변혁적·거래적 리더십의 재조명

리더십과 팔로워십의 진화 Part.3 | EP.2

by 인력경영학자 이윤선

Sep 10. 2025

Part 1. 왜 다시 조직행동인가(4회)

Part 2. 개인 행동과 일의 재구성(5회)

Part 3. 리더십과 팔로워십의 진화(2/5회차)

Part 4. 팀과 협업의 재설계(5회)

Part 5. 조직문화와 제도의 변화(5회)

Part 6. 변화관리와 미래 전망(4회)

12화. 변혁적·거래적 리더십의 재조명

① 비전으로 이끌 것인가, 보상으로 움직일 것인가

서울의 한 스타트업. 창업자는 주간 미팅을 열며 첫 마디를 이렇게 꺼낸다.
“우리가 만드는 서비스는 세상의 불편을 근본적으로 바꾸는 겁니다. 여러분은 단순히 기능을 개발하는 사람이 아니라, 사회의 변화를 만들어가는 개척자예요.”
그의 말에 팀원들의 눈빛이 반짝인다. 현실적으로 당장 성과가 보장되지는 않지만, ‘내가 하는 일이 세상에 의미가 있다’는 메시지는 젊은 직원들에게 큰 동기를 준다. 이는 전형적인 변혁적 리더십의 장면이다. 리더가 비전을 제시하고, 영감을 불어넣으며, 개인의 성장과 사회적 가치를 연결해준다.

반면, 대기업의 한 부서 회의. 관리자는 차분히 팀 목표와 KPI를 설명한다.
“이번 분기 목표를 달성하면 인센티브가 지급됩니다. 기준은 이미 공유한 대로고, 성과에 따라 보상이 달라질 겁니다.”
직원들은 고개를 끄덕이며 메모를 정리한다. 누가 얼마를 더 받을지는 명확하다. 이 장면은 거래적 리더십의 표본이다. 성과와 보상 사이의 명확한 교환 관계를 통해 관리자는 구성원을 움직인다.

이 두 가지 리더십 스타일은 오래 전부터 학계와 현장에서 대비되며 논의되어 왔다. 하나는 비전과 가치로 사람을 움직이고, 다른 하나는 명확한 조건과 보상으로 성과를 관리한다. 문제는, AI와 데이터, 그리고 MZ세대가 주도하는 오늘의 조직에서 이 두 리더십이 여전히 유효한가 하는 것이다.

스타트업의 젊은 직원들은 “비전이 좋지만, 공정한 보상이 없으면 오래 버티기 힘들다”고 말한다. 반대로, 대기업의 신입 직원들은 “보상은 명확하지만, 우리가 어디로 가는지 모르겠다”는 불만을 토로한다. 즉, 비전만으로는 현실적 욕구를 충족하기 어렵고, 보상만으로는 몰입과 혁신을 끌어내기 힘들다.

여기에 AI는 새로운 변수로 등장한다. 인공지능은 KPI 추적과 데이터 기반 보상을 정밀하게 관리할 수 있게 만들었다. 이는 거래적 리더십을 강화하는 도구가 되지만, 동시에 리더가 개별 구성원에게 맞춤형 피드백을 제공할 수 있는 보조 수단이 되기도 한다. 다시 말해, 변혁적 리더십과 거래적 리더십은 대립의 관계가 아니라, 재조합과 재해석을 요구받고 있다.

따라서 이번 장은 질문으로 시작한다.

“AI 시대와 MZ세대 조직에서, 변혁적·거래적 리더십은 어떻게 재조명되어야 하는가?”

“리더는 비전과 보상 사이에서 어떤 균형점을 찾아야 하는가?”

이 질문에 답하기 위해, 먼저 전통적 의미의 변혁적 리더십과 거래적 리더십을 되짚고, 오늘날 조직의 맥락 속에서 이들이 어떻게 충돌하고, 또 어떻게 보완될 수 있는지 탐구할 것이다.

