팀 다이나믹스: 다양성과 포용성 중심

팀과 협업의 재설계 Part.4 | EP.3

by 인력경영학자 이윤선

Sep 10. 2025

“내 목소리가 존중받는가, 내가 이 팀의 의미 있는 구성원인가”라는 질문에 긍정적으로 답할 수 있는 팀만이 그들의 몰입과 헌신을 얻을 수 있다.

Part 1. 왜 다시 조직행동인가(4회)

Part 2. 개인 행동과 일의 재구성(5회)

Part 3. 리더십과 팔로워십의 진화(5회)

Part 4. 팀과 협업의 재설계(3/5회차)

Part 5. 조직문화와 제도의 변화(5회)

Part 6. 변화관리와 미래 전망(4회)

18화. 팀 다이나믹스: 다양성과 포용성 중심

① 팀의 힘은 어디에서 오는가

한 글로벌 기업의 프로젝트 팀은 국적, 전공, 성별이 모두 달랐다. 미국 본사에서 일하는 개발자, 인도에서 원격으로 참여하는 데이터 과학자, 유럽 지사에서 합류한 디자이너, 그리고 한국에서 기획을 담당하는 매니저가 한 팀을 이뤘다. 겉보기에 이들은 ‘공통점이 없다’는 것이 특징이었다. 그러나 이 팀은 시장을 놀라게 할 혁신적 아이디어를 쏟아냈고, 신제품을 단기간에 성공적으로 출시했다. 서로의 다른 배경과 경험이 오히려 문제 해결에 새로운 관점을 불어넣어 주었기 때문이다. 팀원들은 “우리는 다르기에 강하다”라는 말을 실감했다.

반면 또 다른 사례도 있다. 국내 한 기업의 마케팅 팀은 구성원 대부분이 비슷한 연령대, 성별, 학력, 심지어 경력 경로까지 유사했다. 이 팀은 빠르게 합의를 이루었고, 내부 의사소통도 매끄러웠다. 그러나 결과는 평범했다. 혁신적 성과는 드물었고, 조직 내부에서도 “안정적이지만 뾰족한 해답은 나오지 않는다”는 평가를 받았다. 동질성의 장점은 빠른 의사결정이었지만, 창의성과 차별성을 만들어내는 힘은 부족했다.

이 두 사례는 중요한 질문을 던진다.

- 팀의 성공을 결정짓는 진짜 요인은 무엇일까?

- 우리는 왜 다름을 위험이 아니라 자산으로 보아야 하는가?

오늘날 조직은 점점 더 복잡한 문제를 풀어야 하고, 그 답은 단순한 ‘같은 생각의 집합’에서 나오지 않는다. 복잡성과 불확실성이 높을수록, 다양한 시각과 경험이 결합될 때 더 창의적이고 지속가능한 해법이 탄생한다. 하지만 다양성만으로는 충분하지 않다. 아무리 다양한 구성원이 모여 있어도, 서로가 존중받지 못하거나 발언할 안전한 공간이 없다면 그 다양성은 빛을 잃는다. 결국 핵심은 포용성(inclusion)이다.

MZ세대는 이 문제를 더욱 첨예하게 드러낸다. 이들은 “팀이 얼마나 다양한가?”보다 “내 목소리가 존중받는가?”를 더 중시한다. 즉, 다양성이 양적 구성의 문제라면, 포용성은 질적 경험의 문제다. 단순히 서로 다른 사람들이 모이는 것을 넘어서, 그들이 안전하게 의견을 내고 기여할 수 있는 문화를 만드는 것. 이것이 하이브리드·가상 협업 시대에 팀 다이나믹스를 새롭게 정의하는 출발점이 된다.

이번 장에서는 전통적 팀 다이나믹스 연구를 먼저 살펴본 뒤, 다양성이 주는 가치와 도전을 분석한다. 이어서 포용성이 왜 다양성을 실질적 성과로 연결하는 핵심 열쇠인지 살펴보고, 마지막으로 AI와 디지털 환경이 다양성과 포용성을 어떻게 강화하거나 약화시킬 수 있는지를 논의한다. 이를 통해 “다양성과 포용성 중심의 팀 다이나믹스가 조직의 미래를 어떻게 바꿀 수 있는가”라는 질문에 답해보고자 한다.

