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계정을 잊어버리셨나요?

by 한재욱 Nov 27. 2020

상생하는 실리콘밸리 조직의 일곱 가지 법칙

그리고 혁신경제에 필요한 기여 주의

조직문화로. 일곱 가지 법칙은 2012년에 발간된 책의 내용 중 하나다. Hwang과 Horowitt(2012) 그럼 이렇게 생각할 수 있다. "실리콘밸리가 엄청 빠르게 변하는데 벌써 9년이나 지난 책이라고!" "구닦다리 아닐까?"라고 생각할지도 모르겠다. 본질적 가치를 다루기 때문에 여기저기서 많이 쓰인다. 실리콘밸리나 디자인씽킹이나 마인드셋은 크게 바뀌지 않았다. 사실 본질적 가치가 바뀌는 게 더 이상하지 않은가? 그래서 믿고 사용해도 된다.

먼저 조직에 대해 잠깐 짚고 넘어가자.

조직문화를 바꾼다는 것은 예나 지금이나 좋은 키워드 중 하나다. 에어비엔비 창업자는 요즘 가장 많은 시간을 들이고 있는 것은 조직문화(organization design)이라고 이야기했다. 사장? 창업가? 의 이야기라서 먼 이야기 처럼들린다. 하지만 자신의 조직에서 책임감 있게 행동하는 사람라면 조직문화는 반드시 관심이 당길 것이다.

조직"문화"를 바꾼다는 건 소통을 문제를 해결해야 해!라는 것과는 좀 더 상위 차원의 개념이다. 좀 더 본질적이다. 회사 내의 작은 문제들을 일일이 해결하는 게 아닌 근본 원인을 바꾸는 것이기 때문이다.

한국디자인진흥원

디자인 사다리, 덴마크디자인센터.(2003) + 공공영역의 디자인 사다리. 영국 디자인카운슬(2013)

디자인의 역할은 스타일링, 프로세스, 제품, 혁신을 넘어서 조직문화를 변형시키는 단계까지 왔으며 새롭게 주목받는 디자인의 역할은 정책, 국가까지도 역할을 미칠 것이라 보고 있다. 이것이 리더십을 넘어 매니지먼트는 누구나 가져야 할 필수 덕목 중 하나이며 조직은 그것을 원하고 있다.

혹여나 자신이 쳇바퀴도는 다람쥐처럼 보인다 할지라도 공장에서 사육당하는 소보다 초원에서 사육당하는 소가 더 낫지 않을까 생각한다.

1. 농장의 규칙과 열대우림의 법칙 7가지

제조기반의 경제와 실리콘밸리의 혁신경제를 농장과 열대우림 가장 쉽게 대조했다.

이를 보고 한방에 이해가 갔다.

Hwang과 Horowitt(2012)

실리콘밸리의 조직문화 Hwang과 Horowitt(2012) 번역본

제조기반 경제와 혁신경제를 농장의 법칙과 열대우림의 법칙으로 비유가 되어있다. 실리콘밸리는 혁신을 해야 하는 곳이다. 기술혁신이든, 제품 혁신이든 뭐든, 그렇기 때문에 열대우림으로 비유했을 것이다. 열대우림은 아마존과 같은 모험의 느낌이 물씬 난다. 반면 농장은 아니다. 모험과는 거리가 멀다. 사육하고 가축을 기르고 안전을 담보로 한다.

열대우림은 사냥과 모험을 하는 타잔의 냄새가 난다. 밀림을 헤처 나가는 인디아나 존스의 모습도 보인다. 그리고 밀림을 헤처 나가 찾은 보물이 혁신이라는 것이지 않을까 생각한다. 혁신은 쉽지 않다. 무엇보다 중요한 거 생태계 구축이다. 생태계가 아니었다면 열대우림이라고 표현하지 않았을 것이다. 혁신조직은 빌딩이 아닌 생태계이다.

미리 이야기 하지만 혁신경제, 실리콘밸리, 열대우림 모두 같은 비슷한 말이다.

