문제를 발견하는 사람 ― 채용이 바라는 역량 변화
스케치북처럼 일하는 사람들 Part.2 | EP.3
문제를 보는 사람이 기회를 얻고,
문제를 구조화할 줄 아는 사람이
그 기회를 현실로 만든다.
Part 1. 스케치북 경력관리의 철학(5회)
Part 2. 스케치북처럼 일하는 사람들(3/7회차)
Part 3. 프로젝트 중심의 커리어(7회)
Part 4. 스케치북으로 설계하는 커리어 전략(7회)
Part 5. 미래 커리어의 스케치북(2회)
9화. 문제를 발견하는 사람 ― 채용이 바라는 역량 변화
Ⅰ. “이제 회사는 정답을 아는 사람을 뽑지 않는다”
기회가 사라진 것이 아니다.
기회의 기준이 달라졌을 뿐이다.
지금의 기업은 더 이상
‘정답을 잘 아는 사람’을 찾지 않는다.
인터넷과 AI가 대부분의 사실·지식·정답을 대신 제공하는 시대,
정답을 아는 능력은 더 이상 경쟁력이 아니다.
오늘의 조직이 진짜로 찾는 사람은
정답을 말하는 사람이 아니라,
문제를 발견하는 사람이다.
정답은 누구나 찾아낼 수 있다.
그러나 ‘문제는 무엇인가’를 정확히 볼 수 있는 능력은
극히 소수만이 갖고 있다.
이 희소한 능력이
지식형 인재와 탐색형 인재의 경계를 가른다.
그래서 채용은 묻는다.
“이 지원자는 어떤 문제를 볼 줄 아는가?”
“어떤 현상을 문제로 정의하는가?”
“문제를 어떤 관점과 흐름으로 접근하는가?”
이 질문은 단순한 면접 질문이 아니라
기업이 앞으로 함께 가고 싶은 사람을 고르는
가장 핵심적인 판단 기준이 되었다.
그리고 이 능력은
갑자기 생기지 않는다.
경험만으로, 노력만으로 생기지도 않는다.
문제를 관찰하고,
의미를 붙이고,
정의하고,
생각의 흐름을 남겨두는 과정이 있어야 한다.
이때 필요한 도구가 바로 스케치북이다.
스케치북은 기록장이 아니라,
문제가 태어나는 순간을 붙잡고,
문제가 구조로 정리되는 과정을 담는
가장 원초적이며 가장 강력한 사고 확장 도구다.
문제를 발견할 줄 아는 사람,
문제를 정의할 줄 아는 사람,
문제를 풀기 전에 문제를 먼저 본 사람은
결국 어떤 조직에서도
프로젝트의 시작점이 되고
팀이 기대는 기준점이 된다.
이 장에서 우리는
“문제를 보는 능력이 왜 커리어의 차이를 만드는가”
그 구조를 하나씩 해부한다.
그리고 스케치북이
왜 문제 발견 능력을 키우는 핵심 도구가 되는지,
스케치북적 사고가
어떻게 기획·전략·리더십의 기반이 되는지를
구체적으로 살펴본다.
Ⅱ. 왜 기업은 ‘문제를 찾는 사람’을 원하게 되었는가?
기업이 원하는 인재 기준은
눈에 보이지 않게, 그러나 근본적으로 바뀌었다.
예전에는 ‘지시받은 일을 정확히 실행하는 능력’이
평가의 중심이었다면,
오늘의 조직은 전혀 다른 역량을 본다.
바로 문제를 먼저 발견하는 능력이다.
AI가 반복 업무를 대체하는 속도가 빨라질수록
인간에게 남는 일은 점점 명확해지고 있다.
그것은 ‘주어진 일을 처리하는 일’이 아니라
아무도 못 본 문제를 발견하는 일이다.
문제 파악력은 AI가 따라올 수 없는
인간 고유의 차별성이다.
그래서 실행력보다
문제 파악력이 더 중요한 시대가 오고 있다.
조직이 겪는 난제의 대부분은
능력 부족에서 비롯되지 않는다.
대부분은 “문제가 무엇인지 모른다”에서 시작된다.
문제가 잘못 정의되면
해결책도 반드시 잘못된 방향으로 간다.
경영에서 가장 비용이 큰 실수는
능력이 부족해서 실패하는 것이 아니라,
틀린 문제를 해결하는 것이다.
반대로 문제의 본질을 정확히 보는 사람은
조직의 리스크를 근본적으로 줄여준다.