② 전통적 팀 다이나믹스 연구 ― 협력의 힘을 해부하다

‘팀 다이나믹스(team dynamics)’라는 용어는 팀 내에서 일어나는 상호작용의 패턴, 힘의 균형, 커뮤니케이션 방식, 그리고 구성원의 관계적 흐름을 포괄적으로 설명하는 개념이다. 조직행동론은 오랫동안 “팀이 어떻게 상호작용할 때 성과가 극대화되는가?”라는 질문을 중심으로 연구를 발전시켜왔다.

1) Tuckman의 팀 발달 단계

브루스 터크먼(Bruce Tuckman, 1965)은 팀이 발전하는 과정을 네 단계로 설명했다.

1. 형성(Forming): 구성원들이 모여 서로를 탐색하는 단계. 목표는 불명확하고, 긴장과 예의가 공존한다.

2. 격동(Storming): 갈등과 의견 충돌이 발생한다. 역할과 권한을 두고 경쟁이 심해지는 시기다.

3. 규범(Norming): 규칙과 협력 방식이 정립된다. 신뢰가 형성되며 안정성이 확보된다.

4. 성과(Performing): 팀이 높은 수준의 효율성과 창의성을 발휘한다.

이 모델은 팀워크가 단순히 ‘좋은 관계’에서 출발하지 않으며, 갈등과 규범 설정이라는 과정을 반드시 거쳐야 한다는 점을 보여준다.

2) Hackman의 팀 효과성 모델

리처드 해크먼(J. Richard Hackman, 1987)은 효과적인 팀워크를 위한 조건을 네 가지로 정리했다.

1. 명확한 목표(Clear Direction) – 구성원들이 공유하는 분명한 비전과 과업.

2. 적절한 구조(Enabling Structure) – 역할·책임·규칙이 정리된 틀.

3. 지원적 맥락(Supportive Context) – 필요한 자원, 보상, 정보의 조직적 뒷받침.

4. 전문적 코칭(Expert Coaching) – 경험 있는 리더의 지도와 지원.

해크먼의 모델은 팀워크를 단순히 개인 역량의 합이 아니라, 구조적 설계와 환경적 조건의 산물로 이해하도록 이끌었다.

3) 전통 연구의 공통 초점

이 두 이론을 비롯한 전통적 팀 다이나믹스 연구는 몇 가지 공통 초점을 지닌다.

- 역할 분담: 누가 어떤 일을 맡고 책임지는가?

- 응집력(cohesion): 팀 구성원 간의 유대와 결속 수준.

- 커뮤니케이션: 정보 흐름의 원활성과 갈등 관리 방식.

- 리더십: 리더가 어떻게 목표와 방향을 제시하며 동기를 유발하는가.

즉, 전통적 연구는 팀 내부 프로세스의 효율성과 안정성을 강조했다.

4) 전통 연구의 한계

그러나 전통적 팀 다이나믹스 모델에는 분명한 한계가 있다.

1. 다양성 요소의 간과

대부분의 연구는 팀을 “비슷한 배경을 가진 사람들의 집합”으로 상정했다. 성별, 문화, 세대, 사고방식의 차이는 변수로 충분히 고려되지 않았다.

2. 포용성의 부재

구성원이 발언할 수 있는 안전한 환경, 즉 포용성의 차원은 간접적으로만 다뤄졌다. 갈등 관리나 응집력에 집중한 나머지, 팀원 각자의 목소리가 존중받는지에 대한 탐구는 부족했다.

3. 환경 변화 반영 부족

대면 중심의 오피스 환경을 전제로 했기 때문에, 오늘날의 글로벌·하이브리드·가상 협업 상황에는 적용하기 어렵다.

5) 정리

전통적 팀 다이나믹스 연구는 “효율적 협력”을 이해하는 데 기초를 제공했지만, 다양성과 포용성이라는 새로운 시대적 요구에는 충분히 대응하지 못했다. 특히 복잡성과 불확실성이 높은 AI·MZ세대 시대에는 단순한 응집력과 역할 분담만으로는 성과를 보장할 수 없다.

따라서 다음 절에서는 전통 연구가 놓쳤던 부분, 즉 다양성이 팀 다이나믹스에 어떤 가치를 주고 동시에 어떤 도전을 던지는가를 심층적으로 살펴본다.