Rule 1. Excel at your job > Break rules and dream

일에 우수한 사람보다 규칙을 깨고 꿈을 꾸는 것 자세

새로운 것을 만들고 새로운 시장을 개척해나가야 한다면 모범생보다 규칙을 깨고 꿈을 꾸는 것을 지향한다. 뭐, 사실은 모범생이면서 꿈도 꾸고 규칙도 깨는 게 현실 적여 보이지만 어쨌든 우수한 사람보다 새로운 규칙을 만드는 Dream Chaser를 좋아한다. 우수한 사람보다 다른 생각을 하고 새로운 기회를 창출해나가는 사람들 말이다. 그들은 혁신에 있어서 좋은 잠재력을 가지고 있다. 조직이 혁신하기 위해선 규칙을 깨고 꿈을 좇는 사람들, 또는 팀을 만들 필요가 있어 보인다. 그동안의 방식을 결국 부셔야 하는 경우가 많아서 그럴 것이다. 그리고

정상적이고 우수한 사람들보단 비정상적인 사람, 비이성적인 비전과 열망이 세상을 바꾸기 때문이다.

Rule 2. Be loyal to your team > Open doors and listen

팀에게 오로지 충성만 하는 yes맨 보다 열린 마인드, 그리고 경청하는 자세

첫 번째 룰과 일관성을 가진다. 우수하고 YES만 하는 조직원보다 적극적으로 피드백하고 열린 마인드로 경청하는 자세가 더 도움된다. 충성심의 반대말은 창의성이라는 말이 있다. 오로지 yes. yes. 만 하는 곳은 혁신하기란 어렵다. 그건 그냥 왕국이 될 것이다. 열린 마인드로 no라고도 할 줄 알고 yes라고도 할 수 있는 조직문화를 통해서 혁신을 비로소 생긴다.

제조 기반의 조직은 대부분의 책임을 상사, 상부에서 진다. 하지만 혁신경제는 다르다. 나의 잘못, 조직의 잘못이다. 그러한 상황이 되었을 때, 다시 말해 밀림과 같은 상황에 처했을 때 마냥 yes만을 외칠 순 없다. 한번 더 생각하고 말하게 될 것이다. 왜냐하면 피해를 입는 건 나를 포함한 조직 모두가 되기 때문이다. 책임과 주인의식이 들어가게 된다.

아인슈타인이 말했듯 모두가 비슷한 생각을 한다는 것은, 아무도 생각하지 않는다는 말처럼 충성심만 있는 사람보다, 창의성을 가진 체 열린 마인드로 경청하는 마인드가 필요하다. 그럴 때 왕국이 아닌 열대우림 생태계가 되고 혁신이 일어난다.

Rule 3. Work with those you can depend on > Trust and be trusted

일은 신뢰할 수 있는 사람에게 주기보다 그냥 믿고 맡겨보는 자세

기존의 회사들은 잘하는 사람, 잠재력이 있으면서도 잘하는 사람을 밀어준다. 그러나 실리콘밸리는 다양성과 가능성을 중요시 여긴다. 그래서 잘하는 사람보다 일단 맡겨본다. 그가 검증되었던 안되었던 일단 해보라고 맡긴다. 기존의 회사는 선발과정이라면 실리콘밸리는 양성과정이라는 생각이 든다. 일단 맡기고 키우고 생각한다. 사람 인생 어떻게 될지 모른다를 아는 사람들인지 믿고 맡겨본다. 그가 갑자기 유튜브와 같은 기업을 창업할지도 모르니까. 물론 그렇게 하다 부작용이 일어난 사례도 분명 있다. 일명 '테라노스 사태다' 테라노스는 손가락에 찌른 피 한두 방울 가지고도 각종 질병을 진단할 수 있는 키트를 만들었다고 주장했다. 결국 모두 허구였다. 대단한 건 사기극으로 시총 10조 짜리 회사를 만들었다는 점이다. 신뢰성을 가지고 믿기만 했다면, 다시 말해 테라노스의 신뢰성에 대해 지목하지 않았다면 그들은 더 많은 부를 축적했을 것이다.