② 변혁적 리더십의 전통적 의미 ― 비전으로 사람을 움직이다

리더십 연구에서 변혁적 리더십(Transformational Leadership)은 20세기 후반 가장 큰 주목을 받은 패러다임 중 하나다. 단순히 성과와 보상을 교환하는 리더십을 넘어, 리더가 비전과 가치로 구성원을 고양시키고, 조직을 근본적으로 변화시킨다는 점에서 혁신적이었다.

1) 등장 배경과 개념 정립

1978년 제임스 번스(James MacGregor Burns)는 『리더십(Leadership)』에서 거래적 리더십과 변혁적 리더십을 구분했다. 거래적 리더십이 “주고받는 교환”에 머무른다면, 변혁적 리더십은 “가치와 목표를 공유하고, 구성원을 더 높은 수준으로 끌어올리는 리더십”이라고 정의했다.

이후 버나드 배스(Bernard M. Bass, 1985)는 이를 구체화하며 변혁적 리더십의 네 가지 요인(4I)을 제시했다.

- 이상적 영향력(Idealized Influence): 리더 자신이 조직의 가치와 비전을 몸소 실천하며, 모범적 행동을 통해 신뢰와 존경을 얻는 것.

- 영감적 동기부여(Inspirational Motivation): 조직의 비전과 미래상을 명확히 제시하고, 구성원들이 열정적으로 몰입하도록 고무하는 것.

- 지적 자극(Intellectual Stimulation): 기존의 방식에 도전하고 새로운 아이디어를 장려하며, 창의성과 학습을 촉진하는 것.

- 개별적 배려(Individualized Consideration): 구성원 개개인의 성장 욕구를 존중하고, 맞춤형 지도와 피드백을 제공하는 것.

이 네 가지 요소는 변혁적 리더십을 단순한 카리스마적 리더십이 아니라, 체계적이고 학습 가능한 리더십 모델로 발전시켰다.

2) 변혁적 리더십의 장점

1. 혁신 촉진

변혁적 리더는 단순히 주어진 목표를 달성하는 데 그치지 않는다. 오히려 새로운 가능성을 탐색하도록 구성원을 자극한다. “우리는 왜 이 방식을 고수하는가?”, “다른 접근은 없을까?”와 같은 질문을 통해 혁신의 문을 연다.

2. 몰입과 헌신 강화

구성원은 단순히 보상을 위해 일하는 것이 아니라, 조직의 비전과 가치를 내 일과 연결할 때 더 깊은 몰입을 경험한다. 예컨대, 사회적 임팩트를 추구하는 스타트업이나 공익적 가치를 가진 조직에서 변혁적 리더십은 강력한 추진력이 된다.

3. 조직문화 개선

변혁적 리더는 개인 간 경쟁보다는 공유와 협력의 문화를 장려한다. 팀원들이 스스로 성장하고 의미를 찾는 과정에서 조직문화는 점차 학습지향적이고 혁신친화적으로 변한다.

4. 구성원 성장 촉진

개별적 배려를 통해, 리더는 단순한 관리자가 아니라 멘토이자 코치로서 구성원의 자기개발을 돕는다. 이는 장기적으로 인재 육성과 조직 역량 강화로 이어진다.

3) 변혁적 리더십의 한계

1. 리더 개인 의존

변혁적 리더십은 종종 리더의 카리스마와 비전 제시에 크게 의존한다. 따라서 리더가 교체되거나 비전이 흐려질 경우, 구성원들의 몰입도 급격히 떨어질 수 있다.

2. 지속 가능성의 문제

구성원을 항상 ‘영감과 고무 상태’로 유지하는 것은 어렵다. 현실의 피로와 성과 압박 속에서 이상적 비전만 강조할 경우, 구성원은 “말은 좋지만 현실성이 없다”는 냉소를 가질 수 있다.

3. 성과 측정의 모호성

거래적 리더십이 즉각적인 성과와 보상을 다루는 반면, 변혁적 리더십의 효과는 장기적이고 간접적이다. 따라서 단기 KPI와 연결하기 어려워, “비전은 좋은데 결과는 어디 있나?”라는 비판에 직면할 수 있다.

