관계보다 직무, 조직보다 의미

왜 일하는가 - 5일 행복?, 2일 행복? Ch.1 | EP.07

by 인력경영학자 이윤선

Jul 26. 2025

조직은 사람을 위한다고 하지만,
정작 일은 사람을 성장시키지 않는다.
관계는 좋았지만, 일은 기억나지 않는 구조.
이것이 오늘날 MZ세대가 경험하는 ‘따뜻하지만 공허한 조직’이다.

Chapter 1. 왜 일하는가 – 5일을 행복할 것인가, 2일을 행복할 것인가(7/10회차)

Chapter 2. MZ세대는 직장에서 무엇을 기대하는가(9회)

8화. 관계보다 직무, 조직보다 의미

“좋은 사람들과 일했는데, 왜 나는 허무할까?”

“그 회사는 분위기 정말 좋아. 팀장도 좋고 동료들도 괜찮아.”
“그래서 계속 다니고 있어?”
“아니, 퇴사했어.”

퇴사자의 입에서 흘러나온 말은 다소 모순적이었다.
분위기 좋고, 사람도 좋은데 퇴사를 했다?
이해되지 않는 듯한 표정에 그는 덧붙였다.

“같이 일했던 사람들이랑은 아직도 만나.
근데… 내가 무슨 일을 했는지, 솔직히 기억이 안 나.”

좋은 사람들이 남았고, 좋은 관계도 유지되고 있다.
하지만 ‘그때 내가 했던 일’은 남지 않았다.
다정한 회식도, 따뜻한 팀워크도 기억은 나는데,
무엇을 만들었고, 무엇을 바꾸었고, 어떤 역할을 했는지에 대한 감각은 허공에 흩어졌다.

그는 이렇게 회고했다.
“직장 생활을 돌아봤을 때, 사람은 남았는데 ‘일’이 안 남아. 그게 제일 허무하더라.”

이 이야기는 많은 직장인들에게 묘한 공명을 일으킨다.
‘좋은 사람들과 함께한다’는 이유만으로 계속 머물렀던 조직.
소속감이 싫지 않았고, 함께 밥을 먹고 웃고 떠들던 시간이 나쁘지 않았다.
하지만 어느 순간, 자기 자신에게 이렇게 묻게 된다.

“나는 이 안에서 무슨 의미를 느끼고 있는가?”

이 질문 앞에서 ‘좋은 사람들’이라는 조건은 일의 본질을 대신해주지 않는다.
퇴사 후에도 관계는 남지만, 일의 기억이 없다면 그것은 곧 허무로 남는다.

실제로 최근 직장인 설문조사에 따르면
퇴사 이유 상위 항목에 ‘조직문화 갈등’이나 ‘상사와의 관계’도 존재하지만,
그 이상으로 반복해서 등장하는 말이 있다.

“내가 이 일을 왜 하고 있는지 모르겠다.”
“더 이상 성장하는 느낌이 없다.”
“기여하고 있다는 느낌이 사라졌다.”

이는 단지 감정의 문제가 아니다.
직무 자체에 대한 맥락 상실,
즉 ‘내가 지금 무슨 일을 하고 있고, 그것이 어떤 가치를 갖는가’에 대한 단절의 문제다.

관계는 중요하다.
그러나 관계가 직무의 공허함을 덮어주는 시대는 지났다.

직장에 대한 회고를 해보면,
“좋은 사람들이었다”는 말은 남기 쉽다.
하지만 “좋은 일이었다”는 말은 남기 어렵다.

그 차이가 무엇일까?

관계 중심의 조직은 ‘좋은 사람들과 함께 있음’에는 성공할 수 있지만,
‘좋은 일을 함께 하는 것’에는 실패할 수도 있다.

이제 우리는 직장생활의 기준을 다시 물어야 한다.

“내가 떠나고 싶어지는 순간은 언제인가?”
관계가 나빠졌을 때인가,
아니면 일이 무의미하다고 느껴졌을 때인가?