일은 신뢰할 수 있는 사람에게 주기보다 그냥 믿고 맡기는 건 좋다. 하지만 금액이 커지면 그 정도 레벨만큼의 신뢰를 들여다보긴 해야 할 것이다. 혁신을 이용해 투자자들과 비전을 갉아먹는 사람들은 분명 앞으로도 존재할 것이다.

Rule 4. Seek a competitive edge > Seek fairness, not advantage

서로서로 경쟁하고 이익을 챙기기보다 공정함을 추구하는 자세

다시 한번 강조하지만 실리콘밸리의 조직문화는 생태계다. 사일로 현상을 만들지 않으려고 한다. 사일로는 곡식과 목초를 저장하는 원통의 창고다. 사일로 현상은 조직 내에 정보와 교류를 하지 않아 병목이 일어나는 것을 말한다. 곡식과 목초라는 정보가 쌓이기만 하고 교류는 되지 않는다. 그러면 그 곡식은 썩게 될 것이다. 혁신경제에서는 사일로 형태의 저장공간이 아닌 생태계다. 유기적으로 움직이는 생물체라고 비유한다. 혈액이 흐르듯 정보가 흐르고 서로가 서로를 돕는다. 그래서 개인의 이익만을 챙기려 하기보다 공정함을 추구한다. 선의의 경쟁을 한다고 해도 무방할 것이다.

결과적으로 개인의 이익을 위하는 게 맞긴 할 것이다. 개인의 커리어, 개인의 성장, 어쩌면 몇십조 단위의 회사를 설립하는 것들, 하지만 이기적 이타주의자들처럼 서로 돕는다. 언제 도움받을 줄 모르고 언제 성공할 줄 모르는 사람들이기 때문일지도 모른다. 그들은 생태계가 되어서 개인의 이익보다 공정함을 추구한다.

Rule 5. Do the job right the ﬁrst time > Experiment and iterate together

처음부터 제대로 하려고 하기보다 함께 실험하고 반복하는 마인드

처음부터 제대로 하려고 하다 보면 시작도 못한다. 스타트업의 기본은 빠른 실행력이다. 처음부터 100% 계획하고 실행하다 보면 계획력은 올라가지만 실행력을 늦어진다. 그래서 빠르게 실패해보고 개선하는 것을 중요시한다. 그래서 아이디어 불패 법칙의 저자 알베르토 사보이아는 프리토 타이핑을 토대로 이 녀석이 될 놈인지 검증해보는 단계를 가지도록 설계했다. 프리토 타이핑은 '될 놈'을 찾는 과정으로 제대로 시작하는 게 아닌 '정찰'에 가까운 과정이다. 프로토타이핑도 정찰이긴 하지만 프리토타이핑은 더 가볍다. 페이크 테스트라 할 만큼 렌딩 페이지만 제작한다든지, 가짜 문을 제작한다던지 매우 가볍고 시장성을 테스트하는 하나의 과정이다. 이런 방법은 실리콘밸리에서 벤처투자자들과 엔지니어들 사이에서 공유되어왔었다. 처음부터 제대로 하려고 하지 않는다. 프리토 타이핑, 프로토타이핑처럼 실험과 반복을 통해 그들은 혁신한다.

*프리토타이핑 - 페이크 테스트

*프로토타이핑 - 시제품 테스트

Rule 6. Strive for perfection > Err, fail, and persist

완벽하게 하려 하기보다 오류를 잡고 실패를 통해 지속하고 배우는 것(5번과 유사)

다섯 번째 룰과 비슷하다. 제대로 하기보다 실험과 반복을 하는 과정에 대한 마인드셋이다. 모든 사람이 완벽할 수 없고 창업 또한 그러하다. 좌충우동 왁자지껄 복잡하다. 그래서 완벽이라는 것을 버리고 오류와 실패에 익숙해져야 한다. 중요한 건 실패와 오류를 반복하지 않는 게 중요하다. 실패와 오류는 중요하다. 미리 할수록 좋다는 마인드를 가져야 한다. 완벽하려다 보면 실패를 경험하지 못할 수 있다. 그러다 나중에 오류와 실패를 접했을 때 굳은살이 베여있지 않으면 쉽게 피가 나게 된다. 열대우림을 걷는 사람들은 오류와 실패로부터 굳은살이 베인 사람들이다. 과장하자면 마치 맨발로 아마존을 헤쳐나가는 원주민들처럼 말이다. 완벽보다 최선을 다해 실패하고 배우는 것. 그것이 열대우림의 여섯 번째 법칙이다.

