조코 윌링크 - 네이비씰, 승리의 기술
정반대로 믿었던 점들이 이어지기 시작했다
이 책은 네이비씰에서 군 생활을 시작하여 중대의 장까지 지낸 저자가 저술하였다. 특수 임무, 위험 임무를 주로 수행하는 네이비씰이 미션을 성공적으로 달성하기 위해 강조하는 마음가짐을 주로 서술하고 있다.
Part 1. 자기혁명 : 강한 멘탈이 최고의 무기다
1. 극한의 오너십으로 무장하라
네이비씰 부대에서 최악은 아군 간 교전이다. 그리고 저자의 부대원이 그로 부상을 입었고, 이라크 병사 한 사람이 죽었으며, 여러 명이 다쳤다. 아군끼리 총격을 하다 벌어진 일이었다. 게다가 저자의 지휘 아래 일어난 사고였다. 윗선은 책임을 물을 대상을 찾고 있었다.
상황의 정보를 모으기 시작했다. 왜 그러한 사고가 발생했는가? 에 대한 답을 찾아야 했다. 심각한 실수를 찾아 정리하였다.
ㄱ. 이라크군은 계획을 수정하고도 우리에게 알리지 않았다.
ㄴ. 브루저 기동대 안에서도 위치에 대한 정보를 알리지 않았다.
<배우려는 열의, 건설적 비판을 받아들이는 겸손한 태도, 꾸준한 훈련과 연습 등을 통해 그 삶을 살 수 있다. 극한의 오너십으로 무장한다.> 이 책의 가장 핵심이다. 모든 책임은 스스로 짊어져야 한다. 아무리 내부에서 타인의 책임으로 전가하여도, 아무리 운이 나빴다고 생각하더라도, 잘못을 스스로에게서 찾아야 한다. 팀 내부의 사람들이 나를 믿고 따르게 되는 전환점이자, 내가 더 발전할 수 있는 유일한 길이다. 재발을 막기 위한 최고의 방법이다.
저자가 책임을 온전히 자기 자신으로 돌린 후, 상황은 어떻게 되었는가? 군복을 벗지는 않았다. 오히려 함장과 주임 원사의 신뢰가 더 커지게 되었다. 비난의 화살을 저자자신에게 돌릴 것이라고 예상하지 못한 동료들은 저자에게 경의를 표했다. 어떤 병사들은 책임을 부하들에게 떠넘겼다. 그러나 리더는 '모든 것'에 진심으로 무한 책임을 지는 사람이다. 극한의 오너십은 이러하다. 모든 조직, 모든 업무의 리더가 가져야 할 핵심 역량이다.
최고의 리더는 자신이 맡은 일에 대한 책임을 넘어 자기 임무에 영향을 미치는 모든 것에 극한의 오너십을 갖는다. 또한 리더는 전술적 목표를 설명하고, 전략을 개발하며, 자원을 확보하고 구성원들을 훈련시킬 포괄적 책임을 진다. 남을 탓하기 전에 자신이 그 '남'의 결정을 바꾸지 못한 점이 있는지 반추해야 한다. 내가 그 '남'을 바꿀 수 있었음에도 그리하지 않았다면 그 또한 책임이다.
2. 나쁜 팀은 없다, 나쁜 리더만 있을 뿐
팀원이 팀의 성과를 결정짓는 영향보다, 리더가 팀의 성과를 결정짓는 영향이 더 크다. 리더는 팀의 성과를 저해하는 문제들을 비롯해 모든 것에 책임을 지고 해결책을 마련해야 한다. 팀이 평균을 훌쩍 뛰어넘는 성과를 내느 것은 리더가 높은 목표를 제시하고, 그 목표를 위해 팀원들이 협동하게 만들고, 여러 제약 조건을 개선하려고 부단히 노력할 때만 가능하다. 팀 내에 극한의 오너십 문화가 배어 있으면 모든 팀원이 자발적으로 움직여 확실하게 최고의 성과를 낼 수 있다. 답이 없어 보이는 문제도 어떤 식으로든 해결해야 하고, 장애물을 극복해 팀과 함께 임무를 완수해야 한다. 어디서든 최고의 조직은 역량을 더 강화하고 목표치를 상향해 끊임없이 나아가려는 마음을 갖고 있다.
