바로고는 다 계획이 있다.
성장세의 바로고는 어떻게 수직적 조직에서 성장하는 유연한 조직이 됐을까?
왜 바로고는 변화를 시도했는가? (WHY)
지난 글을 통해서 '언텍트'라는 변화의 대흐름 속 우리는 무엇을 준비해야하는가에 대해서 정리했었습니다.
이미 정착되어있는 조직문화를 바꾸기란 어렵지만, 조직문화와 맞지 않는 제도를 끌고 가는 것은 더 어렵죠
앞서 다뤘던 조직문화와 관련하여 적합한 사례를 찾다가 굉장히 적절한 사례를 만날 수 있었습니다. 바로
리멤버의 포스트를 통해 소개된 라스트 핏의 배달업체 ‘바로고’입니다.
바로고의 사례는 언택트와 직접적인 관련은 없을 수도 있지만, 바로고 역시 추진되어있는 각 지점들을 유기적으로 어떻게 연결할 것인가에 대한 고민으로 출발했다는 것을 생각해볼 때, 언택트에 대해서도 많은 고민이 있었을 것이라고 판단됩니다.
특히, 바로고의 사레는 언택트, 컨택트 상관없이 조직의 구조를 바꾸거나, 새로운 업무프로세스를 만들기 위해어떻게 조직이 변화를 준비하고 실행했는지를 통해 언택트를 준비하는 기업이 참고할 수 있는 좋은 사례라고 생각합니다.
아래 내용은 리멤버 포스팅 내용을 일부 발췌, 각색했습니다. 포스팅 바로가기
2020 트렌드코리아에서는 매년 10가지 키워드를 통해 차년도의 트렌드를 예측합니다.
모두가 예측하지 못한 코로나로 많은 것들이 변했지만, 10개의 키워드 중
'라스트핏 이코노미 (Last Fit Economy)'가 있습니다. #고객의 마지막 순간 #주관적 만족 #고객접점
출처 : 픽사베이라스트핏 이코노미는 사형수가 사형을 집행하기까지의 거리를 말하는 '라스트마일' 에서 파생된 말로, 구매단계로 대입하여, '소비자에게 닿는 그 마지막 순간을 만족시키니까 구매로 이어진다'란
전략을 바탕으로 만들어진 개념입니다.
그 라스트핏의 대표적 브랜드들은 마켓컬리, 런드리고 등과 더불어 오늘 소개할 @barogo가 있습니다.
출처 : 바로고# 코로나19가 시장을 꽁꽁 얼렸던 5월, 1000만건이 넘는 주문이 쏟아진 회사가 있다. 거래처는 6만여곳, 사업 분야는 음식점, 카페, 편의점, H&B스토어까지 다양하다. 유명 이커머스나 대기업이 아니다. 창립한 지 막 6년이 지난 스타트업 '바로고'의 이야기다.
물류IT 플랫폼 바로고가 '언택트 열풍'을 타고 훨훨 날아올랐다. 코로나19 사태 이후 매달 주문량이 전년 동기 대비 세 자릿수씩 뛰더니 5월 사상 처음으로 월 배달 건수 1000만건을 돌파했다.
출처 : news1 기사 발췌
이런 바로고는 어떻게 성장해 왔는가?
“지금 바로고는 성장세를 유지하면서도 변화에 대처할 수 있는 유연성까지 갖춘 조직이 됐다"
바로고의 정태희 CHRO(Chief Human Resource Officer)는 말했습니다. 말한바와 같이 바로고는 2018년 회사의 ‘체질'을 바꾸기 위해 도전했습니다.
왜 바로고는 변화를 시도했는가? (WHY)
바로고의 무서운 성장세에 따라서 조직의 규모는 점차 비대해졌다. 수직적이고 경직된 분위기에서 팀이 유연하게 움직이지 못하고 있다는 걸 구성원들이 모두 체감하고 있던 상황, 변화에 유기적으로 대처할 수 있는 ’유연성‘이 필요하다는 판단으로부터 시작되었다.
바로고는 무엇을 바꾸었는가? (WHAT)
'위계 질서를 타파하고 구성원들에게 충분한 권한을 위임한다.'는 기본 구조를 놓고 싹 바꿨습니다.
흔하고 쉬운 말이지만, 남다른 바로고의 실행을 소개합니다.
1. 수년간 구축해왔던 조직 체계를 완전히 깨다.
특정 사람 중심이 아닌, 기능과 역할 중심의 권한과 업무를 배분하고, 이에 맞는 평가 및 보상제도 개편
2. 효과적인 소통채널 구축했다.
바로고는 어떻게 2가지를 바꾸었는가? (HOW)
1. 수년간 구축해왔던 조직 체계를 완전히 깨기 위해 새로운 조직체계를 도입했다.
이 조직체계의 목적은 역할을 기반으로 리더(관리자)/전문가(프로)/이사회(자문기관)으로 나누어진 조직구조개편을 통해 '어떤 한 명'의 판단으로 의사결정이 이루질 수 없도록 했다.
2. 매니지먼트와 실무역량을 구분했다.
