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계정을 잊어버리셨나요?

by Leo Kim Jun 03. 2020

최고의 팀도 만들어졌다.

최고의 팀을 만드는 특별한 방법은 사실 모두가 아는 작은 차이부터이다.

오늘의 목표는 무엇이었나요 ?

우리는 자주 목표를 세운다. 작게는 오늘,내일의 목표, 대학생의 목표, 회사의 목표, 인생의 목표까지

여기 2가지 목표가 있다. 어떤 목표가 더 좋은 목표일까 ?

1. 오늘의 목표, 밥 먹기 2. 오늘의 목표, 수학문제 100개 풀기

어떤 목표가 더 좋은 목표일까 ? 1번? 2번?

정답을 선택하고 너무 쉬운거 아닌가? 생각했다면 아쉽지만,

정답은 알 수 없다. 왜 정답이 없지 라고 생각한다면, 되짚어보자.

1번 목표를 세운 사람이, 일상을 살고 있는 평범한 사람이라면, 일상적으로 지나가는 그저그런 행동이 된다.

하지만, 1번 목표를 세운 사람이 만약 '무인도에 낙오된 사람이라면?' 어떨까?

밥 먹기란 목표는 꿈과 같은 도전적인 목표가 된다.

2번 목표는 어떠한가 ?

2번의 표를 세운 대학생이 풀 수학문제가 100개라면, 1시간도 걸리지 않아 풀 수 있는 단순한 작업이 된다.

하지만, 2번 목표를 세운 고3 수험생이 수능대비 모의고사 문제 100개를 푼다면, 이는 도전적인 목표가 된다.

목표는 달성하면 좋은걸까? 그럴 수도 있지만,

더 적절한 답은 나의 환경과 수준 내가 도달하고자하는 이상치를 기반으로 목표를 적절히 설정하는 것이 좋다.

우리는 일상적으로 할 수 있는 것을 목표라고 거창하게 부르지 않는다. TO DO LIST 정도로 부른다.

그런데 간혹 우리는 목표를 정할 때 TO DO LIST를 적곤 한다.
세운 목표를 달성할 때 좋은 평가를 받는다는 조건 때문이다. 즉, 지난 글에서 다룬 *경제적 압박감 때문이다.

* 경제적 압박감이란? 내가 받을 보상과 경제적 피해에 의해 느끼는 감정

목표는 지향점, 이상향과도 같아, 그것을 달성하려고 노력하는 도전과 열정을 만들어 내기 위함이지만,

TO DO LIST는 도전과 열정으로 이어지기 어렵다.

성과에 대해 많은 사람들이 가지는 오해는 ‘목표를 확실히 많이 달성하는 좋은 성과’라는 것이다.

하지만 좋은 성과는 ‘적절히 설정된 목표를 달성하거나, 달성하기 위해 노력하는 것'이 더 바람직하다.

성과를 만들어내는 조직은 목표의 달성 여부가 아닌, 목표를 적절하게 설정하기 위해 노력한다.

목표설정의 법칙

적절한 목표를 설정하기 위해 반드시 생각해봐야 할 것

1. 적절한 목표를 만들기 위해 우리는 의미에서부터 출발해야한다.

어떤 목표가 아닌, 목표를 설정하는 것은 무엇을 의미하는건가, 예를 들면, 나의 성장을 위한 목표, 나의 업무 효율화를 위한 목표와 같은 것들이다. 나의 목표가 지향하는 바가 명확하다면, 그제서야. 어떤 목표를 세울까를 고민해야한다.

2. '어떤 목표를 세울까?'를 생각한다.

책 『THE TEAM, 상과를 내는 팀에는 법칙이 있다』에서 정리한 목표를 3가지 유형을 소개한다.

적절한 목표를 설정하기 위해서 자신의 목표의 의미에 맞는 목표의 유형을 선택하면 된다.

가. 의미 중심의 목표 설정 ex) 전국에 존재하는 팀의 역량을 높인다.

나. 성과 중심의 목표 설정 ex) 이 책을 10만부 판매한다.

다. 행동 중심의 목표 설정 ex) 사례를 섞어가며 팀의 법칙을 알기 쉽게 전달한다.