3. 남을 설득하기 위해 반드시 갖춰야 할 자기 설득의 기술
왜 그 일을 해야 하는지를 먼저 이해해야 한다. 일이 제대로 굴러가려면 참여한 사람들이 임무의 필요성에 공감해야 한다. 그리고 임무의 필요성을 부하들에게 설득하려면 우선 리더가 그 임무에 대한 진정한 믿음이 있어야 한다. 부하들이 '그럴 만한 가치가 있나요?'라고 물으며 의심할 때도 리더는 대의에 대한 신념을 가져야 한다. 그리고 리더는 '왜' 그래야 하는지 끊임없이, 선제적으로 설명해야 한다.
4. 전쟁에서 이기려면 적보다 먼저 자존심을 죽여라
전투에서 자존심은 죽음을 부를 뿐이다. 목표가 가장 우선시된다. 규율과 규칙은 이를 보조하는 수단이고, 언제든 바뀔 수 있는 존재이다. (베조스 레터 참조) 자존심은 누구나 있다. 계획을 수립하고, 충고를 받아들이고, 건설적인 비판을 수용하는 것 등에 자존심이 개입하면 판단이 흐려진다. 우리가 너무나 뛰어나서 실패할 리 없다거나, 적들은 별것 아니어서 우리의 약점을 파고들 능력이 없다는 생각은 하지 않는다. 먼저 자존심을 억누르고 '내'가 잘못한 점을 찾으면 문제를 직시하게 된다.
Part 2. 전쟁의 기술 : 압도적 승리를 위한 네 가지 세부 전략
5. 엄호 이동 : 우리 팀만 잘하면 된다는 생각을 버려야 답이 보인다
우리 팀만 잘하면 된다는 생각은 버려라. 전략적 목표 달성이 최우선 과지이다. 각 팀원, 부서, 모든 지원 자원은 '엄호 이동'을 해야 하며, 서로 돕고 함께 일하며 서로의 승리를 지원하는 것이다. 어떤 조직에서든 승리를 쟁취하기 위한 필수 불가결의 원칙이다. 적은 옆 팀이나 옆 팀원이 아니다.
6. 단순함의 힘 : 누구나 이해할 수 있어야 실전에서 통한다
복잡하다는 것은 잘 모른다는 것이다. 계획이나 명령이 너무 복잡하면 부하, 팀원이 이해하지 못할 가능성이 크다. 모든 계획은 팀의 말단 구성원들도 확실히 이해할 수 있게 설명해야 한다. 팀원 일부가 잘 이해하지 못했을 때 질문할 수 있는 환경을 조성하는 것 또한 매우 중요하다. 리더는 자유로운 의사소통을 장려해야 하며, 팀원 전원이 목표를 완벽하게 이해할 때까지 충분한 시간을 할애해야 한다. 그 어떤 상황에 처하든 계획과 의사소통을 단순화하는 것이 필수다.
- "막연하게 이론적으로 이해하는 거 말고 별다른 생각이 필요 없을 정도로 직관적으로 이해해야 합니다."
7. 우선순위 : 위기 상황에서 가장 먼저 해야 할 일
아무리 뛰어난 전투 지휘관도 한꺼번에 모든 문제를 해결할 수 없다. 당장의 감정에서 한발 물러나 팀의 최우선 과제를 결정해야 한다. 그리고 팀 전체가 최우선 과제를 실행하는데 전력을 다할 수 있도록 이끌어야 한다. 그동안 나는 다음 과제를 정한다.
ㄱ. 각 문제의 시급성을 평가한다
ㄴ. 가장 시급하게 처리해야 할 과제를 간단명료한 용어로 정리한다.
ㄷ. 해결책을 모색한다. 이 과정에서 가능하면 하위 리더와 팀원들에게 의견을 구한다.
ㄹ. 해결책의 실행을 지시한다. 모든 노력과 자원은 최우선 과제에 집중되어야 한다.