경력이 많고 연차가 높은 사람이 팀을 이끌던 조직구조를 매니지먼트의 역량과 실무의 역량을 구분한 구조로 개편하기 위해 직원들을 리더 트랙(관리자) / 전문가 트랙(프로) 두 그룹으로 구분했다. 매니지먼트의 역량의 비중이 높아진 것이다. 예를 들어, 20년 차의 엔지니어는 전문 역량은 뛰어나지만 팀을 이끄는 일은 적성에 맞지 않을 수 있다. 실무 역량 수준과 리더십 수준은 정비례하지 않는다는 사실을 인정한 것입니다. 쉽지 않은 결정일 수 있습니다. '오래 일한 직원이 관리자를 안하면 누가 관리자를 할 수 있을까?'란 의문의 들기도 합니다.
리더 트랙(관리자)
이런 모두의 우려를 예방하기 위해 리더 트랙을 선발하는데 명확한 조건을 두었습니다.
* 누구나 도전할 수 있다. 하지만, 정확히 검증해 납득하도록 했다.
* 9가지 항목으로 입체적으로 검증한다.
(갈등관리, 육성, 채용, 평가, 다양성, 트렌드, 성과관리, 전문성 등)
위 조건을 달성해야만 리더 트랙을 갈 수 있습니다.
전문가 트랙(프로)
* 실무 중심의 역량이 있는 사람들이 자기 분야에서 전문성을 마음껏 발휘한다.
* 전무가 트랙은 '승진의 개념'이 아닌 '더 수준 높은 과업'을 통해 성장한다.
3. 매니지먼트와 실무역량을 구분했다.
위 그룹의 자문과 문제해결을 돕는 이사회 트랙
조직의 실질적 결정권은 전적으로 리더(그룹장)에게 있지만 이사회는 권한위임의 RISK를 최소화하기 위한 완충버퍼의 역할을 한다.
리더는 거시적 판단과 협업과 팀웍을 위한 노력을 하고, 전문가는 실무적, 기술적 판단을 한다. 실무진에게도 충분한 권한이 주어져, 결과적으로 더 나은 의사결정이 이뤄집니다. 바로고는 여느 기업이 소통을 내세우며 하는 ‘대표와 함께하는 소통의 장' 같은 직원들의 불만만 높아지고 금방 잊혀져버릴 이벤트가 아닌, 본질적인 변화를 고민하고 실행했습니다.
4. 새로운 조직구조에 맞는 평가/보상제도 개편
조직의 구조가 변화했으니 이는 당연한 수순입니다. 앞서 리더의 선정관련된 의아함이 존재했던 것처럼, 기존의 위계질서 상에서는 리더가 전문가보다 더 많은 보상을 받았습니다. 하지만, 바로고의 조직구조는 리더와 전문가가 상호 호혜적인 관계 속에 있기 때문에 어느 누가 더 많이 받아야하는가에 대해 정의할 수 없습니다.
그래서, 바로고는 조직구조에 맞는 평가제도(Grade)를 도입했습니다.
바로고는 ’Grade‘ 방식의 평가 및 보상을 통해서 리더 트랙/ 전문가 트랙을 그레이드에 따라 연봉을 다르게 책정합니다. 즉, 결국 트랙자체에 따른 보상이 아닌, ‘역량'에 따라 평가 및 보상을 통해 새로운 제도에 대한 반발을 해소하고, 강력한 드라이브를 위한 외부전문가를 영입
유키즈에 출연했던, 영어 일타강사 이명학 님은 내 학생들이 문제를 못푸는 것은 내가 설명이 부족했구나 생각이 드는데, 내 아이가 문제를 못풀면 '얘는 왜 이렇게 할까' 생각이 든다고 말했습니다. 사실 자녀의 입장에서도 마찬가지겠죠
이렇듯 조직의 변화도 마찬가지입니다. 그래서 더 강한 드라이브를 위해 객곽적이고, 단호히 실행할 수 있는 외부영입은 변화의 효과를 높일 수 있습니다.
바로고는 GE 코리아 인사총괄 출신의 정태희 re:BOX 대표를 CHRO(겸임)로 영입하고, 체질 개선을 위해 새로운 시각과 전문성이 필요하다는 판단을 통한 파격적 인사 단행했습니다. CHRO는 외부 인원을 통해 내부 불만 반작용은 최소화하고, 설득력과 커뮤니케이션 스킬을 갖춘 인사의 변화 주도했습니다.
4. 바뀐 조직구조에서 원활하게 소통을 만들다.
일방적으로 밀어부치는 정책은 조직문화가 아니다.
바로고는 조직원들과 공감대를 형성하기 위해 총 10회의 워크샵을 가졌다.
워크샵을 진행하기 어려운 이유는 많지만, 회사의 변화의 이유와 취지를 설명하고 공감하는 자리보다 더 중요한 것은 없다는 의지로 가능했다. 변화라는 행위, 그 자체는 끝났지만, 조직문화는 여전히 진행 중이다.
3가지 소통도구를 통한 지속적인 소통의 노력
유튜브 라이브
매주 월요일 오후 5시 30분마다 '30분' 동안 모든 직원이 원하는 토픽에 대해 나눈다.