이 중 '의미 중심의 목표 설정'은 Complex한 최근의 경영환경에 따라 창조적인 돌파구를 만들어내는데 적절하다. 목표 안에는 구체적인 행동이 드러나진 않지만, 구성원 사이에서 정형화되지 않은 창조적 아이디어가 나올 수도 있고, 또 그 안의 직접적 동기요인을 자극할 가능성이 높기 때문이다.

그리고 목표를 설정함에 있어 빠질 수 없는 것이 바로 *심리적 안정감이다.

심리적 안정감은 두 가지 질문을 통해서 쉽게 판단할 수 있다.

'나의 의견은 안전한가?', '내가 속한 조직문화에서 실패를 어떻게 정의하는가?'

내 의견은 안전한가 ?

내가 속한 조직문화 속에서 너무나 위게적인 문화 속에 내 의견보다, 상사의 의견이 절대적인 경우라면, 심리적 안정감은 없다고 할 것이고, 우리 회사는 활발한 소통을 하는 조직문화 속에서 이견이 있더라도 자유롭게 의견을 공유하고 질책하지 않으며, 다양한 의견을 토대로 합리적인 방법을 찾는다면, 그곳에서의 심리적 안정감은 높다고 말할 수 있다.

내가 속한 조직문화에서 실패를 어떻게 정의하는가?

실패를 실패로 평가하는가, 실패를 통해 성장에 기여했는지를 평가하는가?이다. 실패를 실패로만 평가하는 조직이라면, 모든 사람들이 보수적이고 정형화된 업무방식만 선택할 것이다. 그러나 실패를 통한 성장에 기여를 보는 조직이라면, 도전적이고 창조적인 업무방식에 아이디어를 낼 것이고, 그 성과는 전자와 극명하게 다르다.

NBA의 농구 팀 샌안토니오 스퍼스는 훈련만큼이나 많은 시간을 잡담과 식사를 통해 보내며 소통한다. 또,

실책으로 인해 경기에 지더라도 감독은 꾸짖는 대신 오히려 따뜻하게 안아준다. '실패는 충분히 극복할 수 있고, 복구 할 수 있다.'라는 안정감을 주기 위함이다. 성과는 그 다음의 이야기 이다.

3. '어떻게 목표를 공유하고 관리할까'를 생각한다.

목표를 세우는데 의의를 두는 것이 아니라, 목표는 실행되는데 의의가 있다.

구성원들과 함께 목표에 맞춰 선정된 목표는 조직원이 한 방향으로 나아갈 때 강한 힘을 발휘한다. 그래서 구글은 OKR을 통해서 목표를 전사적인 차원으로 공유하고 관리했다.OKR은 목표의 의미와 구체적 실현해야 할 지표를 포함해 목표를 설정한다. 나름이 설정한 주기에 맞춰서 즉각적인 대응도 가능하다. 특히, 경영 환경이 급격히 변화하는 지금에 특히 효과적일 수 있다.

최고의 팀을 만드는 법칙

지금까지 적절한 목표를 설정하는 방법에 대해 알아봤다면, 실행하기 위한 조직에 관점에 대해 알아본다.

최고의 팀은 만들어진다.

처음부터 최고의 팀이 하늘에서 뚝 하고 떨어지지 않는다. 서로 다른 역량과 역할을 가진 사람들이 모여, 시너지를 내고 공동의 목표를 달성해 나가는 것은 현실에서는 쉽지만은 않다. 특히 전술적성과를 바탕으로 기존 계획의 실행만으로 비약적인 성장을 하던 시기는 끝났다. 그래서 기업들은 성장세를 이어가기 위해 기업의 환경에 가장 잘 맞는 조직을 꾸리고 변하려 한다. 이러한 상황 속 기업의 작은 단위 조직인 팀 역시 마찬가지이다. 팀이 놓인 환경, 그리고 임하는 활동에 따라 형태 역시 모두 다르다.

책 『THE TEAM, 상과를 내는 팀에는 법칙이 있다』에서 정리한 ‘팀의 4가지 유형‘을 소개한다.

책은 팀의 유형을 환경의 변화 / 구성원 간의 협력요소라는 두 축을 기반으로 스포츠 팀에 비유하여 소개한다.