4. 문화적 차이

서구권에서 강조된 변혁적 리더십은 개인주의·자율성을 중시하는 맥락에 잘 맞는다. 그러나 위계와 안정성을 중시하는 문화에서는 리더의 비전 제시가 구성원에게 강압적으로 느껴질 수 있다.

4) 현대적 맥락에서의 재평가

오늘날 변혁적 리더십은 여전히 중요한 리더십 유형으로 자리 잡고 있다. 특히 혁신, 창의성, 조직 변화가 중요한 산업에서는 그 가치가 더욱 커진다. 그러나 MZ세대와 AI 시대의 조직에서는 새로운 과제가 등장했다.

- MZ세대는 비전과 가치에 공감하되, 동시에 공정한 보상도 원한다. 비전만 강조하는 리더십은 현실과 괴리될 수 있다.

- AI와 데이터는 리더가 개별 피드백을 주고, 성장 기회를 맞춤형으로 설계하는 데 도움을 줄 수 있다. 이는 변혁적 리더십의 개별적 배려 요소를 강화하지만, 동시에 리더가 숫자에 치우칠 위험도 높인다.

정리

변혁적 리더십은 사람을 단순히 관리 대상이 아니라 가능성을 실현할 주체로 보는 관점에서 출발했다. 이상적 영향력, 영감적 동기부여, 지적 자극, 개별적 배려라는 4요소는 여전히 리더십 연구와 실천의 중요한 기준점이다. 하지만 변혁적 리더십은 현실적 보상과 공정성의 틀을 함께 고려하지 않을 경우, 이상주의적 한계에 부딪힐 수 있다.

따라서 다음 절에서는 변혁적 리더십과 대비되는 거래적 리더십을 살펴보고, 두 리더십이 어떻게 충돌하며 또 어떻게 보완할 수 있는지 탐구해 보겠다.

③ 거래적 리더십의 전통적 의미 ― 명확한 조건으로 성과를 관리하다

변혁적 리더십이 비전과 가치로 사람을 고양시키는 방식이라면, 거래적 리더십(Transactional Leadership)은 훨씬 실용적이고 구체적인 관리의 기술에 가깝다. 거래적 리더십의 기본 원리는 단순하다. 성과와 보상을 교환한다는 것이다. 구성원이 기대하는 보상(금전, 승진, 인정)을 제공하는 대신, 리더는 그에 상응하는 성과와 행동을 요구한다.

1) 거래적 리더십의 이론적 기반

거래적 리더십은 사회 교환 이론(Social Exchange Theory)에 뿌리를 둔다. 인간은 보상과 비용을 계산하며 행동한다는 가정 위에서, 리더십도 교환 관계로 설명할 수 있다는 것이다.

리더는 명확한 규칙과 절차를 설정하고, 기대되는 성과와 기준을 분명히 제시한다. 구성원은 이를 충족하면 보상을 받고, 충족하지 못하면 불이익을 감수한다. 이 과정에서 리더십은 ‘합리적 계약 관계’로 정의된다.

버나드 배스(Bass)는 거래적 리더십을 크게 두 가지 행동으로 구분했다.

- 조건적 보상(Contingent Reward): 성과 달성에 따른 보상 제공.

- 예외적 관리(Management by Exception): 규칙 위반이나 성과 저하 시 개입하여 교정.

즉, 거래적 리더십은 긍정적 강화(보상)와 부정적 제재(통제)를 동시에 활용하는 방식이다.

2) 거래적 리더십의 장점

1. 명확한 기대치 설정

거래적 리더십은 목표와 기준을 분명히 한다. “무엇을 하면 무엇을 얻는다”는 규칙이 존재하기 때문에, 구성원은 혼란 없이 행동 방향을 정할 수 있다.

2. 단기 성과 관리에 효과적

구체적 목표 달성과 즉각적 보상이 연결되기 때문에, 단기적 성과를 달성하는 데 강점을 가진다. 예컨대, 분기 매출 목표, 생산량, 서비스 응답 속도 등은 거래적 리더십 하에서 효과적으로 관리된다.