ㅁ. 최우선 과제가 해결되면 그 다음 과제로 넘어간다. 이 과정을 반복한다.
ㅂ. 팀 내에서 우선 과제가 변경될 경우 이 상황을 위아래로 전파한다.
ㅅ. 필요한 경우 우선순위를 빠르게 변경한다.
8. 지휘권 분산 : 네이비씰이 한 팀을 6명으로 꾸리는 이유
우리 기동대에서 '제가 뭘 해야 합니까?"라고 묻는 것은 금지됐다. 그 대신 '제가 하려는 것은 이겁니다' 라고 말해야 했다. 팀장들은 팀을 개별적으로 이끌었지만 전체 작전의 의도를 이해하고 공통의 목표 달성에 각자 기여했다. 소그룹 리더도 또한 조직 전체의 임무와 최종 목표, 지휘관의 의도를 파악해야 한다.
Part 3. 지속적인 승리 : 계속 승리하기 위해 지켜야 할 것들
9. 최악의 상황을 생각하고 움직여야 실패하지 않는다
나폴레옹의 잠언과 일치한다. 위험이 없다고 가정해서는 안 된다. 미드웨이에서의 나구모가 어떠한 실수를 저질렀는지 되새기자. 임무에는 목적과 원하는 결과, '최종 상태'가 담겨 있어야 한다. 리스크를 지지 않는 사람은 승리할 수 없다. 그러나 그 리스크는 가능한 범위 내에서 최소화되어야 한다. 이를 위해선 팀의 전략과 효율을 지속적으로 분석하고, 새로 얻은 교훈과 개선된 방법론을 다음 임무에 적용할 수 있어야 한다.
ㄱ. 임무 분석
ㄴ. 가용 인력, 자산, 자원, 시간 파악
ㄷ. 계획 수립 권한 분산
ㄹ. 실행 방안 확정
ㅁ. 정해진 실행 방안에 따라 팀 내 리더들이 계획을 구체화하도록 지시
ㅂ. 실행 각 단계에서 벌어질 수 있는 돌발 상황 대비책 마련
ㅅ. 리스크 최소화 방법 강구
ㅇ. 임무를 분담하고 주요 하급 리더들에게 설명
ㅈ. 최신 정보에 맞춰 계획을 점검하고 상황에 맞는지 확인
ㅊ. 계획을 참가자 전원과 지원 자원에 브리핑, 작전 후 브리핑 수행 - 간단명료하게 잘된 것과 잘 안된 것, 개선할 점, 작전 수립 과정에서 보완할 점 등 분석
10. 위와 아래를 모두 이끌어라
아주 높은 수준의 전략적 시야는 시간이 지나 전체 그림을 되돌아볼 때에야 트이는 경우가 있다. 하지만 우리의 작전이 전략에 미치는 영향을 이해하고 부하들에게 그것을 제대로 전달했더라면 나는 리더로서의 역할을 더 잘 수행할 수 있었을 것이다. 우리가 왜 그래야만 했는지 전체 맥락을 이해할 필요가 있었다. 대신 다그치는 대신 더 간단명료한 용어로 그들을 이해시켜야 한다. 남을 비난하는 대신 문제의 오너가 되어라. 당신이 설령 한 결정에 반대하는 입장이었더라도 스스로 내린 결정인 것처럼 실행해야 한다.
11. 불확실함 속에서 최선의 결정을 내리는 법
<베조스 레터>를 보면, 되돌릴 수 있는 유형 2의 결정은 70%의 정보를 얻으면 실행하라고 한다. 70%의 의미는 무엇인가? 한 경영자에게 질문해보며 느낀 점은, 30%의 정보는 업에 오래 있어야만 얻을 수 있는 정보들을 의미한다. 질문, 리서치, 인터뷰로 얻을 수 있는 정보는 70%에 속하며, 이외의 추가적인 정보를 얻으려면 업에 있어야만 한다. 70%의 정보를 얻으면, 결정을 해야만 한다. 결정의 결과물은 늘 불확실하고, 성공 여부는 뚜껑이 열리기 전까진 알 수 없다. 그렇다고 손을 놓을 수는 없다.