Rule 7. Return favors > Pay it forward

철저한 기브 앤 테이크보다 일단 먼저 베풀어라. 도와줘라

대게 미국의 문화는 기브와 테이크가 확실하다고 알아왔다. 하지만 혁신경제에선 다르다. 먼저 베푼다. 스티븐 잡스가 말했듯 "도움을 청했을 때 도와주지 않았던 사람을 만나본적이 없다. 대부분의 사람이 이런 경험을 하지 못한 이유는 도움을 청하지 않았기 때문이다"라고 이야기한다. 실리콘밸리의 Pay it forward 문화는 유명하다. 그들은 대가를 바라지 않는다. 이것이 생태계인 가장 큰 이유라고 본다. 생태계는 하나의 유기적인 생명체이다. 나무가 갑자기 새들보고 '귀찮아 저리 꺼져'라고 하지 않듯 모두가 어우러져 돌아간다. 아무런 대가 없이 도와준다는 것이 얼마나 멋지고 대단한 일인지 , 혁신을 하는 곳이면 무한한 경쟁에 피 튀기는 싸움이 돌아가는 것처럼 보이지만 그 속에는 먼저 베풀고 도와주는 문화가 있어야 한다. 그들은 비즈니스맨보다는 혁신가다. 다시 말해 단순히 돈을 잘 벌기 위해서가 아닌 세상을 바꾸고 싶고 세상을 좀 더 밝게 만들고 싶은 사람들이 모였다.

꼭 실리콘밸리의 조직문화가 아니더라도 도와주는 것을 좋아하는 사람들도 있다. 혼자 힘들어하기보다 솔직하게 자신이 도와달라는 부분을 메일로 써서 이야기하면 많은 사람들이 도와줄 것이다. 그러려면 부끄러움은 사치이다. 그리고 나 자신도 Pay it forward 하는 사람이 될 수 있도록 해야 한다.

내가 밥 사 줬으니 다음에 넌 다른 걸 사줘,라고 생각하는 것이 아니라는 걸 안다. 일단 베풀고 도와주어라 꼭 대가를 받지 않더라도 진정성 있게 말이다. 그리고 성공한다면 분명 그들은 갚을 것이다. 그렇게 배워왔으니 말이다. 계산적으로 다가가지 않고 진정성 있게 베푸는 혁신경제의 조직에게 안테암불로의 삶을 다시 들여다보게 되었다. 안테암불로는 타인을 섬기는 것이 가장 큰 것을 얻는다 라는 말이다.

그러나 간혹 도움만 청하는 사람, 도움이 당연한 사람들을 만나는 경우도 발생한다. 오로지 사람을 도구로만 사용하는 사람들도 만나기도 한다. 그가 만약 자신의 오로지 이득을 위해서 움직이는 사람이라면 도와줄 필요 없다. 그의 이력에 얼마나 많은 사람들을 대가 없이 도왔는지를 물어보거나 알아야 할지도 모른다. 내게 도움이 안 되는 사람에게 차가운 시선을 보이는 사람, 자신의 보이는 숫자적인 이력만 보는 사람들은 pay it forward 하기 어렵다. 대가 없이 도와주는 건 맞지만 무시당하진 말아야 한다. 많이 만나봤다. 그럴만한 사람을 도와주자.

실리콘밸리의 조직문화를 재미있게 설명한 책

<이기적 직원들이 만드는 최고의 회사>에서 위계 조직과 책임 조직의 차이를 말하는 것처럼 혁신경제의 조직은 책임이 따른다. 팀의 실패는 상사의 책임이 아닌 나의 책임이며 조직의 책임이다. 그 누구도 나의 잘못을 대신하지 않는다. 그만큼 더 열정을 쏟게 되고 더 많은 걸 배우며 더 뼈저리게 배운다. 그렇게 더 많이 성장하게 된다.