오늘 이 글은 그 질문에서부터 시작한다.
“나는 지금 관계에 머물러 있는가, 의미에 근거해 일하고 있는가?”

따뜻하지만 공허한 조직 – 관계 중심 조직문화의 함정

“우리 팀은 진짜 가족 같아요.”
면접장에서 종종 들리는 말이다.
입사 초기에는 그 말이 낯설지만 나쁘지 않게 느껴진다.
어느 날은 팀장이 야근하는 직원에게 직접 커피를 건네고,
누군가는 점심 메뉴를 투표로 정하자고 한다.
각자의 생일에 케이크도 나눠 먹는다.
그야말로 ‘패밀리’ 문화다.

하지만 시간이 흐를수록, 이 따뜻함이
‘일’의 의미를 흐린다는 느낌을 받게 된다.

“좋은 사람들과 일하고 있어요”라는 말이,
때론 ‘일은 별로지만 사람 때문에 참고 있다’는 뜻일 때가 많다.
‘회사가 힘들어도 팀장이 좋아서’
‘일은 맞지 않지만 동료들이 좋아서’
이런 말들은 모두 관계 중심의 조직문화가 가진 매력과 함정을 함께 보여준다.

사람 때문에 버티는 조직.
사람 때문에 떠나지 못하는 조직.
하지만 결국, 사람 때문에 떠나는 조직.

이런 조직의 특징은
일보다 사람이 우선인 듯한 분위기다.
성과보다 감정.
과정보다 관계.
명확한 역할과 책임보다,
“같이 잘해보자”는 정서적 유대가 우선이다.

그 결과, 역할 분담이 흐려지고,
성과 기준은 애매해지고,
누군가가 더 많은 일을 하거나 덜 해도
눈치 보며 감정 조절만 하게 되는 상황이 벌어진다.

일의 기준보다 관계의 평화가 더 중요해질 때,
“나의 성장은 어디서 확인해야 하지?”라는 물음이 생긴다.

실제로 MZ세대 직장인 인터뷰에서는
이런 목소리가 자주 들린다.

“팀 분위기는 좋은데, 내가 뭘 배우고 있는지 모르겠어요.”
“일은 안 맞는데 분위기가 좋아서 버티고 있었어요. 근데 그게 결국 더 힘들더라고요.”
“성장하는 느낌이 없는데, 그걸 말하면 괜히 분위기 깨는 사람이 되는 것 같았어요.”

이러한 말들은 ‘관계 중심’이라는 조직문화가
개인의 커리어 방향성과 일에 대한 주체적 태도를
무디게 만들 수 있다는 신호다.

물론 우리는 인간이다.
기계처럼 일만 하고 싶지 않다.
‘좋은 사람들과 함께 일하고 싶다’는 바람은 너무도 자연스럽다.

하지만 문제는,
그 ‘좋음’이 일의 본질을 대신할 수 없다는 데 있다.

조직은 사람을 위한다고 하지만,
정작 일은 사람을 성장시키지 않는다.
관계는 좋았지만, 일은 기억나지 않는 구조.
이것이 오늘날 MZ세대가 경험하는 ‘따뜻하지만 공허한 조직’이다.

이제 우리는 묻는다.

“이 조직이 나를 인간답게 대하는가?”와 더불어
“이 조직이 나를 성장시키고 있는가?”

전자는 관계의 질문이고,
후자는 직무와 의미의 질문이다.

‘좋은 사람’은 좋은 동료일 수 있지만,
좋은 일은 따로 설계되어야 한다.

의미는 관계로 주어지지 않는다 – 직무의 맥락과 기여의 감각

“팀장이 날 정말 아끼긴 했는데…
그래도, 내가 왜 이 일을 하고 있는지 모르겠더라고요.”

