저성과자를 판단하는 기준

오늘이 아닌 지속성

연말 평가 시즌이 끝나고 새해가 시작했다

작년의 업무 평가가 어떠했든 새해에는 새로 시작해야 한다.

올해는 어떻게 성과를 낼 수 있을까?

회사마다 또 직무마다 업무와 그에 대한 평가 기준이 다르기 때문에 꼭 맞는 한 가지 해답을 주기는 어려운 것 같다. 더군다나 복잡한 사람의 일을 어떻게 시험 점수처럼 딱 잘라 나누기가 어떻게 쉬울 수가 있겠는가?

당장의 성과가 문제가 아니다.

하나의 기준을 제시하긴 어렵지만 아마도 이 모든 것을 관통할 수 있는 무언가가 있다면 그건 피드백에 대한 반응일 것이다.

피드백을 받고 개선하고 성장할 수 있는지가 중요하다. 당장 성과(결과)를 내더라도 더 성장할 수 없다면 시간이 지날수록 비싼 인건비를 받는 저 성과가가 될 수밖에 없다.

하지만 당장은 퍼포먼스가 좋지 않더라도 피드백과 지도를 통해 개선되고 성장한다면 그 사람은 저성과자가 아니라 지속적으로 높은 성과를 낼 수 있는 유능한 인재다.

대체자가 많은 큰 회사라면 당장의 성과로 업무 평가가 가능할지도 모른다. 더 많은 성과를 낼 사람이 언제나 많기 때문이다. 아마존이 그러하다. 3년 이상의 경력자에게 오히려 이직을 권유하고 높은 시급을 받는 사람이나 당장의 저성과자를 바로 교체한다. 아마존이 위대한 기업이라 말하는 사람이 있을지 모르지만 아마존의 기업문화가 모두에게 맞는 것은 아니다.

사람 한 명 한 명이 소중한 벤처이거나 사람의 가치를 소중히 여기는 회사라면 당장의 성과로만 판단하는 것이 좋은 기준이 될 수 없을지도 모른다. 사람마다 겪어온 궤적이 다르고 타고난 역량도 다르며 받아온 트레이닝의 질이 다를 수 있다. 그러니 ’ 공정‘하게 과거의 이력을 감안하자는 말이 아니다. 현재의 모습으로도 충분히 그것을 판단할 수 있고 그것은 피드백에 대한 태도일 것이다.