위계 조직과 책임조직

위계 조직과 책임 조직의 차이는 성과주의와 기여 주의로 또 나뉜다. 성과주의는 오로지 성과로만 판단한다. 숫자로만 전량적인 수치로만 판단한다. 다시 농장과 열대우림으로 넘어와서 농장에서 일을 잘하는 사람은 많은 재배를 한 사람이다. 그리고 그 공은 대게 상사가 가져간다. 하지만 책임 조직의 기여 주의는 다르다. 내가 이 조직에서 어떤 기여를 했는지 묻는다. 정성적이다. 저는 알 1000개를 키워냈어요 매출을 3배 띄웠어요가 성과주의였다면 저는 알이 잘만들 수 있도록 시스템을 만드는데 기여했어요. 그리고 어떻게 했어요를 말하는 게 기여 주의다.

위계조직은 성과주의
책임조직은 기여주의

성과주의와 기여 주의

제조 경제, 다시 말해 농장과 같은 성과주의는 숫자로 일반화시켜 판단한다. 야구를 할 때 타율은 2할 7푼을 치지만 수비, 라커룸의 분위기 조성, 멘토링을 잘하는 선수가 있다. 하지만 그를 판단할 때 타율과 수비력으로만 측정한다면 그는 그저 그런 타자로 보일지 모른다. 하지만 어떤 한 조직을 위해 어떤 기여를 했는지 본다면 그는 성과보다 많은 기여를 한 사람으로 보인다. 다시 말해 성과 조직은 뽑는 사람을 위해서 설계되어있다. 사람을 숫자로 표현하면 뽑기 쉬울 테니까, 기여 조직은 조직을 위해서 설계되어있다. 모든 것을 숫자로 표현할 수 없더라도 그가 어떤 사람인지 어떤 기여를 할 수 있는 사람인지 숫자가 아닌 총체적으로 판단한다. 결국 숫자로 나타내긴 하지만 어쨌든, 사람을 타율이 몇이냐, 몇 개의 골을 넣었냐처럼 단편적인 성과 그 자체만으로 판단하지 않는다. 얼마나 기여를 한 사람인지를 따져본다. 기여주의라는 말은 세상에 없다. 저자 유호연이 만들어낸 개념이다. 하지만 의미가 딱 들어맞는다.

그렇기에 내가 이 조직에 얼마나 기여하고있는지를 생각하보고 더 많은것을 기여할 수 있도록 노력해야 한다. 오로지 매출, 순이익이 아니더라도 말이다. 조직 내의 분위기, 문제 해결 능력, 커뮤니케이션의 효율, 기여하지 못하는 조직원의 잠재력 깨우기 등등 무궁무진하다.

실리콘밸리의 조직문화 Hwang과 Horowitt(2012) 번역본

실리콘밸리의 열대우림의 법칙 일곱 가지를 알아보았다. 그리고 덤으로 위계 조직과 책임 조직 더 나아가 책임 조직의 기여 주의에 대해 간략하게 알아봤다. 열대우림의 법칙라는 게 딱 어울릴 만큼 쉽게 정리되어있어서 기억하기도 쉬워 보인다. 한마디로 정리하자면 상생하는 열대우림이다. 그들은 절대 혼자 살아가지 않는 생태계다. 개미도 필요하고 파리도 필요하고 나무 모두가 어우러져서 돌아가는 다양성의 세계다. 그래서 그들은 먼저 베풀고 열린 마인드로 경청한다. 혼자만 살지 않은 생태계이기에 이익이 아닌 공평을 추구한다.

상생하기에 같이 성장하고 믿고 맡긴다. 그냥 해보라고 한다. 실패가 있다면 지속하게 배운다. 그리고 반복한다. 열대우림에 나뭇가지에 넘어져도 일어나면 된다. 빌딩의 콘크리트 바닥이 아니다. 열대우림에 갑자기 비가 내리는 것은 이상하지 않다. 규칙을 깨고 꿈을 꿔야 한다. 인디아나 존스처럼 비전을 가진 사람들이다.