3. 예측 가능성과 공정성

모든 구성원이 동일한 조건에 따라 평가받기 때문에, 형평성이 확보된다는 장점이 있다. 특히 ‘성과에 따른 보상’이라는 규칙은 공정성에 민감한 구성원에게는 명확한 메시지가 된다.

4. 위기 상황에서의 안정성

조직이 위기에 직면했을 때, 단기 목표와 보상을 중심으로 구성원을 움직이는 거래적 리더십은 즉각적인 통제와 안정적 성과 확보를 가능하게 한다.

3) 거래적 리더십의 한계

1. 장기적 몰입과 혁신 부족

거래적 리더십은 본질적으로 교환적 관계에 의존하기 때문에, 구성원이 자발적으로 몰입하거나 혁신을 추구하는 동기는 약하다. 보상이 사라지면 동기도 함께 사라진다.

2. 관계적 차원의 빈약함

구성원의 가치·감정·성장을 고려하지 않기 때문에, 리더와 구성원 간의 정서적 유대는 약하다. 이로 인해 조직문화는 기능적이지만 차갑고, 창의적 시도보다는 ‘정해진 틀을 지키는 것’에 집중될 수 있다.

3. 내재적 동기의 약화

외적 보상에 지나치게 의존할 경우, 구성원은 스스로의 의미와 가치를 찾기보다 ‘보상에 맞는 행동’을 선택하게 된다. 장기적으로는 내재적 동기를 잠식할 수 있다.

4. 환경 변화에 대한 적응력 부족

빠르게 변하는 환경에서 단기 성과 지표만을 고수하는 리더십은 오히려 혁신을 억제하고, 변화를 따라가지 못하게 만든다.

4) 조직 현장에서의 적용 사례

- 대기업 KPI 제도: 대부분의 대기업은 분기별·연간 KPI 달성 여부에 따라 인센티브를 제공한다. 이는 거래적 리더십의 전형적인 운영 방식이다. 직원들은 목표 달성을 위해 분명한 방향성을 갖지만, 동시에 “성과 중심 문화가 인간적 성장을 억누른다”는 불만도 존재한다.

- 판매 조직의 인센티브 제도: 영업 현장에서는 성과와 보상이 직접적으로 연결된다. 계약 건수, 매출 실적에 따라 보너스가 지급되는 방식은 단기 성과 창출에는 탁월하다. 그러나 장기적으로는 영업사원이 고객 관계를 단순 ‘계약 수’로만 보는 부작용이 발생할 수 있다.

- 서비스업 관리: 콜센터 등에서는 평균 통화 시간, 응답 속도, 문제 해결율이 성과 지표로 설정되고, 보상이나 제재가 이에 따라 달라진다. 그러나 이 과정에서 상담 품질이나 고객과의 관계적 신뢰가 무시되는 문제가 나타나기도 한다.

5) 정리

거래적 리더십은 조직 운영에 반드시 필요한 요소다. 명확한 규칙, 예측 가능한 보상, 단기 성과 관리는 현대 조직에서도 여전히 중요하다. 그러나 이것만으로는 구성원의 장기적 몰입, 혁신, 의미 추구를 설명하기 어렵다.

결국 거래적 리더십은 조직의 뼈대와 같다. 뼈대 없이는 조직이 버틸 수 없지만, 뼈대만으로는 생명력을 유지할 수 없다. 변혁적 리더십과의 결합을 통해서만, 조직은 장기적 혁신과 단기적 성과를 동시에 달성할 수 있다.

④ MZ세대의 리더십 기대와의 충돌 ― 비전과 보상 사이의 간극

변혁적·거래적 리더십은 오랫동안 리더십 연구의 양대 축으로 자리해왔다. 그러나 MZ세대가 본격적으로 조직의 중심 세력으로 등장하면서, 이 두 리더십은 새로운 시험대에 올랐다. 이 세대는 부모 세대와는 다른 가치관을 가지고 있으며, 그들의 기대는 전통적 리더십 모델과 때로는 교차하고, 때로는 충돌한다.