구성원의 협력이 많은 조직은 많은 인원들이 함께하는 스포츠, 축구와 야구

개별 단위 업무가 많은 조직은 유도 단체전, 이어달리기로 표현했다.

축구와 야구는 어떻게 다른가?

축구는 포지션은 정해져있지만, 그라운드 안에서 유기적으로 움직인다. 그러나 야구는 정해진 포지션의 위치에서 주어진 역할의 충실한다. 야구는 제한적인 환경 속에서 유기적인 협력을 한다는 점에서 다르다.

유도 와 이어달리기는 어떻게 다른가?

유도는 정해진 공간안에서 1:1로 이루어지지만, 개인이 상황을 판단하고 다양한 기술을 통해 상대를 제압하는 것을 점수로 환산하는 경기인 반면, 이어달리기는 개인은 정해진 코스와 레인에서 우리팀 간의 속도를 얼마나 단축하는지에 따라 성과가 결정된다.

조직의 특성, 팀의 기능을 판단해서 자신이 속한 팀이 어느 유형에 가까ㅏ운지 진단해 보고 그에 맞는 팀 운영 전략을 세우는 것이 효과적이다. 팀을 구성하는데 고민하는 이유는 바로 *창발성이다.

*창발성이란? 전체의 합이 부분의 합을 초과하는 현상을 이야기한다.

1+1 = 2 가 아닌 3, 4와 같이 이처럼 각 요소들이 더 큰 합을 만들 것인가, 더 작은 합을 만들 것인가의 문제로

회사와 리더는 고민한다.

최고의 팀을 만드는 3가지 준비물 (공동의 목표 / 심리적 안정감 / 취약성 연결 고리)

우리는 목표설정을 통해서 앞선 1,2번의 준비를 마쳤다. 추가로 필요한 준비물 취약성 연결고리를 알아본다.

*취약성 연결고리 = 서로의 뒤를 맡긴다.

*취약성 연결고리란? 나의 약점을 공유하고, 서로가 상호 보완의 역할을 하고 있다는 인지를 통한 연결성이다.

취약성 연결고리는 신뢰와 상호보완 하는 조직을 말한다. 취약점을 드러낸다는 것은 내가 부족한 것이 어떤 부분인지, 도움을 필요로 하는 것이 무엇인지 알리는 계기가 된다. '나의 등을 보이는 것' 당신의 도움이 필요하다.는 확실한 신호이고, 서로의 신뢰를 기반으로한 등을 마주하는 것이다. 내가 약점을 보이면 상대방도 자신의 약점을 드러내고 도움을 요청한다. 즉, 서로서로 돕자는 합의가 이루어지면서 이에 따라 움직이기 시작한다.

앞서 다룬 취약성 연결고리 속에서도 소통의 효과가 작용합니다. 취약성의 공유는 불편한 진실을 받아들일 수 있게 하고, 질문에 대한 거부감을 줄여주며, 구성원들이 훌륭한 청자가 될 수 있게 합니다. 이렇게 취약성의 공유는 조직의 협동심을 강화한다.

떨어지는 유나이티드 항공 232편을 살린 건 역량있는 구성원들이 제 기능을 할 수 있도록 만든 기장의 한마디,

더 좋은 이견 있나요?

항공 사고는 대부분 전원 사망으로 끝난다. 착륙 자체가 불가능하기 때문이다. 그런데 유나이티드 항공은 달랐다. 184명의 소중한 생명을 구했다. 그 비결은 침착하고, 충분한 의사소통이었다. 실제로 232편 사고에서 불시착 직전 34분 동안, 비행기를 어떻게 통제해야할지, 비행기의 손상이 구체적으로 어느정도인지, 어디에 어떻게 착률할 것인지, 승객에게 어떻게 안내할 것인지에 대해서 수없는 격론이 오갔고, 이 상황에 대해 승객에게도 전파되었다. 승객 중 조종법을 연구 중이던 기장을 발견한 것도 소통과정에서였다. 로또와 같은 천운이었지만, 그 확률을 만들어 낸 것은 적절한 대처 덕분이었다.