또한 지금은
정답형 인재의 가치가 눈에 띄게 떨어지는 시대다.
정답은 AI가 더 빠르고 더 정확하게 제공한다.
그러나 문제는 AI가 대신 찾아주지 못한다.
이 지점에서 탐색형 인재가 떠오른다.
문제를 먼저 탐색하고,
현상을 질문하고,
불확실성을 구조화할 줄 아는 사람들은
어떤 환경에서도 빠르게 적응한다.
그래서 기업은 말한다.
“정답을 잘 아는 사람보다, 문제를 먼저 보는 사람이 필요하다.”
문제 발견은 더 이상 선택이 아니라
모든 인재가 갖추어야 할 기본 역량이 되었기 때문이다.
Ⅲ. 문제 발견 능력의 5가지 구성 요소
문제를 발견하는 능력은
하나의 단일 기술이 아니다.
관찰·감지·해석·질문·구조화라는
다섯 가지 인지적 요소가 결합될 때
비로소 ‘문제의 본질’이 보이기 시작한다.
이 능력들은 서로 고립되어 있지 않고,
앞서 다룬 스케치북적 사고와 맞물려
점점 더 정교한 문제 발견 역량을 만들어낸다.
1) 구성요소 1: 관찰력
모든 문제의 단서는
언제나 ‘현상’ 속에 숨어 있다.
관찰이 부실하면
문제 발견은 애초에 불가능하다.
관찰은 단순히 보는 것이 아니라
‘보이는 것 뒤에 있는 의미’를 읽어내는 일이다.
5화에서 다룬 관찰 기반 사고가
바로 이 능력의 기초가 된다.
2) 구성요소 2: 감지(Sensing)
문제를 먼저 발견하는 사람들은
변화가 완전히 드러나기 전에
‘미세한 이상징후’를 포착한다.
작은 흐름의 틀어짐,
패턴의 미묘한 변화,
부조화의 초기 신호를 감지하는 능력이다.
이것은 타고난 본능이 아니라
관찰의 반복이 만든 훈련된 감각이다.
조직은 이런 사람을
‘문제 레이더를 가진 인재’라고 부른다.
3) 구성요소 3: 해석력
관찰만으로는 충분하지 않다.
관찰된 현상을 어떻게 의미화하느냐가
문제 정의의 질을 결정한다.
해석력은
현상 뒤에 숨어 있는 원인,
흐름을 지배하는 패턴,
문제를 낳는 구조를 읽어내는 힘이다.
결국 문제 해석 과정이
그 사람의 전문성과 사고 깊이를 드러내는
가장 핵심적인 지점이다.
4) 구성요소 4: 질문력
문제를 발견하는 사람들은
항상 질문에서 출발한다.
가장 위험한 것은
‘아무 의심 없이 주어진 문제를 그대로 받아들이는 것’이다.
“왜 이것이 문제인가?”
“왜 이 상황이 반복되는가?”
“왜 모두가 이 현상을 당연하게 여기는가?”
이 질문들이 문제를 완전히 다시 정의한다.
질문이 많을수록
문제 발견의 정확도는 올라간다.
질문은 문제를 여는 열쇠다.
5) 구성요소 5: 구조적 사고
문제는 절대 단독으로 존재하지 않는다.
항상 시스템, 맥락, 흐름 속에 자리한다.
구조적 사고란
문제를 이 전체 구조 속에서 바라보는 능력이다.
단편적 해결책이 아닌
근본적 해결을 가능하게 만드는 사고 방식이다.
10화에서 다룰
‘복잡함의 구조화’ 능력과 자연스럽게 이어진다.
문제를 해결하는 사람보다
문제를 구조적으로 재정의하는 사람이
더 큰 영향력을 가지는 이유가 여기에 있다.
Ⅳ. 채용 현장에서 문제 발견 능력이 평가되는 방식
기업은 더 이상
지식을 묻지 않는다.
대신 “이 사람은 문제를 어떻게 보는가”를
다양한 방식으로 확인한다.
그 과정에서 가장 강하게 드러나는 것이
‘문제 발견 능력’이다.
이 능력은 포장으로 감출 수 없고,
훈련되지 않은 사람은 면접에서 바로 드러난다.
그래서 채용의 질문들은
점점 더 문제 중심으로 이동하고 있다.
1) 사례 기반 질문(BEI)의 증가
요즘 대부분의 기업이
가장 먼저 던지는 질문은 이것이다.