1) MZ세대가 원하는 리더십의 특징

1. 비전과 가치의 공유

MZ세대는 “무엇을 위해 일하는가”에 강한 관심을 가진다. 단순히 생계가 아니라, 일을 통해 사회적 의미와 개인적 성장을 추구하려 한다. 따라서 변혁적 리더십이 제시하는 비전과 가치 지향적 접근은 이들의 욕구와 잘 맞는다.

2. 공정성과 투명성

동시에 이 세대는 보상의 공정성과 프로세스의 투명성에도 민감하다. 성과에 따라 보상이 명확하게 주어져야 하고, 평가 기준은 숨김없이 공개되어야 한다. 거래적 리더십이 제공하는 조건적 보상 구조는 이 요구에 부합한다.

3. 개별적 배려와 맞춤형 성장

획일적 관리보다 개인의 특성과 목표를 존중해주는 리더를 선호한다. “나를 하나의 인격체로 존중하고, 나만의 성장 여정을 지원해주는가?”가 중요한 기준이다.

2) 변혁적 리더십과의 충돌

비전과 가치를 강조하는 변혁적 리더십은 MZ세대에게 긍정적으로 작동한다. 하지만 현실과 괴리될 때 문제가 발생한다.

- 비전만 있고 보상은 없는 경우

스타트업의 젊은 직원들은 창업자의 비전에 공감하지만, 장시간 노동과 낮은 보상에 지치며 이탈한다. “좋은 말은 많지만, 내 삶은 지탱되지 않는다”는 냉소가 쌓인다.

- 지속 불가능한 이상주의

끊임없이 영감을 주려는 리더십은 때로 구성원에게 피로감을 준다. “우리는 세상을 바꾸자”라는 메시지가 현실적 지원 없이 반복될 때, 구성원은 동기부여 대신 회의감을 갖는다.

3) 거래적 리더십과의 충돌

거래적 리더십이 제공하는 명확한 보상 체계는 MZ세대에게 매력적이다. 그러나 그 한계도 분명하다.

- 비전 없는 성과 관리

대기업 신입사원들은 명확한 보상 구조를 알지만, “우리가 무엇을 위해 일하는가?”라는 질문에는 답을 얻지 못한다. 이는 장기적 몰입을 방해한다.

- 관계적 단절

거래적 리더십은 정서적 유대나 배려를 충분히 제공하지 못한다. MZ세대는 “성과만 보면, 사람은 보지 않는다”는 불만을 가질 수 있다.

- 내재적 동기의 약화

보상 중심의 관리가 반복되면, “보상이 없으면 노력하지 않는다”는 태도가 자리잡을 위험이 있다. 이는 자기 성장과 혁신을 중시하는 MZ세대 가치와도 충돌한다.

4) 균형을 요구하는 MZ세대

MZ세대는 변혁적 리더십의 비전과 가치를 원하면서도, 동시에 거래적 리더십의 공정한 보상도 중시한다. 다시 말해, 어느 한쪽만으로는 이들의 기대를 충족시킬 수 없다.

- 스타트업 사례: 비전을 중심으로 운영하던 기업에서 젊은 직원들이 “공정한 보상”을 요구하며 집단적으로 퇴사. 이후 회사는 스톡옵션과 성과급 제도를 도입해 균형을 맞추려 했다.

- 대기업 사례: KPI 중심의 평가제도가 투명하긴 했지만, “왜 이 목표를 추구하는지”에 대한 설명 부족으로 MZ세대 직원들이 조직의 의미를 잃고 이직. 이후 경영진이 장기 비전과 사회적 책임을 강조하면서 신뢰를 회복했다.

5) 정리

MZ세대와 전통적 리더십 모델의 충돌은 단순한 세대 갈등이 아니다. 그것은 비전과 보상, 이상과 현실, 의미와 공정성 사이의 균형 문제다.

- 변혁적 리더십만으로는 현실적 욕구를 충족할 수 없다.

- 거래적 리더십만으로는 장기적 몰입과 혁신을 얻기 어렵다.