훗날 조종실 음성 기록 장비를 분석한 결과, 1분에 평균 31회의 의사소통, 초당 1회 이상의 격렬한 상호작용이 있었음이 밝혀졌고, 이 같은 노력 덕분에 184명의 목숨을 구할 수 있었다.

대니얼 코일은 리더를 비롯한 모든 팀원들이 '혼자서는 해낼 수 없다'라는 한계를 인정하고 이를 세련된 방식으로 드러낼 때, 협업의 엔진이 돌아간다고 강조한다.

조직을 살리는 소통의 법칙

소통은 수없이 강조되는 조직의 핵심역량이다. 좋은 소통을 만들고자 많은 시간을 할애한다. 이것을 소통의 비용이라고 말한다. 소통의 비용은 소통에 드는 시간과 노력의 총합으로 조직규모가 커질 수록 증가한다. 그래서 많은 기업들은 소통의 비용을 어떻게 하면 줄일 수 있을까 생각한다. 어떤 팀이든 효과적으로 소통해 협력하려면 단순하지만 명료한 규칙이 필요하다. 반대로 너무 많고 세밀한 규칙은 오히려 소통의 제약을 높인다.

구성원간의 협력이 많은가?

앞서 말한 팀의 유형으로 적용한다면, 구성원 간에 협력이 적은 팀이라면 규칙을 세밀하게 정하는 것이 오히려 불필요한 과비용이다. 규칙은 과도한 소통을 방지하기 위한 최소한의 관리일 뿐, 규칙 자체가 주 목적이 아니다.

어떻게 평가할 것인가?

계속된 소통을 통해서 이 업무에 대해서 평가함에 있어 기준을 명확히 해야한다. 구성원의 협력 정도가 큰 팀이라면 서로의 행동이 복잡하게 얽혀 팀의 성과를 창출하기 때문에, 전체 성과 속에서 개인별로 환원하기 어렵다.

따라서 팀의 성과가 아닌 개개인의 과정이나 행위 자체를 평가하는 것이 무임승차와 같은 문제를 발생시키지 않는 합리적인 평가이다.

지금까지의 내용이 소통의 기본 조건이라면, 소통을 어떻게 적용하고 있는지 CJ ENM의 사례를 통해 살펴본다.

CJ ENM은 조직의 비전, 미션, 핵심가치, 행동원칙이 제대로 이행되고 있는지를 직원들에게 끊임없이 묻는다.

매년 두 차례 모든 직원을 대상으로 실시하는 설문조사 '사이다'는 중요한 소통창구 중 하나이다. 직원들은 회사에서 실시하는 각종 설문조사를 귀찮아 하기 마련이다. (의례한다고 생각하니까..)CJ ENM 역시 그랬다고 한다.

하지만 접수도니 의견 열에 하나는 반영했고, 이런 경험이 쌓여 솔직한 의견을 내놓는 직원들이 많아졌다.

또한, 사이다를 통해 각종 제도가 실제 얼마나실행되고 있는지를 점검하고 직원들의 불편사항을 듣는다.

또 리더들이 이를 얼마나 지원하고 있는지를 평가하고 개선을 위한 피드백을 준다.

특히, 신입사원의 의견은 더욱 민감하게 듣는다. '주니어 간담회'가 하나의 전통으로 자리잡기도 했다. 이 자리를 통해서 리더는 회사가 가고자하는 방향을 공유했고, 주니어들은 직원들의 불만사항을 이야기했다.

CJ ENM의 사이다

1. 직원들의 의견을 모두는 아니더라도 한 개라도 반영하고자 노력한다.

2. 회사가 하고 있는 각종 제도를 알리고, 점검하고 피드백한다.

CJ ENM의 주니어 간담회

1. 경영자의 고견과 회사의 지향점을 공유하여 공동의 목표를 만든다.

2. 직원들의 입장에서 불만 / 개선사항을 공유한다.

가족같은 분위기는 가족의 형태에서 부터 나온다. 소통의 시스템을 만들어라.

가족같이 물리적 공간은 가깝게

자주 마주 칠 수 있어야 소통과 스킨십이 발생하고 이는 관계성을 형성한다.