③ 다양성의 가치와 도전 ― 다름은 힘이 될 수 있는가

다양성(Diversity)은 오늘날 조직과 팀 담론에서 빠질 수 없는 키워드다. 인종, 성별, 세대, 학력, 직무 경험, 사고방식 등 서로 다른 배경을 가진 사람들이 모여 있을 때, 팀은 단순한 개인들의 합이 아니라 새로운 시너지를 창출할 수 있는 집단으로 거듭난다. 하지만 다양성은 동시에 갈등과 불협화음을 불러올 수 있는 양날의 검이다. 팀 다이나믹스 차원에서 다양성은 가치와 도전을 동시에 내포한다.

1) 다양성이 주는 가치

1. 창의성과 혁신의 촉진

서로 다른 배경과 시각은 기존의 틀을 흔들고 새로운 아이디어를 낳는다. 동질적인 팀이 빠른 합의를 이루는 데 강점을 보인다면, 다양한 팀은 문제를 여러 각도에서 바라보고 창의적 해법을 도출한다.

예: 글로벌 IT 기업들의 연구에 따르면, 성별·문화적 다양성이 높은 팀은 특허 출원 건수와 신제품 출시 성과가 더 높았다.

2. 문제 해결력 강화

다양성은 복잡한 문제를 풀어가는 데 유리하다. 경험의 폭이 넓을수록 다양한 대안을 검토하고 위험 요소를 미리 식별할 가능성이 커진다.

예: 한 다국적 컨설팅사는 다양한 전공자들이 협업한 프로젝트에서, 단일 전공 중심 팀보다 더 깊이 있는 분석과 전략을 도출했다.

3. 조직의 장기적 성과

연구 결과, 다양성이 높은 기업일수록 장기적 재무 성과가 우수하다는 데이터가 있다. 이는 단기 성과뿐 아니라 조직의 지속가능성과도 직결된다. 다양성은 혁신뿐 아니라 위기 대응력과 적응력을 높여준다.

2) 다양성이 던지는 도전

1. 의사소통 비용 증가

서로 다른 언어·문화적 배경은 메시지 해석의 차이를 낳는다. 같은 말이라도 다른 의미로 받아들여지며, 이는 오해와 갈등으로 이어질 수 있다.

예: 한 글로벌 팀에서 ‘빠른 대응’이라는 표현이, 어떤 팀원에게는 24시간 이내, 다른 팀원에게는 3일 이내로 해석되었다.

2. 초기 갈등과 불협화음

다양성이 높은 팀은 초반에 갈등을 겪을 가능성이 크다. 역할과 규범이 정립되기 전까지 의견 충돌이 빈번하며, 이는 협업 속도를 늦출 수 있다.

3. 편견과 배제의 위험

구성원이 무의식적으로 자신과 비슷한 사람과만 협력하려는 경향(in-group bias)을 보일 수 있다. 그 결과, 소수자는 발언권을 잃고 다양성이 무력화된다.

3) 다양성의 역설 ― 단기 갈등 vs. 장기 성과

연구는 공통적으로 다음의 결론을 보여준다.

- 단기적 관점: 다양성이 높은 팀은 갈등이 잦고 의사소통 비용이 크다.

- 장기적 관점: 시간이 지남에 따라 갈등을 관리하고 협력 구조를 정착시키면, 혁신성과와 적응력이 높아진다.

즉, 다양성은 초기에는 부담처럼 보일 수 있으나, 적절히 관리될 때 장기적 성과의 원천이 된다.

4) 실제 사례

1. 실리콘밸리 기업들의 D&I 정책

실리콘밸리 기업들은 다양성과 포용성(Diversity & Inclusion, D&I)을 핵심 전략으로 내세웠다. 여성과 소수자 고용 확대, 다문화 팀 구성은 새로운 시장을 이해하고 글로벌 고객 요구에 대응하는 데 큰 자산이 되었다.

2. 국내 대기업 A사

동질적 인력 구성을 유지하던 팀은 빠른 보고와 의사결정에서 강점을 보였지만, 글로벌 진출 프로젝트에서 현지 문화 이해 부족으로 큰 난관을 겪었다. 이후 회사는 다문화 인재를 적극 채용하며 전략을 수정했다.

3. 비영리단체 B사

사회적 가치를 추구하는 비영리단체조차 초기에는 “비슷한 배경을 가진 활동가들”이 모여 있었다. 그러나 이후 다양한 연령·전문성을 가진 자원봉사자들을 포함하면서 프로젝트의 범위와 영향력이 급격히 확장되었다.

