 맥락에 부합하는 프레임워크, 프로세스, 리더십, (실제 이를 수행하는)경험, 시행착오 등 수많은 요인이 필요합니다. 그리고 각 요인간의 유기적 상호작용이 시간과 결합해 조직 고유의 내러티브가 형성됩니다.
뇌과학이나 행동심리 연구에 따르면 우리가 인지적 오류를 가지고 있는 불완전한 사람, 집단이라는 것을 깨닫는 것이 인지적 오류를 벗어나는 가장 중요한 원칙이자 출발선이라고 합니다. 원칙과 자유의 문화를 추진해가는 과정 역시 마찬가지일 것입니다. 우리는 일상에서 확증편향과 동기에 의한 추론 등 늘상 인지적인 오류에 갇혀 있기 쉽다는 사실을 깨닫는 것, 그리고 이를 의식적으로 벗어나기 위해 중요한 국면에서 – 특히 원칙을 대함에 있어 – 문제의 복합적인 맥락을 이해하고자 숙고熟考하고 인식론적 겸손을 갖추는 것이 원칙의 이행 과정에서 어김없이 도사리고 있을 사고의 함정을 벗어나는 출발선이 아닐까 합니다.
References
[1] Warfighting, United Stated Marine Corps(Washiington, D.C.: 1997), 59p
[2] 영향(Impact): 영향이란 아이디어를 통한 주요 지표가 얼만큼 개선될 것인지에 대한 효과성을 예측하는 것을 뜻한다 / 신뢰도(Confidence): 아이디어를 낸 사람이 그 아이디어가 예상한 만큼의 영향을 줄 것이라는 데 얼마나 강한 믿음을 가지고 있는지를 의미한다. / 용의성(Ease): 실험을 진행하는데 얼마나 용이한지, 필요한 시간과 자원을 평가하는 것이다.
[3] Jeff Bezos, Invent & Wander, Harvard Business Review Press, 228p, Decisions
[4] Ibid, 229p, Decisions