모두가 모두와 대화하며 어울린다.

모두가 대화할 수 있도록 상대의 말을 집중하고 경청할 줄 알아야하고, 상대의 말을 결코 끊어서는 안된다.

가족에게 농담이나 배려는 기본이다.

유머코드를 잘 활용하는 것, 소소하지만 배려넘치는 행동은 회의 중에도 화기애애한 분위기를 만든다.

이 밖에 다른 방법,

나쁜 소식은 개인적으로 전달한다.

솔직하되 가혹해지면 안된다.

모든 대화에 의미를 부여할 필요는 없다.

종종 리더를 사라지게 만들어라.

합리적 합의를 이끌어내는 의사결정 도구, K-T 기법

사회심리학자 찰스케프너는 문제해결과 의사결정의 사고를 체계화한 ‘KT기법‘을 고안했다. 이는 상황파악, 문제분석, 결정분석, 잠재적 문제 및 기회분석의 4가지로 구성된다. 그중 ‘결정분석’은 여러 선택지를 체계적으로 고르는 방법을 제시한다.

이 기법은 목표와 실제 결과간의 차이가 많은 '근복적 원인의 발견과 관련된 문제'를 분석하는데 유용하다.

ex ) 고객의 불만의 원인분석, 생산성 저하의 원인분석, 제품 불량의 원인분석 등

1. SA(Situation Analysis) : 상황분석 → 과제는 무엇인가?

2. PA(Problem Analysis) : 문제분석 → 원인은 무엇인가?

3. DA(Decision Analysis) : 결정분석 → 최적의 방법은 무엇인가?

4. PPA(Potential Problem Analyisis) : 잠재적 문제분석 → 예측할 수 있는 리스크는 무엇인가?

역시 핵심은 Why를 파악하는 것이죠.

PA(Problem Analysis) 기법

1. 문제와 관련한 사실과 사실이 아닌 것으로 분류한다. (What is / What is not)

2. 문제가 발생한 장소와 발생하지 않은 장소를 분류한다. (Where is / Where is not)

3. 문제가 발생한 시간과 발생하지 않는 시간을 분류한다. (When is / When is not)

4. 문제가 발생한 정도와 발생하지 않은 정도를 분류한다. (to What extent / What extent is not)

5. 문제와 관련한 사람과 관련되지 않은 사람을 분류한다. (Who is / Who is not)

이를 통해 문제의 원인이 될 수 있는 것을 찾아내고, 이에 대한 조사를 시작한다.

조직의 효과적 의사결정의 법칙

원인을 통해 최적의 방법을 구하는데 있어 협업은 의사결정의 연속이다. 의사결정 방식에 대해 팀 구성원 간 인식의 차이는 불만과 스트레스로 이어진다. 따라서 팀에서 논의와 검토를 시작하기 전에 각 의사결정 방법의 장단점을 충분히 이해하고 의사결정의 방법을 정해두는 것이 매우 중요하다. 단점을 가능한 줄이려는 노력도필요도 있다. 빠르면서도 모두가 만족스런 결정을 하기 위해선, 합리적인 합의를 이끌어내는 의사결정 도구가 필요하다.

DA(Decision Analysis) 기법

1. 최적이라고 생각하는 선택지를 고르는 기준을 몇가지 정한다.

2. 각 기준에 대한 우선순위(가중치)를 정한다.

3. 기준 충족 여부에 따라 선택지를 몇가지로 추린다.

이미지 출처 : bh성과관리센터 블로그

위 3가지 기준을 추리는 동안 원활한 의사소통을 통해서 모두가 납득되었다면, 이 예시를 통해 우리가 선택할 최고의 수단은 '거물급 배우'로 모두가 수긍할 수 있는 선택이 됩니다.

그 어떤 얼간이라도 외양간을 무너뜨릴 수 있지만,
외양간을 다시 세우려면 뛰어난 목수가 필요하다.
- Sam Rayburn -

최고의 팀워크를 만드는 결속의 방법

팀에 공헌하려는 동기, 공동의 목표를 달성하려고 하는 마음, 결속력이 높을 수록 구성원들의 공동의 목표를 위한 의욕도 그만큼 높아집니다.