- MZ세대는 “비전 + 공정”이라는 이중 메시지를 필요로 한다.

따라서 리더는 두 가지 리더십을 대립적 구도로 보지 않고, 새로운 조합과 균형의 리더십으로 재해석해야 한다. 이것이 바로 AI와 데이터 시대, 그리고 MZ세대와 함께하는 조직에서 요구되는 리더십의 핵심 과제다.

⑤ AI 시대의 재조명 ― 데이터와 비전의 하이브리드

AI와 데이터가 일터에 깊숙이 스며들면서, 변혁적·거래적 리더십은 새로운 조명을 받고 있다. 단순히 과거의 이론을 반복하는 것이 아니라, AI 환경에서 어떻게 변용되고 결합되는가가 중요한 화두가 된 것이다.

1) AI가 거래적 리더십을 강화하다

AI는 거래적 리더십의 강점을 기술적으로 증폭시킨다.

- 정밀한 성과 추적

ERP, CRM, 협업툴은 KPI를 실시간으로 추적한다. AI는 방대한 데이터를 분석해 개별 구성원의 성과를 가시화한다. 이는 조건적 보상(Contingent Reward)의 근거를 더욱 투명하게 한다.

- 공정성의 강화

AI 기반 평가 시스템은 관리자의 주관적 편향을 줄인다. “성과가 보상으로 이어진다”는 원칙이 데이터로 증명되기 때문에, MZ세대가 요구하는 공정성 체감이 높아진다.

- 관리 효율성

AI는 반복적이고 규칙적인 관리 업무를 자동화한다. 예외적 관리(Management by Exception)도 시스템 경고를 통해 즉시 실행할 수 있다.

그러나 이러한 강화는 동시에 위험을 내포한다. 지표와 로그 중심의 관리가 감시 사회로 인식될 수 있고, 구성원들은 “내 행동이 모두 점수화된다”는 불안에 시달릴 수 있다. 거래적 리더십이 기계적으로 확대될 때, 심리적 안전감과 몰입은 위축된다.

2) AI가 변혁적 리더십을 보완하다

AI는 거래적 기능만 강화하는 것이 아니라, 변혁적 리더십의 요소도 지원한다.

- 개별적 배려의 확장
AI는 구성원의 학습 데이터, 피드백 기록, 성과 패턴을 분석해 맞춤형 코칭 포인트를 제안한다. 리더는 이를 활용해 개별적 배려(Individualized Consideration)를 보다 정교하게 실행할 수 있다.

- 영감적 동기부여의 도구

AI 기반 데이터 시각화와 시뮬레이션은 조직의 미래 비전을 더 생생하게 보여준다. 리더는 추상적 비전이 아니라, 데이터에 근거한 미래 시나리오를 제시함으로써 설득력을 높인다.

- 지적 자극의 촉진

AI는 새로운 아이디어를 탐색하고, 다양한 가설을 검증하는 데 활용된다. 리더는 AI의 분석을 출발점으로 삼아 팀에 “다른 길을 상상해 보자”는 도전을 던질 수 있다.

즉, AI는 단순 관리 도구를 넘어, 변혁적 리더십의 핵심 요소들을 구체적 실행 가능성으로 뒷받침하는 역할을 한다.

3) 새로운 패러다임: 하이브리드 리더십

AI 시대의 교훈은 분명하다. 변혁적·거래적 리더십 중 하나만으로는 부족하다. 리더십은 비전과 데이터, 이상과 공정성을 동시에 요구받고 있다. 이를 ‘하이브리드 리더십’이라 부를 수 있다.

- 비전으로 방향을 제시하고: 변혁적 리더십이 제공하는 가치와 의미를 통해 구성원의 몰입을 끌어낸다.

- 데이터로 공정성을 담보한다: 거래적 리더십의 원리를 AI와 데이터로 정교하게 실현하여, 보상의 예측 가능성과 신뢰성을 보장한다.

즉, 메시지는 단순하다. “비전으로 이끌고, 데이터로 보상하라.”