이 말은 진심이었다.
그는 팀장의 진심도, 동료들의 배려도 느꼈다고 했다.
그런데도 퇴사했다.
그 이유는 단순했다.

“내가 ‘기여하고 있다’는 감각이 없었어요.”

많은 조직이 구성원을 위해 ‘좋은 분위기’를 만들려고 애쓴다.
칭찬 릴레이, 동료 칭찬 앱, 상호 피드백, 생일 파티,
“함께해줘서 고마워요”가 넘쳐나는 문화.

그런데도 퇴사는 이어지고 있다.

왜일까?

관계는 감정을 줄 수는 있어도, 의미를 주지는 못하기 때문이다.

우리는 일을 통해 ‘기여하고 있다’는 감각을 원한다.
이 감각은 내가 맡은 일이 어떤 목적과 연결되어 있는지,
내가 한 일이 어떤 결과에 영향을 미쳤는지를 통해 형성된다.

즉, 일의 ‘맥락’과 ‘파급력’을 아는 순간
비로소 ‘내가 왜 이 일을 하고 있는지’에 대한
감정이 아니라 의미의 근거가 생긴다.

예컨대 두 명의 직원이 있다고 하자.
A는 회사의 운영체계를 뒷받침하는 회계 실무자다.
B는 고객 응대를 맡은 프론트 직원이다.

만약 이들에게 단순히 “고마워요”, “수고했어요”만 반복된다면
A는 자신의 숫자 작업이 무엇을 위해 필요한지,
B는 고객과의 상호작용이 어떤 변화를 만들고 있는지
깊이 있게 느끼기 어렵다.

하지만 다음과 같은 피드백이 주어진다면?

“A님이 마감기한 내 제출한 회계자료 덕분에,
사업부가 예산 계획을 일주일 빨리 수립할 수 있었어요.”

“B님이 안내한 고객 후기 덕분에, 서비스 이용자가 30% 늘었어요.”

이런 말은 단순한 칭찬이 아니다.
자신의 일이 조직에 ‘어떤 식으로 기여했는지’를 연결해주는 설명이다.
그리고 이 설명이 일의 의미를 만든다.

관계 중심의 조직은 이 ‘기여의 감각’을 생략할 때가 많다.
“그냥 함께 하니까 좋은 거야.”
“우리 팀은 원래 서로 도와.”
하지만 이런 말은 오래 갈 수 없다.

관계는 버팀목이 될 수 있어도,
이정표가 될 수는 없다.

의미는 관계에서 오지 않는다.
의미는 맥락에서 온다.

직무가 전체와 연결되고,
성과가 어떻게 확산되는지 알게 될 때,
우리는 그 일을 ‘내 일’이라고 부를 수 있게 된다.

오늘날 MZ세대는 관계보다 의미에 반응한다.
그리고 의미는 관계로 대체되지 않는다.
그들이 바라는 것은,
“누가 내 옆에 있느냐”보다
“내가 어떤 일로 세상에 영향을 주고 있느냐”다.

의미 중심의 일 경험 – 나의 일이 ‘내 일’이 되는 순간들

“처음으로 내가 무언가를 '만들었다'고 느꼈어요.”

이 말은 한 콘텐츠 기획자가 자신이 만든 영상이
수만 명에게 도달하고 긍정적인 피드백을 받았을 때 한 말이다.
그는 이전에도 팀 프로젝트에 참여했고, 결과물은 함께 나왔지만,
그것이 ‘자기 일’처럼 느껴진 적은 없었다고 했다.

그 차이는 어디에서 온 걸까?

‘나의 일이 내 일’이 되려면 세 가지가 필요하다.

1. 내가 주도적으로 설계했는가?
2. 결과물이 나의 의도를 반영하고 있는가?
3. 그 결과가 타인에게 영향을 미쳤는가?

이 세 가지가 연결되는 지점에서 사람은
‘이건 그냥 일이 아니라 내가 만든 가치’라고 느낀다.
그것이 바로 의미 중심의 일 경험이다.

