언택트 리더십. 재택근무 강제소환
언택트 시대에 리더들이 직면한 현실
1. 재택근무에 대한 리얼 보이스
TC, Video call 등의 회사 지원이 매우 원활하게 갖춰져 있고, 주 52시간 제도의 변화로 인한 자율근무제 등이 이미 시행 중이었습니다. 이미 대다수의 직원들이 함께 재택근무를 경험하고 있기 때문에 나름 효율적으로 재택근무 환경하에서의 1:1, 그룹 미팅이 잘 운영되고 있는 것 같습니다
- 원격근무 관련 인프라와 경험을 보유한 A사 임원
개인 만족도는 높으나 업무에 집중할 수 있는 환경이 뒷받침되지 않아 업무 효율성/집중도 측면은 낮은 편입니다. 꼭 필요한 작업들 이외의 개인적 만남이나 사교적 활동이 제한되어 자연스럽게 공유되는 정보나 의견 조율 측면은 약화될 수밖에 없다고 생각합니다. 개인의 관점에서의 워라밸 만족도는 높아지지만 업무 상 협업을 통한 시너지 부분은 약화될 수밖에 없다고 생각합니다.
- 갑작스럽게 재택근무를 시작한 B사 리더
개인의 업무에 보다 집중할 수 있어 remote working이 활성화되는 부분은 매우 좋다고 생각합니다. 다만 빠른 의사결정이나 중요한 업무 진행에 있어서 아무래도 딜레이가 되는 부분들이 생기게 되는 것 같습니다. 원격 근무 상황과 관련된 명확하고 세부적인 가이드라인 등이 있으면 좋을 것 같습니다.
- 이미 재택근무를 고려하고 준비해 왔던 C사 사원
재택근무를 포함하는 원격근무와 관련하여 많은 의견들이 생겨나고 있다. 말 그대로 좋다는 사람도 있고 불편하다는 사람도 있다. 상황이 발생하였으니 억지로 참여하는 직원도 있고 적극적이고 진취적인 태도로 이를 대하는 구성원도 있다. 또한 가정이 있으며 육아를 해야 하는 경우에는 또 받아들이는 입장이 다르다.
그렇다면 대체 이와 같은 다양한 목소리를 어떻게 한 그릇에 담아내야 하는가? 결국 원격근무와 관련된 솔루션을 찾아가는 과정은 빅데이터에서 의미 있는 정보를 추론하여 솔루션을 찾는 과정과 같다. 즉, 구성원들의 다양한 요구나 반응들을 고려하여 그 안에서 최대 만족을 얻을 수 있는 방법들을 고안하고 적용해야 한다.
2. 당신은 무엇을 원하는가?
효과적인 원격 근무 솔루션을 준비하기 위한 여정에서 가장 먼저 생각해봐야 하는 것은 바로 ‘당신은 무엇을 원합니까?’에 대한 답변이다. 즉, 원격근무 및 재택근무와 관련하여 당신의 반응과 태도, 그리고 어떤 것을 기대하고 추구하는지에 관련된 내적 정리가 우선 필요하다.
본인은 재택근무가 더 좋은지, 아니면 대면 근무를 더 선호하는지에 대하여 상대적인 선호를 생각해 봐야 한다. 그리고 본인의 입장에서 생각하는 원격 근무의 장단점과 대면 근무의 장단점에 대해서도 정리가 필요하다. 또한 향후 기회가 된다면 혹은 회사의 방침에 따라 어쩔 수 없이 원격근무 제도가 도입된다면 어떻게 할 것인지에 대한 예상도 필요하다.
만약 당신이 리더급에 해당하는 사람이라면 더욱더 이와 같은 개인적 정리가 선행되어야 한다. 특히 임원급의 경영진이거나 CEO라고 하면 더욱더 본인의 생각에 대하여 선행적으로 정리해볼 필요가 있다. 왜냐하면 원격근무를 적용하는 과정 상 의사결정에 가장 큰 영향을 미치는 사람이기 때문이다. 이와 같은 정리를 하지 않는다면 무조건 자신의 생각이 정답이라고 생각하는 착각을 하기 쉬우며, 이와 같은 독단적 편견으로 인해 원격 근무의 장단점에 제대로 대응을 하지 못하고 궁극적으로는 실패하는 주요 원인으로 작용한다.
3. 왜 일률적이어야 하는가?
