[조직 문화] 초기 팀 근태 관련 Q&A
성과 중심 vs 워킹아워 중심, 스타트업 근태 관리 전략
[매쉬업벤처스]의 '이승국 파트너'님과 진행한 Q&A 세션을 정리해보았습니다.
초기 창업팀들에게 도움이 되었으면 좋겠습니다.
출처: https://brunch.co.kr/@flexteam/4
출처: https://brunch.co.kr/@flexteam/4Q. 어떤 스탠스로 초기 팀의 근태를 생각해야 할까요?
▶ 극초기에서 벗어나면 점점 더 룰이 생기는 방향으로 간다. 새로운 신규인원이 들어오는 것도 변수지만, 일부 코파운더가 ‘시간이 지남에 따라’ 룰이 필요해지는 경우도 있다. '코파운더면 알아서 잘 하지 않을까?' 아니다. 솔직히 코파운더조차도, 아무리 보상체계가 잘 설정되어 있어도 믿을 수 없다고 생각한다. 개인의 의지로 돌아가는 건 제한이 있기 때문이다. 팀 전체에 근태와 적절히 엮인 루틴이 있는 게 중요하다.
✍ 생각을 깊이 하면 결국 팀바이팀이라는 결론이 난다. 아티투의 경우 3명의 초기 팀 구성원들이 스스로의 한계를 모르고 과도하게 달린 감이 있었다. 그렇게 팀 전반에 번아웃이 왔고 비즈니스에 악영향을 미쳤다. 당시에는 '일을 좀 덜하고 휴식을 취했어야' 오래, 비즈니스를 잘 이끌어나갈 수 있었을 것이다. 하지만 대다수의 초기팀 케이스에서는 점점 팀원이 늘어나고, 창업 기간이 길어짐에 따라 근태를 꽉 잡으면서 생산성을 향상시켜야 도움이 되는 경우가 많을 것 같다.
휴식이든 야근이든 본질은 '생산성 향상'이라는 점을 생각해야 한다.
Q. 워킹아워가 중요한가요 성과가 중요한가요?
얼라인 체크리스트 - 자체제작▶ 성과를 측정하는 건 어렵다. 단기적인 성과가 나는 유형의 업무는 성과가 파악이 되지만, 장기적인 관점에서 성과를 추적해야 하는 경우(ex SEO)에는 성과를 파악하기 어렵기 때문이다. 단기적으로 성과를 측정하기 좋은 대표적인 업무 유형 중에 세일즈가 있다. 하지만 세일즈도 다시 바라보자. 결국 세일즈 고객사의 리텐션을 단기적으로는 볼 수 없기 때문에 종합적인 성과를 평가하기 어렵다.
▶ 그래서 Input을 잘 했느냐가 포인트다. '주어진 시간 내에 일을 제대로 했나?', '리소스를 제대로 집중했나?', '많이 일했나?' 워킹아워를 강조하는 게 중요하다고 생각한다.
▶ 아웃소싱은 결과물로 계약하는 것이다. 반면 인하우스는 내가 가진 리소스 안에서 성과를 극대화 하는게 좋은 태도라고 생각한다. 이러한 전제에 따르면 '어떻게 하면 워킹아워를 늘릴 수 있는가?'를 고민해야 한다. 스타트업에서 하드웍하지 않는 케이스를 본 적이 별로 없었다. 최소한 약속된 근태시간은 무조건 지켜야 한다. 그런 면에서 20대 혹은 젊은 사람들이 있는 스타트업이 성공확률이 높다고 생각한다. 에너지레벨이 높고 건강이 좋을 가능성이 더 높기 때문이다.
✍ 해당 조언의 기본 전제는 ‘성과는 추적하기 어렵다’는 것이다. 공장에서 하루에 몇 개의 구두를 생산하는 노동자의 성과를 측정하는 것과 달리, 스타트업의 지식노동자들은 성과를 단순히 수치화할 수 없다. 특히, 매니저나 대표가 잘 모르는 영역일수록 성과 측정은 더 모호해진다. 오늘 팀원이 작성한 코드 한 줄이 미래의 생산성에 얼마나, 어떤 방식으로 영향을 미칠지 알 기 어렵다.
이 때문에, 대표는 가급적 모든 업무 영역을 이해하고 있거나, 자신이 모르는 분야를 보완해줄 수 있는 코파운더와 함께해야 한다. 만약 그조차도 아니라면, 사람을 보는 능력이 탁월하거나 양질의 투자금을 유치할 수 있는 능력 같은 보완책이 필수적이다. 지식노동자의 생산성을 평가하는 것은 누구에게나 어려운 일이다. 그렇기에 눈 앞에 수치화할 수 있는 시간적인 인풋만이 정확히 측정할 수 있는 것이다(하지만 이 사람이 업무에 얼마나 집중하는지 알기 어렵다는 문제가 남아있다).
출처: OECD, ZippiaQ. 재택 제도의 장점은 무엇인가요? 재택을 하는 게 좋을까요?
▶ 재택이라는 제도를 운영함으로써 새로운 타겟을 Hiring 할 수 있다. 예를 들어 Basecamp 같은 회사는 팀에 영입하기 쉽지 않은 뛰어난 역량의 사람들을 재택 근무를 조건으로 데려오는 전략을 사용하기도 한다.