5) 정리

다양성은 팀 다이나믹스의 양날의 검이다. 그것은 창의성과 혁신, 문제 해결력, 장기 성과라는 막대한 가치를 제공하지만, 동시에 의사소통 비용, 초기 갈등, 편견의 위험이라는 도전을 동반한다. 따라서 조직은 다양성을 ‘있는 그대로’ 두는 것이 아니라, 이를 적극적으로 관리하고 포용성으로 연결해야만 한다.

다음 절에서는 다양성이 진정한 성과로 이어지기 위한 조건, 즉 포용성(inclusion)의 중요성을 탐구한다. 포용성 없는 다양성은 오히려 위험이 될 수 있기 때문이다.

④ 포용성(Inclusion)의 중요성 ― 다양성을 성과로 전환하는 숨은 열쇠

다양성이 팀에 주는 잠재력은 분명하다. 그러나 그것이 곧바로 성과로 이어지지는 않는다. 다양한 배경을 가진 사람들이 한자리에 모였다고 해서 자동으로 창의성이 발휘되거나 혁신이 일어나는 것은 아니다. 오히려 다양성은 초기 갈등과 오해, 배제의 위험을 높일 수 있다. 그렇다면 다양성을 진정한 자산으로 바꾸는 힘은 무엇일까? 바로 포용성(Inclusion)이다.

1) 포용성의 정의와 본질

포용성은 단순히 ‘다양한 사람들이 함께 있는 것’을 넘어선다. 그것은 모든 구성원이 존중받고, 기여할 기회를 가지며, 자신의 목소리가 의미 있게 반영되는 환경을 뜻한다. 다시 말해 다양성이 양적 조건이라면, 포용성은 그것을 질적 경험으로 전환하는 메커니즘이다.

- 다양성: 누가 팀에 포함되어 있는가?

- 포용성: 그들이 어떻게 대우받고, 어떤 경험을 하는가?

포용성이 없는 다양성은 껍데기에 불과하다. 표면적 다양성은 존재하지만, 소수자는 침묵하거나 주변화되고, 결국 다양성의 잠재력은 발휘되지 않는다.

2) 심리적 안전감과 포용성

포용성의 핵심은 심리적 안전감(psychological safety)이다. 에이미 에드먼슨(Edmondson, 1999)이 정의했듯, 심리적 안전감은 “내가 실수를 하거나 의견을 제시해도 불이익이나 조롱을 당하지 않을 것이라는 믿음”이다.

포용성이 보장된 팀에서는 구성원 누구나 자유롭게 발언하고, 실패를 학습의 기회로 여길 수 있다.

반대로 포용성이 부족한 팀에서는 소수자의 의견이 묵살되거나, 다른 배경을 가진 사람은 침묵하게 된다.

즉, 포용성은 다양성을 ‘보이는 존재’에서 ‘기여하는 존재’로 전환하는 조건이다.

3) 포용성의 성과 효과

연구와 사례는 포용성이 팀 성과와 몰입에 직접적인 영향을 미친다는 사실을 보여준다.

1. 혁신과 창의성
다양한 아이디어가 안전하게 논의될 수 있을 때, 혁신적 해법이 도출된다. 구글의 Project Aristotle 연구는 포용성이 높은 팀일수록 창의성과 성과가 높다는 것을 증명했다.

2. 몰입과 유지율

구성원이 존중받고 있다고 느낄 때, 조직에 대한 몰입이 높아지고 이직률이 낮아진다. 이는 특히 MZ세대에게 중요한데, 그들은 “나의 목소리가 반영되는가”를 핵심 가치로 삼기 때문이다.

3. 갈등의 긍정적 전환

포용성이 있으면 다양성에서 오는 갈등이 파괴적 충돌이 아니라, 생산적 토론으로 전환된다.

4) MZ세대와 포용성

MZ세대는 과거 세대보다 포용성을 훨씬 더 강하게 요구한다. 그들에게 중요한 것은 단순히 팀이 얼마나 다양한지가 아니라, 자신의 의견이 존중받고 기여가 인정되는가이다.

“여성 리더가 있는가?”보다 “내가 여성으로서 존중받고 있는가?”

“다양한 국적의 팀원이 있는가?”보다 “내가 다른 문화권의 동료와 대등하게 대화할 수 있는가?”

즉, 포용성은 MZ세대에게 단순한 제도적 구호가 아니라, 일상에서 체감할 수 있는 경험이다.