“과거 어떤 문제를 먼저 발견한 경험이 있는가?”
이 질문은 단순 경험 회고가 아니다.
지원자의 사고 방식,
어떤 현상을 문제로 인식하는지에 대한 관찰력,
그리고 이를 설명하는 구조화 능력까지
한 번에 드러나는 질문이다.
BEI(Behavioral Event Interview)는
포장된 문장이나 준비된 스크립트로는
절대로 통과할 수 없다.
실제 경험에 기반한 사고 흐름만 드러나기 때문이다.
그래서 BEI는
‘문제 발견 능력’을 가장 정확하게 구별하는 도구다.
2) 과제 기반 테스트에서 문제 정의가 가장 중요
기획·전략·마케팅·서비스 디자인 등
해석과 사고가 중요한 직무일수록
합격을 가르는 핵심은
정답이 아니라 문제 정의 과정이다.
같은 자료를 보고도
어떤 사람은 표면적 현상을 문제로 가져오고,
어떤 사람은 구조적 문제를 정의한다.
그리고 기업은 후자를 선택한다.
최근 모든 과제 기반 테스트에서
가장 먼저 평가하는 항목은
“이 지원자는 문제를 어떻게 정의했는가?”이다.
접근 방식이 날카로운 사람은
문제를 재구성하며
자연스럽게 스케치북적 사고를 드러낸다.
3) 실무진이 가장 높게 평가하는 답변 패턴
현업 실무진은
답변 속에서 다음의 흐름을 찾는다.
문제 발견 → 근거 제시 → 시도 → 수정
이 네 단계는
문제 중심 사고의 가장 선명한 증거다.
관찰로 문제를 찾고,
데이터나 경험으로 근거를 제시하며,
작은 시도를 하고,
그 시도를 다시 수정한 흐름.
이 패턴을 갖춘 사람은
조직에 들어오면
문제를 숨기지 않고 드러내며,
빠르게 작은 실험을 돌리고,
문제를 수정해 더 나은 결론을 만든다.
스케치북적 사고를 가진 사람만이
이 자연스러운 흐름을 만들어낼 수 있다.
그래서 실무진은
이 답변 구조를 가장 신뢰한다.
Ⅴ. 문제 발견 능력이 커리어를 바꾸는 이유
커리어의 방향은
실력을 얼마나 쌓았는가가 아니라
“무엇을 먼저 보는가”에 따라 갈린다.
문제를 먼저 보는 사람은
조직 안에서 ‘일을 만드는 사람’이 되고,
문제를 보지 못하는 사람은
주어진 일만 처리하는 사람으로 머문다.
이 차이가 시간이 지나면
압도적인 성장 차이를 만든다.
1) 문제 발견이 ‘프로젝트의 시작’이기 때문
조직 안에서 진행되는 모든 프로젝트는
결국 문제 발견에서 출발한다.
어떤 사람이
데이터 속 작은 이상징후를 먼저 보고,
고객의 불편을 먼저 감지하고,
팀의 병목을 먼저 찾아낼 수 있다면,
그 사람이 프로젝트의 시작점을 잡는다.
프로젝트를 먼저 시작한 사람은
자연스럽게 주도권을 얻는다.
기획권을 갖고,
문제의 방향을 정하며,
팀을 움직이는 중심이 된다.
커리어의 기회는
항상 “문제를 먼저 본 사람”에게 넘어간다.
2) 문제를 보는 사람이 리더가 된다
리더십은
지시하는 능력이나
말을 잘하는 능력보다
‘문제 보는 능력’에서 먼저 시작된다.
리더는 항상
문제의 표면이 아니라 본질을 본다.
팀원들이 갈등을 표면적 사건으로 볼 때,
리더는 그 뒤에 있는 구조를 본다.
성과가 떨어질 때
단순한 노력 부족이 아니라
시스템적 문제를 읽어낸다.
팀을 이끄는 사람들의 공통점은
“문제를 다시 정의할 줄 안다”는 점이다.
문제를 재정의하는 사람은
팀의 방향을 바꾸고
조직의 리스크를 줄이고
전략의 중심을 잡는다.
그래서 리더십의 출발점은
능력이 아니라
문제 발견력이다.
3) 문제 발견은 전문성의 핵심
전문가는
해결을 빨리 하는 사람이 아니라
문제를 빨리 보는 사람이다.
경험 많은 전문가가
짧은 시간에 핵심을 짚는 이유는
오랜 시간 쌓인 관찰력과
문제의 구조를 읽는 해석력이
몸에 스며 있기 때문이다.
