구글의 조직문화를 이식하면 우리 회사도 구글이 될까!?
조직문화의 이식이 좋은 결과를 창출할 수 없는 이유
다른 팀원분이 평일 아침 업무 시작 전 보내준 구글코리아의 피플팀 민혜경 리더의 글을 읽고,
그 하루는 내용 중 와닿은 부분을 수없이 고민한 하루를 보내어
다시금 회고하며, 타 분들의 의견을 듣기 위해 공유합니다.
한 기업의 문화를 다른 기업에 그대로 이식하는 것은 불가능하며,
토양에 맞게 선택하는 것이 맞다고 생각한다
- 구글코리아 피플팀 민혜경 리더 -
구글은 어떤 곳인가?
모두가 아는 기업이 되어 버린 구글은
조직문화에도 충분히 구축을 잘하는 기업이다.
2006년 한국에서의 처음 ‘님’ 호칭을 도입하기도 했고,
성과를 측정하기 위한 충분한 1 on 1 meeting도 있다.
호칭이 생긴다는 것에 대해 10년이 지나도 어색한 팀원들의 이야기를
듣기 위한 충분한 토론 하며, 토론 자체가 부담스럽지 않은 건강한 방식으로
만들기 위한 문화로 대부분 수렴된다.
그 성과는 팀원들이 명확한 성과를 충분히 보상하기 위해
성과 평가가 이루어지고, 그에 대한 피드백도 선물한다.
✔️ 도입하는 문화는 불편하다고 느끼는 포인트들을
자연스럽게 알 수 있는 장치를 만들어야 한다.
✔️ 성과 평가는 충분히 놀랍지 않도록 매주 1:1 미팅을 통해
납득할 수 있는 평가의 기준을 만들고
✔️ 피드백은 자신을 위한 선물(Feedback is a gift)로 달려가는 팀원을 위한
하나의 촉매제가 되기도 한다.
❌ 우리 회사가 구글과 같은 조직 문화를 만들 수 없는 이유
제목이 굉장히 자극적이다.
하지만 사람들의 Hooking Point는 이 문장일 것이다.
보통은 아래와 같은 이유가 구글과 같은 조직 문화가 될 수 없는 이유이다.
1️⃣ 아무리 좋은 조직문화가 있어도 운영하는 것은 결국 사람입니다.
조직문화에 참여하는 사람이 없다면, 조직문화에 반하는 사람이 있다면?
아무리 좋은 조직문화가 있어도 우리 회사에 적용이 어려운 이유이다.
구성원들이 정말 회사에 원하는 포인트는 무엇인가?
리드들이 만들고 싶어 하는 업무 분위기는 무엇인가?
조직문화를 구성하는 리드와 매니저는 적극적으로 이야기하며,
포용적으로 모든 팀원이 일을 잘할 수 있는 문화를 만들기 위해 만들어야 합니다.
절대, 조직문화를 만들기 위해 일을 위한 일을 하는 것은 옳은 조직 문화가 아닙니다.
Ex) 성과를 평가하기 위한 1:1 미팅(리드) -> 1:1 미팅의 기록&정리(팀원) -> 1:1 미팅의 결과만으로의 성과 평가 ❌
2️⃣ 조직 문화는 혼자가 아닌 조직이 만드는 문화입니다.
훌륭한 조직 문화를 만들기 위해서는
충분한 관찰과 그에 따른 조직의 이야기가 중요하다.
불편함을 느끼는 구성원도 있을 테고,
추가적인 기능을 해소하는 구성원도 있을 것이다.
OO회사 다움은 아무래도 구성원들의 이야기가 더 중요하고
모든 팀원들이 이 조직문화가 왜 필요하지라는 의문을 점차 줄여는 것이 가장 중요하다.
갑작스럽게 생긴 훌륭한 한 기업의 조직문화도 이해도가 낮거나 의문이 있다면
정착하는 온보딩 단계는 쉽지 않을 것이다.
3️⃣ 벽을 허물어야 한다.
부서/팀 간의 벽은 어쩌면 조직의 얼라인 할 수 없게 하는 가장 큰 어려움이 될 수 있다.
조직들은 충분한 얼라인하기 위해 서로 좋은 인식을 남겨야 한다.
A 팀은 실적이 잘 나오지만, 조직 내/외로 항상 충돌을 야기한다.
B 팀은 실적은 현재 높지 않지만, 꾸준한 상승곡선을 그리고 있다.
A 팀과 B 팀의 팀원들은 어쩌면 개개인마다 자신이 왜 일해야 하는지가
너무 다를 수 있다.
A팀은 성과(목적)에 집중하는 구조일 수 있으며,
B팀은 기능(성장)에 집중하는 구조일 것이다.
기능 조직은 성과에 가기 위한 거시적 관점을 볼 수 있다.
A팀의 경우에선 회사에서 당장의 좋은 팀이겠지만,
타 팀/부서에게 영향을 줄 수 있으므로 전체 조직의 리드는
성과라는 기능이 활성화되기 위해 충분한 얼라인을 반복적으로 이야기해야 한다.
그리고 그 또한 충분한 평가에 지표가 되도록 기능해야 한다.
참고 : 구글 코리아 민혜경 리더 인터뷰