5) 실제 사례

1. 글로벌 기업 A사
여성·소수자 리더십 확대 프로그램을 도입해, 포용성을 실질적으로 강화했다. 그 결과, 여성 리더가 있는 팀의 몰입도가 눈에 띄게 상승했고, 프로젝트 성과도 높아졌다.

2. 국내 스타트업 B사

직급이나 나이와 상관없이 누구나 아이디어를 제안할 수 있는 ‘아이디어 피치 데이’를 운영했다. 이는 주니어 직원들이 적극적으로 참여하는 계기가 되었고, 실제 신제품 개발로 이어졌다.

3. 비영리단체 C사

다양한 연령대의 봉사자들을 포함시키되, 회의에서 “모든 발언은 반드시 기록하고 존중한다”는 원칙을 적용했다. 결과적으로 고령 봉사자와 청년 봉사자가 함께 새로운 프로그램을 기획하는 성과를 거두었다.

6) 정리

포용성은 다양성을 실제 성과로 연결하는 숨은 열쇠다. 다양성만으로는 갈등과 오해가 쌓이기 쉽지만, 포용성이 보장되면 이러한 차이는 창의성과 혁신으로 전환된다.

따라서 팀 다이나믹스의 미래는 단순히 “얼마나 다양한가”에 있지 않다. 핵심은 “그 다양성이 얼마나 존중받고 기여할 수 있는가”에 있다.

다음 절에서는 AI와 디지털 기술이 이 다양성과 포용성의 실천에 어떤 역할을 할 수 있는지, 그 가능성과 위험을 탐구한다.

⑤ AI와 다양성·포용성 ― 기회의 촉진자이자 편향의 위험

AI와 디지털 기술은 다양성과 포용성(Diversity & Inclusion, D&I)을 강화하는 강력한 도구가 될 수 있다. 하지만 동시에 잘못 설계되면 오히려 편향을 확대하고 배제를 강화할 위험도 있다. 따라서 AI 시대의 팀 다이나믹스를 논할 때, 기술이 어떤 가능성과 위험을 동시에 지니는지 면밀히 살펴야 한다.

1) AI의 긍정적 역할 ― 공정성과 기회의 확대

1. 채용 과정에서의 편견 최소화
전통적 채용은 면접관의 무의식적 편견(unconscious bias)에 크게 영향을 받는다. 그러나 AI 기반 채용 시스템은 지원자의 이름, 성별, 연령 등 불필요한 정보를 제거하고 역량과 성취만을 분석할 수 있다. 이는 소수자나 비전형적 경력자의 기회를 넓혀 다양성을 촉진한다.

2. 팀 구성의 최적화

AI는 프로젝트 특성과 인재의 역량 데이터를 분석하여, 가장 효과적인 팀 구성을 제안할 수 있다. 이 과정에서 다양한 배경과 경험이 고려되면, 더 균형 잡힌 팀을 형성할 수 있다.

3. 포용적 소통 지원

AI 번역과 실시간 자막은 다국적 팀에서 언어 장벽을 낮춘다. 영어에 익숙하지 않은 팀원도 자신 있게 발언할 수 있어, 심리적 안전감이 강화되고 포용성이 실현된다.

4. 데이터 기반 평가의 투명성

성과 평가에서 ‘보이지 않는 차별’을 줄일 수 있다. 예를 들어, 기여도를 수치화해 팀의 투명성을 높이면, 특정 배경이나 성별에 관계없이 공정한 평가가 가능해진다.

2) AI의 위험 ― 새로운 편향과 불신

1. 알고리즘 편향
AI는 학습 데이터에 의존한다. 만약 데이터 자체가 과거의 차별과 편향을 반영하고 있다면, 알고리즘은 이를 그대로 재생산한다. 실제로 일부 글로벌 기업에서 AI 채용 시스템이 여성 지원자나 특정 인종 지원자를 불리하게 평가한 사례가 보고되었다.

2. 데이터 환원주의

AI가 사람을 수치화된 데이터로만 평가하면, 팀워크나 정서적 기여 같은 비정량적 가치가 배제된다. 이는 포용성을 약화시키고, 다양성이 가진 숨은 자산을 무시하게 만든다.

3. 감시와 불신 강화

AI가 팀원의 활동을 과도하게 모니터링하면, 다양성과 포용성이 아니라 감시와 불안이 자리 잡는다. 이는 오히려 심리적 안전감을 해치고, 팀 다이나믹스를 왜곡시킨다.