전문성의 뿌리는
지식의 양이 아니라
문제를 보는 속도와 정확도다.
문제를 깊고 빠르게 볼수록
해결은 자연스럽게 따라온다.
그래서 문제 발견 능력은
커리어 후반으로 갈수록
더 큰 가치를 가진다.
직무가 바뀌어도,
직책이 바뀌어도,
업종이 달라져도,
문제를 보는 사람은
어디서든 ‘핵심 인재’로 자리 잡는다.
Ⅵ. 문제 발견 능력을 키우는 5가지 기술
문제 발견 능력은 타고난 재능이 아니다.
관찰의 습관, 질문의 기술, 관점의 이동, 비교의 정밀함,
그리고 구조화하는 사고가 반복되면서 만들어지는 ‘훈련된 감각’이다.
다음의 다섯 가지 기술은 누구나 실천할 수 있으며,
꾸준히 사용하면 스케치북적 사고가 문제 발견력으로 전환되는 기반이 된다.
1) 기술 1: 관찰 다이어리 쓰기
문제는 언제나 ‘현상 속 작은 이상징후’에서 시작된다.
그래서 가장 기본적이지만 가장 강력한 훈련법은
매일 3가지 이상 ‘이상한 점’을 기록하는 것이다.
처음에는 단순한 메모로 보이지만
며칠이 지나면 기록의 패턴이 보이고
그 패턴이 결국 문제의 패턴을 드러낸다.
실제로 많은 신입사원·인턴들이
관찰 다이어리 하나로 프로젝트 기회를 얻게 된다.
관찰은 언제나 문제 발견의 첫 번째 문이다.
2) 기술 2: “왜?”를 5번 묻기
토요타 생산방식(TPS)의 핵심 사고 방식.
표면적 현상 뒤에 숨어 있는 근본 원인을 파악하는 기술이다.
문제가 보이면 스스로에게
“왜?”를 다섯 번 연속해서 묻는다.
처음 두 번은 표면적 이유지만
세 번째부터 ‘구조’, ‘원인’, ‘패턴’이 드러난다.
질문력이 강한 사람은
문제를 정의하는 방식 자체가 깊고 정확하다.
문제 발견의 정밀도는 질문의 깊이에서 결정된다.
3) 기술 3: 사용자 관점 전환(User POV)
사람 대부분은 본인의 관점에서 일한다.
하지만 문제 발견은
항상 사용자·고객·다른 팀·협업자의 관점에서 보일 때가 더 많다.
그래서 관점 이동은 문제 발견의 핵심 기술이다.
디자인 씽킹에서 강조하는 것처럼
“이 문제를 그 사람의 위치에서 보면 무엇이 불편한가?”
이 한 가지 시도만으로도
보이지 않던 문제들이 선명하게 드러난다.
관점 전환은 시야를 넓히는 가장 빠른 길이다.
4) 기술 4: 비교 관찰
문제는 절대 단독으로 존재하지 않는다.
항상 ‘차이’ 속에서 드러난다.
그래서 비교 관찰은 문제 발견의 정확도를 높인다.
전·후 비교, 경쟁사 비교, 과거 상태와의 비교를 해보면
단번에 변화의 흐름·이상징후·구조적 차이가 보인다.
비교는 관찰의 해상도를 높이고
문제의 본질에 더 빠르게 접근하게 한다.
5) 기술 5: 구조적 모델링
문제가 보였다고 해서
바로 해결 방법을 떠올리면 안 된다.
문제를 해결하기 전에는
먼저 구조화해야 한다.
피쉬본(fishbone), 로직트리(logic tree) 같은
단순한 도구만으로도
문제를 전체 시스템 속에서 다시 볼 수 있다.
구조화는 복잡한 문제도
쪼개고 연결하며
해결 가능한 형태로 재정의하게 만든다.
가장 뛰어난 문제 해결자는
문제를 잘 푸는 사람이 아니라
문제를 잘 구조화하는 사람이다.
Ⅶ. 문제 발견으로 기회를 만든 실사례 3가지
문제 발견 능력은 추상적인 개념이 아니다.
현장에서 실제로 프로젝트를 만들고, 성과를 바꾸고, 조직을 움직이는 힘으로 작동한다.
다음의 세 가지 사례는 아주 작은 관찰이 어떻게 기회로 확장되는지,
문제를 ‘먼저 본 사람’이 왜 성장의 속도를 주도하게 되는지를 명확하게 보여준다.