▶ 또한 팀원의 출퇴근 시간이 엄청 긴 케이스의 경우 재택이 효과적일 수 있다.
▶ 하지만 사무실에 출근할 수 있는 환경이면 사무실에 팀이 출근하는게 생산성의 관점에서 더 우위에 있다고 생각한다. 또한 출근한 상태에서 이동하는 것은 이해가 안되며, 완전한 자율출근이어도 오전 중에는 출근할 수 있도록 하는 게 좋다.
✍ 오전 중에 출근하는 것에 동의한다. 일반적으로 생산성을 높이려면 사회적 활동이 필요하고, 대부분 이 활동들은 저녁 6시에서 10시 사이에 이루어진다. 업무 시간을 오전으로 맞춰야, 저녁 시간을 사회 활동으로 활용할 수 있다. 밤에 혼자 온라인으로 활동하다 보면 사회적 활동이 충족되지 않을 가능성이 높다. 또한 팀원 간의 기본적인 접촉 시간 확보를 위해서라도 오전 출근이 중요하다.
물론 재택이 더 효율적인 경우도 있다고 생각한다. 특히 방해받지 않고 몰입해야 하는 디자인이나 개발 같은 작업에는 재택이 더 나을 때가 분명 있다. 특정 인원이 특정 시간대에 재택을 선택할 수 있도록 하면 오히려 생산성에 도움이 될 것이다. 더 나아가 창업자들도 '방해받지 않는 시간'이 꼭 필요하다고 생각한다. 보통 주말이나, 팀원이 아무도 출근하지 않은 이른 오전에 출근해서 방해받지 않는 시간을 마련하는게 좋은 것 같다.
Q. 어떻게 하면 좋은 근태 문화를 만들 수 있을까요?
Leading by example▶ Leading by example. 리더들이 컬쳐덱처럼 행동하는 게 너무 중요하다. 하지만 재택을 하면 리더들이 어떻게 하는지 팀원들이 볼 수 없다는 것을 염두에 두자.
▶ 스타트업은 아이디어로 하는 게 아니다. 생산성으로 압도하는 것이 중요하다. 그리고 팀원들의 생산성 드라이브가 걸리게 하면서 생산성 input이 높아지고, 부딪히면서 올라간다는 분위기를 만드는 게 중요하다.
▶ 따라서 팀원들이 '워킹아워 채웠다, 됐다'라고 생각하면 안된다. 워킹아워 안에서 '어떻게 더 생산성을 높일 수 있을까?'를 생각할 수 있도록 하는 게 몹시 중요하다.
Q. 대학교를 병행하는 파트타임 팀원과는 어떻게 약속하면 좋을까요?
▶ 학교 가는 시간을 미리 정의하고, 어느 정도의 리소스를 어떻게 쓸 것인지가 명확히 공표되어 있으면 팀원들도 ‘다른 분류니까 다르게 행동해도 된다’고 이해할 수 있다. 이런 명확한 정의와 인식을 팀 내에 공유하는 세션이 필요하다.
Q&A 이후 개인적 인사이트:
✍ 창업자의 개인 성향을 파악하는 것이 중요하다는 것을 깨달았다. 예를 들어, 나는 ‘새벽부터 일해야 생산성이 좋은 타입’이었다 (06:00~18:00). 하지만 내 스타일에 팀원들을 맞출 수 없다는 것을 인정했고, 타협점을 찾았다(09:00~20:00).
✍ 지식노동자로서 각자의 생산성을 높이는 데에 당위가 존재한다는 점을 이해하고, 이를 팀원들에게 공유해야 한다. '당신이 주어진 업무시간에 생산성을 높이면 스스로에게도, 회사에게도 좋다. 이를 전적으로 돕겠다' 스탠스.
✍ Leading by example은 좋은 리더십 유형이나, 이를 성실하게 수행하면 번아웃으로 이어질 수 있다. 잘 일하고 잘 휴식하는 모습도 보여줄 필요가 있다.
✍ 지각을 막기 위해서는 은근하게 많은 노력이 들어가야 했다. 개인적으로 팀을 운영하며 이 부분을 가장 신경썼다. 회의 혹은 약속된 업무시간에 지각을 한다는 것은 단순히 1-3분일지라도 '팀과의 약속'을 어기는 것으로 생각되었고, 잦은 지각을 용납하는 것은 팀과의 약속을 자주 어겨도 되는 문화로 이어진다고 생각했다. 따라서 조금의 지각이라도 특정 개인이 공개적으로 지각한다고 사과를 하거나, 심할 경우 1on1에서 피드백을 주는 식으로 팀을 운영했다. 지각률이 점점 줄어들었다.
다만, 리소스가 많이 쓰였다. 그래서 자잘한 지각 정도는 허용해야 하는지, 아니면 약속을 중요시하는 문화를 만들기 위해 힘써야하는지 여전히 확신이 안선다.
✍ 온보딩은 특히 중요하다. 온보딩이 그 팀원의 다음 1년 성과를 좌우할 수 있기 때문이다. 모티베이션을 위해 다양한 노력이 필요하다. 좋은 인재일수록 초기 투자가 필수적이므로, 초반에 자주 소통하는 것이 효과적이다.
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