3) 균형 잡힌 활용을 위한 원칙

1. 투명성 확보
AI의 결정 과정과 기준은 투명하게 공개되어야 한다. 그렇지 않으면 구성원은 결과를 신뢰하지 못하고 불신을 키운다.

2. 인간의 최종 책임

AI는 보조 도구일 뿐, 최종 의사결정은 인간이 내려야 한다. 리더가 AI의 분석을 ‘참고 자료’로 삼아, 맥락과 정성적 요소를 더해야 한다.

3. 포용성 지향적 설계

AI 시스템은 다양성과 포용성을 촉진하는 목표를 명확히 반영해야 한다. 예컨대 팀 구성 알고리즘에서 성별·연령·문화적 배경의 다양성을 고려하는 방식이다.

4) 실제 사례

- 글로벌 IT기업 A사: AI 기반 채용에서 이름과 성별을 제거한 블라인드 평가를 도입, 여성과 소수자의 합격률이 높아졌다.

- 국내 대기업 B사: 프로젝트 매칭 AI를 도입했으나, 초기에는 유사한 경력을 가진 인원만 연결되어 다양성이 줄어드는 부작용이 발생했다. 이후 알고리즘을 수정해 균형을 강화했다.

- 스타트업 C사: 다국적 팀에서 AI 실시간 번역 시스템을 도입, 영어권이 아닌 팀원의 발언 비율이 두 배 이상 증가했다.

5) 정리

AI는 다양성과 포용성의 강력한 촉진자가 될 수 있지만, 동시에 기존의 편견을 재생산하는 위험을 내포한다. 따라서 조직은 AI를 단순한 효율화 도구가 아니라, 포용성을 설계하는 도구로 사용해야 한다.

궁극적으로 중요한 것은 기술이 아니라, AI를 어떤 가치관과 원칙으로 설계하고 활용하는가이다. 다양성과 포용성은 AI 시대의 선택이 아니라, 지속가능한 팀 다이나믹스를 위한 필수 조건이다.

⑥ 조직행동론적 시사점 ― 다양성과 포용성을 팀 다이나믹스의 핵심 축으로

앞서 살펴본 것처럼, 다양성은 잠재적으로 강력한 혁신 자원이다. 그러나 포용성 없이는 갈등과 불협화음으로 끝날 수 있다. 또한 AI와 디지털 툴은 다양성과 포용성을 촉진할 수도, 저해할 수도 있는 양날의 검이다. 그렇다면 조직행동론적 관점에서 이 모든 요소를 어떻게 다루어야 할까?

1) 조직 차원의 시사점

1. D&I를 제도적 원칙으로 내재화

많은 기업이 ‘다양성과 포용성’을 선언적으로만 내세운다. 그러나 조직행동론은 이를 단순한 홍보가 아니라, 팀 운영의 구체적 원칙으로 내재화해야 한다고 강조한다. 채용, 평가, 승진 과정에서 D&I 기준을 명확히 반영해야 하며, 이는 조직의 성과와 직접 연결된 지표로 관리되어야 한다.

2. 포용적 문화 설계

조직은 단순히 다양한 인재를 모으는 것에서 멈추지 말고, 이들이 안전하게 기여할 수 있는 문화를 설계해야 한다. 예컨대 익명 아이디어 제안 제도, 실패 공유 세션, 공정한 발언 기회 보장 등이 필요하다.

3. 데이터 기반 모니터링

AI를 활용해 다양성과 포용성 지표를 지속적으로 모니터링할 수 있다. 팀 내 발언 비율, 아이디어 채택 비율, 승진 비율 등을 추적해 특정 집단이 소외되고 있지 않은지 점검해야 한다.

2) 리더 차원의 시사점

1. 포용적 리더십(Inclusive Leadership)
리더는 단순한 성과 관리자가 아니라, 팀 내 다양성을 성과로 전환하는 촉진자가 되어야 한다. 구체적으로는 소수자의 의견을 묻고, 다양한 관점을 환영하며, 모든 기여를 존중하는 태도가 필요하다.

2. 심리적 안전감 보장자

리더는 가상·대면을 막론하고 팀원들이 불이익을 걱정하지 않고 발언할 수 있도록 환경을 보장해야 한다. 이는 단순한 친절을 넘어, 혁신과 학습의 토대를 마련하는 전략적 행위다.

3. AI 활용의 윤리적 해석자

AI가 제공하는 데이터는 객관성을 높일 수 있지만, 맥락을 무시한 해석은 오히려 불신을 키운다. 리더는 AI 데이터를 참고하되, 의미를 재해석하고 보완하는 역할을 수행해야 한다.