4) 실제 사례

- 글로벌 IT기업 A사: AI 기반 성과관리 시스템을 도입했으나, 초기에는 감시로 인식돼 반발이 컸다. 이후 리더가 데이터를 단순 평가가 아닌 코칭 자료로 활용하자, 직원들의 수용도가 크게 향상되었다.

- 국내 스타트업 B사: 창업자가 비전만 강조했을 때 이직률이 높았다. 이후 성과에 따른 스톡옵션 제도를 도입하고, AI 대시보드로 성과를 투명하게 공유하면서 “비전+공정”을 결합한 리더십으로 전환했다.

- 제조업체 C사: 현장의 안전 데이터를 AI로 분석해 리더가 실시간 피드백을 제공. 구성원들은 이를 단순한 통제 대신, “우리 안전을 지켜주는 시스템”으로 받아들이며 몰입도가 높아졌다.

5) AI 시대 리더십 재조명의 의미

1. 리더의 권위 재구성

과거에는 직위와 경험이 리더의 권위를 만들었다. 이제는 데이터를 해석하고, 의미를 부여하는 능력이 새로운 권위의 원천이 된다.

2. 공정성과 몰입의 이중 과제

AI는 공정성을 높일 수 있지만, 몰입은 여전히 리더의 스토리텔링과 관계 역량에서 나온다. 두 과제를 동시에 충족시켜야 한다.

3. 리더십의 인간적 측면 강화

데이터가 늘어날수록, 오히려 리더의 인간적 언어가 더 중요해진다. AI가 대신할 수 없는 공감·경청·맥락화가 리더십의 핵심 역량으로 재조명된다.

정리

AI는 거래적 리더십을 강화하고, 변혁적 리더십을 보완한다. 그리고 이 둘을 새롭게 엮어내는 것이 오늘날 리더의 과제다. “데이터로 공정성을 확보하고, 비전으로 몰입을 만든다.” 이 균형이야말로 AI 시대 리더십 재조명의 핵심이다.

⑥ 조직행동론적 시사점 ― 비전과 데이터의 이중 언어를 설계하다

AI와 MZ세대의 부상 속에서 변혁적·거래적 리더십을 다시 바라본 논의는, 단순히 이론적 재해석을 넘어 조직 차원에서 어떤 행동을 취해야 하는가라는 실천적 과제로 이어진다. 조직행동론적 관점에서 세 가지 층위 ― 조직 차원, 리더 차원, 구성원 차원 ― 에서 시사점을 정리할 수 있다.

1) 조직 차원의 시사점

1. 데이터 기반 성과관리와 비전 교육의 병행

조직은 KPI와 성과 데이터를 공정하게 관리할 수 있는 체계를 갖추는 동시에, 리더가 비전과 의미를 전할 수 있는 교육을 병행해야 한다. 데이터만 강조하면 관리적 통제에 갇히고, 비전만 강조하면 현실성이 결여된다. 두 언어를 동시에 설계해야 한다.

2. 하이브리드 평가 제도

정량 지표(KPI)와 정성 지표(혁신 기여도, 협업, 학습 성과)를 균형 있게 반영하는 평가 제도를 마련해야 한다. 이는 거래적 보상의 공정성과 변혁적 동기의 의미를 동시에 살린다.

3. 조직문화 재설계

AI 시스템이 감시가 아니라 코칭·성장의 도구로 받아들여질 수 있도록 문화적 신뢰 기반을 조성해야 한다. 예컨대, 데이터는 처벌이 아니라 학습의 출발점이라는 원칙을 공유하고, 실패 경험을 포용하는 문화로 나아가야 한다.

2) 리더 차원의 시사점

1. 비전과 데이터의 이중 언어 구사

리더는 회의에서 “왜 이 일을 하는가”라는 비전 언어와 “어떻게 성과를 측정하는가”라는 데이터 언어를 함께 사용해야 한다. 두 언어가 균형을 이룰 때, 구성원은 의미와 공정성을 동시에 체감한다.

