5. 기업의 Staffing Needs 4
Maturity 단계 이후 기업의 Staffing Needs
Richard N. Foster는 그의 저서 “Creative Destruction”에서 기업들의 평균 수명에 대하여 1958년 기업의 수명은 61년이었지만 현재는 겨우 18년에 지나지 않는다고 밝혔다. 이 정도 감소 속도라면 S&P 500에 올라있는 기업의 75%는 2027년까지 바뀔 것이다.
기업이 끊임없이 영속하기란 거의 불가능하다. 물론 일본의 Kongo Umi라는 사원 건축 전문 건축회사처럼 1,000년이 넘는 기업도 존재하긴 하지만 말처럼 쉬운 일은 아니다.
그렇다면 기업이 성숙기를 거쳐 필연적으로 마주하게 될 다음 단계는 무엇일까? 앞서 보았던 성장 단계와는 달리 이제는 기업에 선택권(?)이 주어진다. 이미 시장에서 우리 제품이나 서비스를 찾는 소비자는 점점 줄어들고 있으며, 어느새 커져버린 인적, 물적 규모는 서서히 목줄을 죄어온다. 여기서의 선택은 이대로 서서히 사라지느냐, 아니면 새로운 도약을 위한 과감한 변화를 할 것이냐 둘 중 하나다.
먼저 쉬운 선택인 시장에서 사라지는 옵션을 살펴보자.
이제는 찾아볼 수 없는 제품은 너무나 많다. 예를 들면 시티폰이라던가, 삐삐라던가, 타자기 등등. 더 이상 시장에서 존재가치가 없어지고 있음을 느낄 때 출구전략을 가져가기로 결정했다면 고려해야 할 사항은 명확하다.
즉, 손실을 최소화하면서 나가는 것이다.
2017년 크리스토퍼 놀런 감독의 영화 [덩케르크]를 보면 나치 독일 군에 속수무책으로 당하며 후퇴에 후퇴를 거듭하다 프랑스의 작은 마을 덩케르크에 영국, 프랑스, 벨기에 군 수십만 명이 모여 도버해협을 건너 퇴각할 때만을 기다리고 있는 장면이 나온다.
이 작전이 성공할 수 있기까지 영화에는 나오지 않지만 독일군 80만 명이 마을에 쳐들어오지 않도록 자신을 희생하며 끝까지 버텨준 병력이 있었다. 이들이 바로 프랑스 육군 제12 기계화보병사단, 제68, 21, 32, 60 보병사단 및 그 예하부대와 제8 주아브연대였고 이들이 희생은 무려 3만 4천 명에 달했다. (출처 : 나무위키) 이들이 없었다면 덩케르크에서의 성공적인 철수작전은 불가능했을 것이고, 결과적으로 2차 세계대전에서 연합군은 미군이 유럽에 건너오기도 전에 패했을지도 모른다.
출구전략을 택한 기업도 이와 같이 적절한 Staffing Needs가 필요하다.
희생을 감수하면서도 Motivation을 잃지 않고 조직을 위하여 끝까지 헌신할 수 있는 인재가 필요하다. 물론 신규로 인원이 충원되는 일은 없을 것이므로 점차 줄어드는 조직 규모를 감안하여 체계적으로 업무를 Downsizing 할 수 있는 전략적인 자세 또한 요구된다. 손실을 최소화하는 것은 쉬운 일이 아니다. 만일 기업이 Closing 하는 것이 아니라 신규로 추진하던 프로젝트가 더 이상 사업성이 없어서 철수하기로 결정했다면 어떻게 해야 할까?
사실 기업이 철수하는 것보다 훨씬 많은 기업이 새로운 프로젝트에 도전하고 철수하기를 반복한다. 이 경우도 기업이 철수하는 것과 유사한 Staffing Needs가 발생하게 된다. (엄밀히 말해 Staffing Needs라기보다는 요구되는 인재상이 더 정확할 수 있다.)
1. 스스로 동기 부여하여 끝까지 최선을 다하는 인재 (결과가 뻔한 조직에서 높은 Engaement를 갖기란 쉬운 일이 아니다.)
2. 비록 이번엔 철수하더라도 실패 원인을 냉철하게 분석하고 향후 다른 비즈니스 기회에 활용할 수 있는 인재
3. 프로젝트 전 과정을 세세하게 기록으로 남겨 좋은 점은 좋은 점대로, 나쁜 점은 나쁜 점대로 회사 전체 비즈니스에 Lesson이 될 수 있도록 만드는 인재
이렇게 손실을 최소화시키면서 출구전략을 실행한 경험이 있는 인재는 향후 다른 프로젝트나 다른 역할이 주어졌을 때 큰 역량을 발휘할 수 있기 때문에 기업에서도 나름이 소중한 전략자산임을 잊지 말고 잘 활용할 수 있어야 한다.
다음으로 어려운 선택인 재탄생의 옵션이다.
재탄생의 옵션은 지금까지 보아왔던 Start-up에서 Maturity까지의 과정을 모두 포함한다고 할 수 있다. 각 과정에서 새로운 변화가 필요했던 순간들을 모아서 현재 상태를 새롭게 바꾸어야 한다. 삼성의 이건희 회장이 "자식과 마누라 빼고 다 바꿔라"라고 주문했던 삼성 신경영의 철학처럼 기업이 다시 살아나기 위해서는 비즈니스 전 과정에서 뼈를 깎는 고통을 감수해야 한다.
철저한 시장조사를 바탕으로 명확한 인사이트를 기르고 이에 맞는 조직역량을 채워나감과 동시에 필요한 인재를 육성, 충원해야 한다.
여기에 필요한 Staffing Needs는 침몰할 위험이 있는 배에 뛰어들어 같이 배를 살려낼 수 있는 인재다.
"신에게는 아직 12척의 배가 남아있습니다."라고 말씀하신 성웅 이순신 장군이 대표적인 예라고 할 수 있다.
1. 솔선수범의 자세로 인적, 물적 자원이 제한된 환경에서 최선을 다하는 인재
2. 적은 성공 가능성도 극대화할 수 있도록 세세하게 기업과 시장의 상황 분석 및 미래 예측을 할 수 있는 인재
3. 지속적으로 자기 자신뿐 아니라 주변인들을 동기 부여시킬 수 있는 인재
이런 인재들이 모여 명량해전 같은 위대한 재탄생을 만들어 내는 것이다.
영화 [명량] 중에서 (출처 : 구글 이지미)지금까지 총 4회에 걸쳐 기업의 비즈니스 Life Cycle에 따른 Staffing Needs를 알아보았다.
앞으로는 이 Needs에 맞추어 인사적 관점에서 어떻게 Staffing 전략을 택하고, 실행하는지 알아보고자 한다.
즉, 채용을 할지, 교육이나 재배치를 할지, 조직개편이나 업무 분장을 새로이 할지 등등의 다양한 HR 관점에서 실행할 수 있는 전략이 있으며, 이때 현업의 리더들은 어떠한 요구들을 하는지 살펴볼 것이다.
이 과정이 선행되어야만 지원자의 입장에서 어떻게 해야 현명하게 기업을 분석하고, 지원전략을 수립하고, 실행할 것인지 명확하게 생각할 수 있기 때문이다.