3) 개인 차원의 시사점

1. 무의식적 편견의 자각
개인은 스스로의 무의식적 편견을 인식하고 극복해야 한다. 이는 다양성이 발휘되기 위한 전제 조건이다.

2. 포용성의 실천자

구성원 한 명 한 명이 일상 속에서 포용적 행동을 실천해야 한다. 예컨대 동료의 의견을 경청하고, 소수자의 기여를 지지하며, 문화적 차이를 존중하는 태도가 필요하다.

3. 자기 표현과 존중의 균형

MZ세대는 자기 표현에 적극적이지만, 동시에 타인의 다양성 역시 존중해야 한다. 팀 다이나믹스는 나의 목소리와 타인의 목소리가 함께 울려야 완성된다.

4) 학문적·연구적 시사점

1. 팀 다이나믹스 모델의 확장
기존 모델(Tuckman, Hackman 등)은 다양성과 포용성 요인을 충분히 반영하지 못했다. 앞으로의 연구는 D&I를 핵심 변수로 포함하는 새로운 팀 다이나믹스 모델을 제시해야 한다.

2. AI와 D&I의 상호작용 연구

AI가 다양성과 포용성에 어떤 영향을 미치는지, 긍정적·부정적 효과를 실증적으로 규명할 필요가 있다. 이는 향후 제도 설계에 실질적 기여를 할 것이다.

3. 세대별 비교 연구

MZ세대는 포용성에 민감하지만, 기성세대는 안정성과 응집력에 더 무게를 두는 경향이 있다. 세대 간 차이를 탐구하는 것은 조직의 D&I 전략 수립에 중요한 자료가 된다.

5) 정리

조직행동론적 관점에서 다양성과 포용성은 단순한 윤리적·도덕적 가치가 아니다. 그것은 팀 다이나믹스의 핵심 자산이자, 혁신과 지속가능성을 담보하는 전략적 요인이다.

- 조직은 제도와 문화로 이를 뒷받침해야 하고,

- 리더는 포용적 리더십을 실천해야 하며,

- 개인은 일상 속에서 편견을 자각하고 포용성을 실천해야 한다.

이 과제를 외면하는 팀은 일시적 효율성은 얻을지 몰라도, 장기적으로는 혁신과 적응력을 잃게 될 것이다. 반대로 이를 충실히 실천하는 팀은 다양성을 진정한 경쟁력으로 전환할 수 있다.

⑦ 정리 메시지 ― 다양성과 포용성은 팀의 미래를 가르는 분기점

오늘날 조직의 팀 다이나믹스를 설명할 때, 다양성과 포용성은 더 이상 부수적 요인이 아니다. 그것은 팀의 성과와 지속가능성을 좌우하는 핵심 축이다. 다양한 배경의 사람들이 모일 때, 팀은 더 창의적이고 복합적인 문제를 풀 수 있는 힘을 갖는다. 그러나 다양성만으로는 충분하지 않다. 진짜 중요한 것은 그 다양성이 존중받고, 발언할 기회를 가지며, 기여로 연결될 수 있는가이다.

포용성이 결여된 다양성은 오히려 불신과 갈등을 증폭시킨다. 반대로 포용성이 확보된 다양성은 차이를 힘으로 바꾸고, 팀을 한 단계 높은 성과와 혁신으로 이끈다. 따라서 조직은 단순히 ‘얼마나 다양한가’를 묻는 것이 아니라, ‘그 다양성이 진정으로 포용되고 있는가’를 질문해야 한다.

AI와 디지털 툴은 이 과정에서 중요한 변수다. 이들은 편견을 줄이고 기회를 넓히는 강력한 도구가 될 수 있지만, 동시에 기존의 편향을 강화하는 위험도 안고 있다. 결국 기술 그 자체가 아니라, 그것을 어떤 가치와 원칙으로 설계하고 사용하는지가 관건이다.

MZ세대는 이러한 변화를 더욱 분명히 요구한다. 그들에게 다양성은 숫자가 아니라 경험이며, 포용성은 선언이 아니라 일상에서 체감되는 문화다. “내 목소리가 존중받는가, 내가 이 팀의 의미 있는 구성원인가”라는 질문에 긍정적으로 답할 수 있는 팀만이 그들의 몰입과 헌신을 얻을 수 있다.