2. 데이터 해석자 역할

리더는 AI와 시스템이 제공하는 숫자를 그대로 전달하는 관리자가 아니라, 이를 맥락화하여 의미를 설명하는 해석자가 되어야 한다. “이 지표가 낮은 이유는 단순한 태만이 아니라, 더 깊은 문제 해결에 시간을 투자했기 때문”과 같은 맥락 부여가 신뢰를 만든다.

3. 개별적 배려와 공정성의 균형

리더는 특정 개인에게 맞춤형 피드백과 배려를 제공하면서도, 보상 체계에서는 객관적 공정성을 유지해야 한다. ‘차별 없는 공정성’과 ‘개인 맞춤 성장 지원’이라는 두 축을 동시에 실현해야 한다.

3) 구성원 차원의 시사점

1. 자기 주도적 성장과 데이터 활용

구성원 역시 데이터를 단순히 평가 지표가 아니라 자기 성장의 거울로 삼아야 한다. AI가 제공하는 피드백을 자율적 학습 도구로 받아들이는 태도가 필요하다.

2. 비전 공감의 중요성

MZ세대 구성원들은 특히, 조직의 비전이 자신의 가치와 연결될 때 몰입한다. 따라서 리더의 메시지를 수동적으로 듣는 것이 아니라, 자신의 커리어와 삶에 어떻게 연결되는지를 적극적으로 탐색해야 한다.

4) 학문적·연구적 시사점

1. 리더십 연구의 재통합

변혁적·거래적 리더십을 이분법적으로 구분하기보다는, AI 환경에서 어떻게 결합되고 상호 보완되는지를 실증적으로 연구할 필요가 있다.

2. 데이터 윤리와 리더십 연구의 결합

AI 활용이 늘어나는 만큼, 윤리적 리더십과 데이터 거버넌스를 연결한 새로운 연구 모델이 필요하다.

3. 세대별 리더십 기대의 검증

MZ세대의 리더십 기대가 실제 조직 성과와 어떤 관계를 맺는지를 장기적으로 추적하는 연구가 요구된다.

정리

조직행동론이 던지는 메시지는 분명하다.

- 조직은 데이터 기반 공정성과 비전 중심 의미를 동시에 제도화해야 한다.

- 리더는 데이터를 해석하고, 비전을 설득하며, 개별적 배려와 공정성을 균형 있게 발휘해야 한다.

- 구성원은 데이터를 학습 도구로 삼고, 비전을 자기 성장의 자원으로 삼아야 한다.

AI 시대의 리더십은 더 이상 변혁적 vs 거래적의 이분법이 아니다. 그것은 비전과 데이터, 이상과 현실을 통합하는 하이브리드 리더십이다.

⑦ 정리 메시지 ― 비전과 보상의 새로운 균형

변혁적 리더십과 거래적 리더십은 오랫동안 서로 다른 길을 걸어온 듯 보였다. 하나는 비전과 가치를 강조하며 사람의 내면을 고양시키는 방식이고, 다른 하나는 성과와 보상의 교환을 통해 합리적 계약을 관리하는 방식이다. 그러나 MZ세대와 AI가 조직의 중심에 들어온 지금, 두 리더십은 더 이상 선택의 문제가 아니다. 오히려 새로운 균형으로 결합되어야 한다.

MZ세대는 비전 없는 보상에도, 보상 없는 비전에도 만족하지 않는다. 그들은 “내가 하는 일이 어떤 의미를 가지는가”와 “내가 받은 대우가 공정한가”라는 두 가지 질문을 동시에 던진다. 리더십이 이 질문에 균형 있게 답할 때, 비로소 신뢰와 몰입이 형성된다.

AI 또한 이 균형을 가속한다. 데이터와 알고리즘은 거래적 리더십의 보상 체계를 더 정교하게 만들고, 동시에 리더가 개별 피드백과 맞춤형 성장을 지원할 수 있도록 돕는다. 하지만 AI는 단지 도구일 뿐이다. 데이터가 공정성을 보장한다면, 비전은 여전히 리더만이 제공할 수 있는 고유한 언어다.