어떤 교사는 이런 말을 한다.

“아이들이 졸업하고 나서도,
제 수업을 기억한다고 말할 때마다
내가 교사로 존재한 이유를 다시 느껴요.”

반면, 누군가는 이렇게 말한다.

“나는 매일 반복되는 문서를 정리하고
누군가의 서명을 받는 일을 3년째 하고 있지만,
이 일이 어떤 의미를 갖는지는 모르겠어요.”

전자는 결과를 통해 자신이 만든 변화를 느낀 사람이고,
후자는 과정을 따라가고 있지만 변화의 맥락과 연결되지 않은 사람이다.

결국, 의미 중심의 일 경험은
‘감정의 만족’이 아니라
‘기여의 인식’을 통해 만들어진다.

내가 한 일이 어떤 식으로 사람을 도왔는가,
내가 만든 것이 어떤 영향을 남겼는가,
그 모든 연결고리가 있어야 사람은 자신의 일을 ‘의미 있는 일’로 재정의할 수 있다.

이제 사람들은 묻는다.

“이 일이 내 시간과 에너지를 들일 만큼 가치 있는가?”
“나는 지금 무엇을 위해 이 일을 하고 있는가?”
“나를 표현하는 방식으로 이 일을 소개할 수 있는가?”

이 질문에 선뜻 “그렇다”고 대답할 수 없다면,
그 일은 더 이상 ‘내 일’이 아니다.

최근 한 청년이 인터뷰에서 말했다.

“저는 이제 일이 ‘살기 위한 수단’이 아니라
‘표현 수단’이 됐으면 좋겠어요.
제가 어떤 사람인지, 어떤 생각을 가진 사람인지
보여줄 수 있는 방식이요.”

이 말이야말로 오늘날 많은 청년들이 추구하는
의미 중심의 일 경험을 대변한다.

그들에게 일은 더 이상
‘월급을 받는 이유’가 아니라,
‘자신을 증명하는 방법’이다.

결론은 명확하다.
직무 중심의 일 설계 없이 의미 중심의 일 경험은 만들어지지 않는다.

맡은 일의 목적을 알고,

그 일의 결과가 어떤 영향을 주는지 파악하며,

그 과정에서 자신이 ‘주체’로 참여했다는 감각.

이것이 연결될 때,
사람은 비로소 “나는 지금 의미 있는 일을 하고 있다”고 말할 수 있게 된다.

직무 중심 조직의 사례 – 의미를 만드는 일의 구조

“우리는 서로 친하지 않지만, 일은 잘 돼요.”

한 디지털 콘텐츠 스타트업 대표의 말이다.
팀워크가 나쁘다는 뜻이 아니다.
단지, 이 조직은 ‘좋은 관계’보다는 ‘명확한 역할’과 ‘공유된 목표’에 집중하는 팀이었다.

이 조직은 팀 단위로 움직이지만, 그 중심은 ‘관계’가 아니라 ‘직무 설계’였다.
각자가 맡은 역할과 책임이 문서화되어 있으며,
매주 업무 미팅에서 “무엇을 성취했고, 무엇을 계획하고 있는가”를 공유한다.
재미있는 점은, 회식도 적고, 친목 행사도 거의 없다는 것이다.
그러나 구성원 만족도는 높고 이직률은 낮다.

왜일까?

이 조직의 핵심은 ‘관계보다 구조’,
더 정확히 말하자면 ‘일을 설계하는 방식’에 있었다.

1. 직무 중심의 설계:
모든 직무는 결과물 중심으로 구성되며, 불필요한 업무가 지속되지 않는다.
매 분기별로 역할을 재점검하여 업무의 과잉, 중복, 공백을 지속적으로 조정한다.

2. 의미 공유:
프로젝트의 목적과 사용자의 맥락이 매번 명확하게 설명된다.
“이 콘텐츠는 누구에게, 왜 필요한가?”라는 질문이 업무 지시보다 먼저 온다.