얼마 전 모-대기업에서 ‘스마트 오피스’라는 이름으로 5G와 AI 시스템을 기반으로 하는 혁신형 사무실로의 전환을 선언하였다. 그리고 이와 같은 방식을 통해 워라밸 만족도나 소통과 협업, 그리고 집중도 향상 등에서 긍정적인 피드백을 얻었다고 한다. 이와 같은 스마트 오피스에는 임원실과 고정석, 칸막이 등이 없앴다고 강조한다.
또한 이미 1993년 재택근무 제도를 정식으로 도입했던 IBM은 사무실 비용을 절약하고 통근과 관련된 문제들을 최소화하는 등 재택근무와 관련된 체계적인 프레임을 본격적으로 만드는데 기여하였다고도 볼 수 있다. 이와 같은 IBM의 새로운 시도는 다른 회사들의 재택근무를 촉진하는 계기가 되었다. 그런데 아이러니컬하게도 재택근무와 원격근무를 고려할 때 가장 먼저 검색하게 되고 참고서와 같은 정보를 제공하던 IBM은 기업 실적 부진으로 인한 수익성 악화를 개선한다는 명목으로 20년 이상 지속되어 왔던 재택근무를 포기하였다.
재택근무를 도입할 때에는 ‘혁신’이라는 이름으로 도입한 후, 업무 성과와 실적이라는 명분으로 일률적인 재택근무를 중단하는 일들이 반복되곤 한다. 과연 어떤 접근이 더 맞는 것일까? 이들이 어떤 업무 방식을 선택하여 적용할 것인지에 대한 접근에서 고려하지 못하는 중요한 한 가지가 있다. 그것은 바로 ‘사람’이다.
우리는 조직 이슈를 이야기할 때 항상 직원들이 가장 몰입하고 열정적으로 일할 수 있는 환경을 조성해 주어야 한다고 말한다. 앞서 논의한 사례들의 경우 회사가 정한 방침이나 시스템에 대하여 일률적으로 적용하는 방식을 취하는 경우들이 많다. 그리고 그 과정에서 업무 방식의 변화로 인한 혼란이나 변화를 고스란히 책임져야 하는 구성원들에게 미치는 영향과 반응에 대해서 얼마나 진지한 고민이 이루어졌을까 하는 의문을 가지게 된다.
4. 생각의 전환이 필요하다
이와 같은 의문을 가지게 되는 가장 큰 이유는 원격 근무를 도입이나 폐지 과정에 대한 접근방식이 일률적인 적용의 형식을 취하고 있기 때문이다. 비록 회사의 효율성이나 시스템 구성 상의 용이성 등을 고려할 때에는 일률적인 접근이 효과적이거나 어쩔 수 없는 접근일 수도 있다. 하지만 원격 근무의 가장 큰 핵심적 전제가 ‘개인의 고유성에 기반한 자율적 업무 능력’을 전제로 하고 있는 점을 고려할 때 이는 원격 근무의 근본적 취지와 역행하는 접근이 된다.
즉, 구성원들은 무엇을 원하고, 어떤 방식일 때 가장 몰입해서 일하며, 어떻게 접근하는 것이 궁극적으로 가장 효과적인지에 대한 보다 깊이 있는 고려가 필요하다. 리모트 워킹이란 단순한 업무 형식의 변화가 아니며, 전체 조직과 구성원의 인식 변화와 업무에 대한 패러다임이 변화하는 것이다. 또한 이를 적용하는 과정도 변화가 있어야 한다.
업무 특성, 개인의 선호, 최고의 성과를 낼 수 있는 환경 조성, 그리고 이를 위한 조직 문화 개선 및 구성원의 대응 역량 개발 등이 함께 고려되어야 한다. 일률적인 형식에 얽매이지 않고 최고의 성과를 발휘하기 위한 다차원적인 하이브리드 접근이 이루어지는 것이 필요하다. 이 중에서도 가장 중요한 것은 바로 이를 적용하고 이끌어 나갈 리더들에 변화와 적응이다. 대면과 비대면 상황을 모두 포괄하면서 각각의 상황에서도 흔들리지 않고 안정적으로 조직을 이끌고 리드해야 한다. 이를 위한 리더의 변화와 발전이 병행되어야 한다.
본 글은
"Untact Leadership"
(남기웅, 심도섭, 노주선 공저/준비 중)