어뗗게 하면 결속력이 높아지는가 ? = 구성원들은 어디에 매력을 느끼는가 ?

지난 글에서 다루었던 총 동기와 관련된 내용입니다. 책에서는 동기 매트릭스에서도 다룬 의미(Philosophy)와, 성장(Profession) 외에도 사람(People), 그리고 우대(Privilege) 2가지를 추가해 4P를 만들었습니다.

또한, 이 역시 개개인 마다 작용의 정도가 다르고, 한정된 자원의 최고 효율을 위한 합리적 선택을 강조합니다.

출처 : BH성과관리센터 블로그

의미(Philosophy)는 기업의 가치와 이념을 공유하고 Align 되어있는 것이라고 했었죠.

성장(Profession)은 나의 가치와 신념 혹은 나의 외형적인 성장에 기여할 수 있는가, 우리 회사가 함께 성장할 곳인가에 대한 매력이었습니다.

우대(Privilege)는 그대로 최고의 대우나 복지와 관련된 내용입니다.

사람(People)은 채용을 통해 나타납니다. 매력적인 선배, 롤모델의 근무, 프로들이 많은 공간과 같이 인적자원은 결속력을 강화시킵니다. 이 사례는 지난번에 다루었던 넷플릭스의 사례, '최고의 복지는 최고의 사람들과 함께 할 수 있는 것이다.'란 가치로 충분히 알 수 있었습니다. 이와 다르게 넷플릭스가 외부에서 최고의 인재를 끊임없이 수혈받기 위해 '채용'을 최우선시하고 있는 것과 달리 CJ ENM은 보유 인력의 성과를 극대화하고 내부에서 인재를 키우는 '교육'에 집중합니다.

https://brunch.co.kr/@camenicator/11(지난 업로드 내용 참고)

사람들이 넷플릭스, 넷플릭스 하는 이유가 있다.

'넷플릭스의 조직문화' 문서의 번역본을 통해서 바라본 넷플릭스의 조직문화 | 넷플릭스의 조직문화 Zoom INsight 2. 넷플릭스는 어떻게 구성원들을 관리할까 ? 이번엔 지난 주제에 이어 넷플릭스는

brunch.co.kr/@camenicator/11

최근 뉴스에서 김연경 선수의 소식을 접했다. 김연경 선수가 국내 복귀를 고민하고 있다는 내용이었다.

약 한화로 12억 정도의 연봉을 받던 김연경 선수가, 국내로 복귀하면 받을 수 있는 최고 연봉은 6억 남짓

그럼에도 불구하고 국내 복귀를 고민하는 것은, 김연경 선수가 고민하는 매력은 연봉보다 '올림픽 메달'에 도전하기 좋은 환경, '고향의 그리움'이 더 높은 우선순위이기 때문이다.

그래서 위 4가지 팀의 매력을 바탕으로 자신이 어떤 것에 큰 매력을 느끼는지 명확히하고 팀을 선택하는 것이 중요합니다. 그렇다고 하더라도, 유한한 자원 속에서 모든 4P를 충족시키긴 어렵다. 4P 중 어느 것을 팀의 경쟁우위, 핵심가치로 할지 결정하고, 그 요소를 강화하면서 거기에 동기를 얻은 구성원으로 결속하는 것이 좋다.

팀의 결속은 외부적으로 확산되어 결국, 기업 자체의 매력으로 확장된다. 결과적으로 그 기업에서 일하고 싶은외부인의 공감도를 높이는 효과가 나타나는 것이다.

『THE TEAM 성과를 내는 팀에는 법칙이 있다』, 『최고의 팀은 무엇이 다른가』

지금까지 최고의 팀을 만들기 위해 도움되는 두 권의 책의 내용을 토대로 글을 적어봤습니다.

성공하는 조직의 형태는 다양하지만, 그 안의 숨겨진 기본 작동원리는 동일한 것 같습니다.

두 책의 내용도 최고의 조직을 만들기 위한 내용은 다르지만 그 안의 핵심은 동일했습니다.

바다를 함께 열망하고, 끊임없이 소통하고, 서로와 결속하는 것, 그것이 결국 최고의 팀이 아닐까요.