3. 자율과 책임:
업무 시간과 장소는 유연하지만, 결과에 대한 책임은 분명하다.
신뢰 기반 자율 시스템이지만, 그 신뢰는 ‘성과’와 ‘피드백’ 위에서 유지된다.

또 다른 예는 비영리 기획조직 ‘BetterCause’다.
이 조직은 사회적 약자를 위한 캠페인을 기획하는 팀인데,
각 기획자는 담당 캠페인의 기획-홍보-성과 측정까지 전 과정을 책임진다.
여기에는 ‘감정노동’이나 ‘관계 충돌’이 발생할 여지도 많지만,
조직 내부에서는 “내 일에 몰입하고 있기 때문에 에너지 낭비가 적다”는 의견이 많다.

한 구성원은 이렇게 말한다.

“누가 나를 칭찬해주지 않아도 괜찮아요.
제가 맡은 기획이 현실에서 변화로 이어졌다는 걸 느끼면,
그게 가장 큰 보상이니까요.”

이 두 조직의 공통점은
'관계'가 없어서가 아니라, '관계' 이전에 '직무 설계'가 있었다는 점이다.
직무가 정돈되지 않은 조직에서는 관계가 모든 것을 대신해야 한다.
지시가 불명확하면 상사 눈치를 봐야 하고,
업무의 목적이 모호하면 동료와의 친밀도에 기대야 한다.
그러나 역할이 명확하고, 책임이 분배되어 있으며,
성과가 정량적으로 관리되는 환경에서는 관계는 촉매이지 중심이 아니다.

그렇다면, 직무 중심 조직이 의미를 만드는 구조가 되는 이유는 무엇일까?

1. 직무가 곧 기여의 단위가 된다.
– “내가 맡은 일이 어떤 변화를 만들고 있는가?”가 명확하다.

2. 성과가 감정에 좌우되지 않는다.
– 좋아하는 사람과 일하느냐보다, 일이 잘 설계되었는가가 중요하다.

3. 관계는 수단이지 목적이 아니다.
– 협업은 목적 달성을 위한 경로이고, 불필요한 감정 소모를 줄인다.

오늘날 조직은 ‘좋은 분위기’만으로 구성원 만족을 보장할 수 없다.
좋은 직무 설계, 명확한 역할 구조, 의미 있는 결과물
이 세 가지가 빠진 조직은 결국 관계 피로만을 남긴다.

“나는 좋은 사람들과 일했다”는 기억은 남겠지만,
“나는 좋은 일을 해냈다”는 감각은 남지 않는다.

의미 중심 조직은,
‘누구와 함께’보다는 ‘무엇을 위해’ 일하는가를 기준으로 삼는다.
그 기준 위에 설 때,
비로소 일이 사람에게 ‘자기 일’로 각인된다.

정리 메시지

“좋은 사람들과 일했지만, 기억나는 건 아무것도 없다.”

이 말에는 뼈아픈 진실이 담겨 있다.
일을 통해 사람과 관계를 맺었지만,
그 일 자체는 나에게 아무런 성취나 흔적도 남기지 못했다는 고백.
그렇다.
관계는 추억이지만, 직무는 커리어다.

관계 중심 조직문화가 따뜻한 것처럼 보일 수 있다.
하지만 그 안에 직무의 맥락, 역할의 명확성, 성과에 대한 피드백이 없다면
우리는 결국 사람만 기억하고, 일은 잊는다.

이제 일의 의미는 ‘좋은 사람들과의 교류’로는 부족하다.
의미는 관계에서 오지 않고, 내가 만든 결과물에서 온다.
내가 기여한 바가 분명하고,
그 일의 맥락과 결과가 사회 안에서 어떤 반응을 일으켰는지 느낄 수 있을 때,
우리는 “이건 내 일이었다”고 말할 수 있다.