12. 엄격한 규율이 곧 자유다
자유를 얻고 싶다면 먼저 엄격한 규율을 만들어야 한다. 규율을 엄수하는 것은 의지의 문제이다. 이는 스스로도 기강을 다잡고 규율을 지키는 것도 해당되며, 또한 팀에도 가장 중요한 자질이다. 규율을 통해 더 빠르고 효율적으로 업무를 수행할 수 있다. 규율 내에서 말이 된다고 판단되면, 부하들의 아이디어를 전부든 일부든 기꺼이 받아들인다. 말이 되지 않을 때는 왜 그런지 상의해야 한다.
마치며 -
책을 관통하는 주제 의식은 '자신의 모든 인생에 주인의식을 가져라'라고 생각한다. 자기계발서, 경영서의 특성 상 구체적 내용은 업무에의 주인의식이 대부분이나, 주인의식은 비단 업무에만 적용되는 의식이 아니라고 믿는다. 아직 스스로를 차라투스트라의 3분류에서 낙타일 뿐이라고 생각한다. 그저 주어진 것을 짊어지고, 짊어짐에 짓눌려있는 상태이다. 초인이 됨을 의지하고 있었기에 언제까지 낙타로 지내야 하는지 불만 아닌 불만을 가지고 있었다. 낙타들의 삶이 이러하다. 그저 짊어지기 바쁘지만, 불만을 가지고 있다. 그렇다고 불만을 가지고 있으나 그 방향은 결국 외부를 향하며, 어떠한 실재적 운동량도 가지고 있지 않다.
그러나 이 책을 읽으며, 그러한 낙타의 방식에서 벗어날 수 있음을 발견하였다. 그 출발은 자기인식이었다. 과연 스스로가 스스로에 주인의식을 가지고 있었는지 돌아보게 되었다. 나는 차라투스트라를 읊고, 가르침을 구하려 하였으나 결국 그 율법서판을 벗어나지 못하였다. 그러던 중 현실적 문제들을 해결해야 한다는 문제의식을 가지게 되었고, 현실에 매몰되어 버렸다. 문제의식을 잘못 받아들였던 것이 문제였다. 다급함이 자리잡게 되면, 문제의식이 나를 쫓게 된다. 쫓기는 먹잇감은 달아나야 한다는 목표를 가지고 있으나, 그 목표는 타의적으로 세워졌다. 항상 타인을 병적으로 관찰하고, 오판하고, 이를 바탕으로 잘못된 길을 걸어가게 되었었다.
'스스로 주인이 되어라'는 자기계발서에도 나오고, 철학서에도 나온다. 23살의 내가 끔찍이도 싫어했던 자기계발서였으나, 좀 더 열린 자세로 바라보자 자기계발서도 눈에 들어오기 시작하였다. 그리고 이 책을 읽게 되자, 사실 모든 것은 분야에 상관없이 같은 곳을 의지한다는 생각에 닿게 되었다. 그러자 멀어져 있던 과거가 의지하게 되었다. 낙타들은 짐을 짊어지느라 바쁘지만, 상황을 반전시킬 방법을 외부에서 찾는다. 그들은 책임은 외부에 있으니, 외부를 바꾸기만 하면 모든 것이 바뀌어져 있다고 말한다. 초인을 '의지'하기에 바쁘다. 그러나 차라투스트라가 매사에 강조하였듯, 초인은 '의지'의 대상이 아니며, 이상향은 더더욱 아니다. 낙타는 이미 사자이고, 초인이다. 사람의 내부엔 낙타, 사자, 초인이 모두 내재한다. 어떠한 삶을 사는지 선택할 뿐이다. 배우려는 열의, 건설적 비판을 받아들이는 겸손한 태도, 꾸준한 훈련과 연습 등을 통해 그 삶을 살 수 있다. 극한의 오너십으로 무장한다.
정반대라고 생각했던 영역이 같은 곳이었다는 사실은 허탈하면서도, 자신의 길을 똑바로 걸어가게 해준다.