바로박스
직접 얘기하기 어려운 것은 익명으로 의견을 개진할 수 있는 ‘바로박스’
baroUP 여권
직원들이 서로에게 감사를 더 표현할 수 있도록 ‘baroUP 여권'
그 결과 원활한 커뮤니케이션을 통해 변화의 속도는 빨라졌습니다. 또, 바로고 입사자 수는 전년 대비 88%가 증가, 퇴사율도 절반 이하로 감소, 조직은 변화했지만, 실적은 계속 상승했다.
바로고의 조직개편의 성공요인은 무엇일까요?
성공요인은 사람이다.
변화를 추진했던 바로고 정태희 CHRO는 핵심 요인을 ‘사람'이라고 정의했습니다. 아무리 좋은 문화라도 구성원들이 받아들일 준비가 되어 있지 않으면 정착시키기 어려운데, 바로고 직원들은 모두가 변화하기 위한 역량과 의지가 충만했다는 말입니다.
성공요인은 '경험으로 느낄 수 있는 조직문화'이다.
느낌으로서 말로만 하는 조직문화, 소통이 아니라, 바로고는 이러한 변화과정을 구성원이 직접 경험하게 했고,
바로고의 인재상과 스토리를 통해 상징으로 담아냈다.
바로고의 인재상
Best Talent
자기 분야의 최고의 역량을 가지고 있는 사람
Authenticity
세상을 움직이는 것은 결국 진정성이다
Respect each other
서로를 존중하지 못하면 상대의 가치를 알 수 없고, 소통할 수 없다
Open mindset
다른 의견과 다양성에 열려있어야만 유연한 사고를 가질 수 있다
바로고는 ①서로간의 협력할 수 있는 ②소통의 시스템을 만들고 ③역량 중심의 평가를 통해 ④진정성 있는 변화를 ⑤만들었다. 그렇게 쌓여진 반복된 경험이 비로소 조직문화가 된다.
바로고가 수직적 조직문화를 혁파하기 위해 한 3가지
1. 과감하게 더 많이 노력한다.
이미 조직에 스며든 문화가 있다면, 이를 바꾸기는 어려운 일입니다. 그래서 더 많은 노력이 필요하다. 단순히 좋은 구호나 몇 번의 행사만으로는 부족합니다. 조직 구조와 업무 체계를 바꾸는 과감한 변화가 필요합니다.
2. 끊임없이 소통한다.
새로운 체계를 도입할 때 빼 놓을 수 없는 요소가 소통입니다. 급격한 변화가 이뤄지는 만큼 갈등이 생길 수 있습니다. 끊임없이 변화의 목적과 의미를 구성원들과 나누지 않으면 매끄러운 변화가 일어날 수 없습니다. 바로고는 과하다 싶을 정도로 직원들과 소통했습니다.
3. 보상/평가 체계도 새로운 문화에 맞도록 정비한다.
바로고의 파격적인 제도가 안착할 수 있었던 가장 큰 요인 중 하나는 리더/실무진이라는 포지션에 맞는 개개인의 능력에 따라 보상을 하는 파격적인 연봉 체계였다.
현재 배달시장에서는 약 40개 업체가 경쟁을 벌이고 있다. 1위 업체는 '생각대로'다. 생각대로는 지난 3월 기준 업계 최초로 월 배달 건수 1111만9826건을 기록했다. 인프라도 전국 지점 754개, 제휴사는 6만4522개로 바로고를 앞선다. 지난해 연간 거래액도 기준 1조7000억원으로 바로고(1조원)의 두 배 수준이다.
하지만 바로고는 단 2개월 만에 생각대로의 턱 밑까지 치고 올라왔다. 코로나19가 본격화한 2월 700만건 수준이었던 월 배달 건수는 불과 3개월만에 50.4% 불어나 1000만건을 돌파했다. 5월 기준 바로고의 전국 지점수는 800개, 제휴사는 6만여곳으로 생각대로와 대등한 수준으로 올라섰다.
업계에서는 바로고의 초격차(超隔差) 성장세가 이어질 경우 왕좌의 주인이 뒤바뀔 수 있다고 전망한다. 생각대로는 퀵서비스 시장점유율 70%를 쥐고 있는 모기업 '인성데이타'의 인프라와 운영 노하우를 지원받은 반면, 바로고는 맨땅에서 시작한 만큼 '성장성'의 저력 차이가 커서다.
바로고의 무서운 성장세는 여전히 진행중이다.
성장성을 만들어낸 조직의 저력은 어디까지일지 귀추가 주목된다.
지금까지 바로고의 사례를 통해 조직의 변화를 어떻게 추진해야하는지에 대해 정리해보았습니다.
작은 습관을 끊어내기까지도 지속적인 노력이 필요하다. 구성원들이 공감하고 느끼는 문화는 더욱 더
쉽지 않다. 그래서 더 강한 드라이브와 꾸준한 실행 그리고 지속적인 소통이 핵심일 것이다.
감사합니다.
건강한 조직문화 속에서 즐거운 한주되시기 바랍니다.