1) 사례 A: 인턴의 작은 관찰이 프로젝트로 확장된 사례
한 스타트업 인턴은 반복되는 고객 문의에서
“같은 질문이 비정상적으로 많이 들어온다”는 작은 불편함을 발견했다.
그저 당연한 현상이라고 생각할 수도 있었지만
그는 이를 스케치북에 기록하며 원인을 추적했다.
며칠 후, 그는 단순 문의가 아니라
고객 온보딩 과정의 구조적 문제라는 작은 이상징후를 스스로 정의했다.
그는 이 내용을 팀장에게 간단히 제안했고
그 제안은 실제 “온보딩 개선 프로젝트”로 이어졌다.
결과적으로 고객 CS 빈도는 줄고
서비스 이탈률도 감소했다.
인턴이었지만 문제를 가장 먼저 본 사람이
프로젝트의 주도권과 성장을 동시에 얻은 대표적 사례다.
2) 사례 B: 신입사원이 매출 구조의 이상징후를 발견한 사례
한 유통기업의 신입사원은
경영회의 자료로 반복적으로 사용되던 매출 데이터를 검토하다가
“특정 상품군의 매출 증가가 실제 수요가 아닌 프로모션 시차 때문”이라는
미세한 패턴의 이상함을 포착했다.
누구도 문제로 바라보지 않았던 데이터였다.
그는 스케치북에 발견 과정을 기록하며
이상징후 → 가설 → 재확인 → 제안의 흐름을 스스로 정리했다.
그는 팀장에게 작은 브리핑을 요청했고
그 분석은 결국 가격 정책 수정 및 예측 모델 개선으로 연결되었다.
조직 KPI가 개선되는 직접적 성과로 이어진 것이다.
신입이었지만 “문제를 본 사람”이
조직의 전략적 의사결정 과정에서 영향력을 발휘한 사례다.
3) 사례 C: 경력자의 문제 재정의로 실패 프로젝트가 성공한 사례
한 중견기업의 프로젝트 팀은 수개월째 같은 문제로 막혀 있었다.
팀은 해결 방법만 바꾸며 반복하고 있었지만
본질적으로 잘못된 문제를 해결하고 있다는 사실을 누구도 보지 못했다.
이때 한 경력자가 스케치북을 보며
“지금 우리가 정의한 문제 자체가 틀렸다”는 점을 지적했다.
그는 기존 논의를 완전히 해체하고
문제를 다시 정의하는 작업에 팀을 이끌었다.
결과적으로 전략이 완전히 바뀌었고
막혀 있던 프로젝트가 빠르게 정상 궤도에 올랐다.
경영진은 그 경력자의 기여를
“문제의 핵심을 본 사람”이라고 표현했다.
문제를 재정의하는 능력이
경력의 깊이를 증명하고 조직의 방향을 바꾸는 힘이라는 사실을 보여주는 사례다.
Ⅷ. 정리 ― 문제를 보는 사람이 기회를 얻는다
기업이 원하는 인재의 기준은 분명하게 이동하고 있다.
정답을 아는 사람에서, 문제를 먼저 보는 사람으로.
왜냐하면 채용 시장에서, 그리고 실제 조직 운영에서
가장 큰 가치를 만드는 순간은 언제나
“문제를 정확히 정의한 순간”이기 때문이다.
문제 발견 능력은 이제 단순한 역량이 아니라
조직의 성장 동력이며,
사람과 조직의 방향을 결정하는 핵심 기준이 되었다.
스케치북은 이 능력을 가장 직접적으로 훈련시키는 도구다.
관찰의 흔적, 해석의 근거, 질문의 방향, 구조화의 과정이
모두 스케치북에 남는다.
그리고 이 축적된 기록들이
문제를 발견하는 감각을 더 빠르게, 더 깊게 자라게 만든다.
스케치북적 사고를 가진 사람은
문제의 단서를 놓치지 않고
이를 기회로 전환하는 속도에서도 앞선다.
다음 회차에서는 이 능력이 어떻게 확장되는지를 다룬다.
10화: “복잡함을 구조화하는 능력 ― 요구되는 인재의 기준 변화”
문제를 발견한 뒤, 그 복잡한 문제를
어떻게 구조화하고 실행 가능한 형태로 재배열하는지가
경력의 다음 성장을 결정한다.
문제를 보는 사람이 기회를 얻고,
문제를 구조화할 줄 아는 사람이
그 기회를 현실로 만든다.
