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매거진 경영자와 HR을 위한 심리학

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계정을 잊어버리셨나요?

by 노박사 레오 Apr 24. 2024

5대 리더 리스크
1편

조직에서 리더는 아주 중요한 역할을 합니다.

실제로 조직의 비즈니스를 리드하는 주체일 뿐 아니라 조직 내 사람들을 리드하는 역할을 담당하고 있습니다.

조직의 리더들이 자신의 위치에서 충분히 제 역할을 다한다면 그 조직은 잘 성장하고 발전할 것입니다.

역으로 보면, 리더들이 제대로 된 역할을 하지 못하는 경우 조직은 비즈니스 차원으로나 사람관리 차원에서 모두 흔들리고 문제나 어려움이 발생할 수밖에 없습니다.

그래서 리더를 효과적으로 육성하고 관리하는 것은 조직의 지속성장을 위한 필수적 활동입니다.

그런데 우리의 리더들이 과연 제대로 육성되고 관리받고 있는가에 대해 생각해 본다면 그리 긍정적인 대답을 하기는 어렵습니다.

더욱이 리더의 어떤 부분들을 관리하고 케어해야 하는지에 대한 개념이나 인식조차도 부족한 조직들도 많습니다.

그중에서도 우리가 심각성을 인식하지 못하거나 이게 문제인가 라는 생각을 할 때도 있으나 조직에 아주 위협적인 리더 리스크들이 있으며, 이에 대한 정확한 인식과 효과적인 대응이 필요합니다.

1. 공격적 행동과 발언

Photo from Getty-Images

조직에 위해가 될 수 있는 가장 흔하면서도 시급히 해결해야 하는 첫 번째 리더 리스크는 리더의 '공격적인 행동과 언어적 표현'입니다.

리더의 공격적인 행동과 언어적 표현은 상사에 의한 갑질과 직장 내 괴롭힘의 가장 흔한 원인입니다.

또한 법적 차원에서의 문제가 아니라고 하더라도 구성원들의 심리적 측면에 심각한 해악을 끼치는 주요 원인이기도 합니다.

결과적으로 조직 내 관계와 성과 모두를 망치게 하는 최대 악행입니다.

리더의 공격적인 언행은 구성원들의 심리적 상태를 부정적으로 만듭니다.

그 결과 업무에 대한 열정과 동기를 저하시키며, 그로 인해 개인의 성과와 조직 전체의 성과에 부정적인 영향을 끼칩니다.

더불어 본인뿐 아니라 조직 전체 리더 혹은 리더십에 대한 부정적인 인식을 초래하며, 조직 전체의 상호 간 신뢰와 상호작용에 부정적 영향을 미치는데 특히 해당 리더 본인이 관리하는 구성원과의 관계에서는 심각하게 부정적인 관계상 문제들이 발생합니다.

궁극적으로는 유능한 인재들이 조직에 만족하고 열정적으로 일하는데 가장 큰 대표적이고 직접적인 방해요소가 되며, 능력이 충분한 인재들은 '굳이 이런 대접을 받아가며 여기서 근무할 이유가 전혀 없다!'는 생각으로 공격적인 상사로부터의 탈출구로 이직을 선택하기도 합니다.

개인에 대한 존중과 심리적 보호가 반드시 필요하다는 것에는 누구라도 동의를 할 것입니다.

그렇다면 이를 망치는 요소에 대한 적극적인 대응과 해결이 필요합니다.

그중에서도 가장 먼저 해결해야 하며, 가장 쉽게 해결할 수 있는 문제 중 하나가 바로 '리더의 공격적 언행'입니다.

그런데 실제로는 생각보다 조직들이 이로 인한 악영향에 대한 인식이 부족하며, 적극적인 해결이나 대응을 하지 않는 경우들을 자주 보게 됩니다.

보통 리더의 공격적 언행은 성격적 원인, 정서적 원인, 행동적 원인 등으로 구분할 수 있습니다.

성격적 원인은 성격적으로 공격적인 성향 자체가 강한 경우를 말하며, 행동적 원인은 잘못된 행동 습관이나 과거 엄하고 공격적인 상사 밑에서 직장생활을 했던 경험들이 있는 경우입니다.

이에 반하여 정서적인 원인은 리더 자신의 정서적 상태가 매우 부정적이거나 관계상 갈등이나 정서적 대립으로 인하여 특정 대상에 대하여 공격적인 언행이 심한 경우 등이 있습니다.

세부적으로 설명하자면 책을 한 권 써도 모자라기 때문에 다 기술할 수는 없으나 공격적인 언행으로 문제가 제기되는 리더라면 심리검사와 다면평가 등을 통해 정확한 원인을 파악하고 진지한 맞춤형 코칭을 통해 문제가 되는 리더십 행동에 대한 해결책과 대안을 학습하고 개발하는 것이 반드시 필요합니다.

2. 경직성과 완고함

Photo by Markus Spiske on Unsplash

조직에 위해가 될 수 있는 두 번째 리더 리스크는 리더의 '경직성과 완고함'입니다.

지나치게 경직되고 완고한 리더는 리더로서 활동하는 모든 면에서 자기가 생각하는 방식대로만 판단하고 행동하며 지시합니다.

업무적 차원에서는 자기 방식대로 일하고자 하며 타인(부하, 심지어는 상사에 대해서도)에게도 자신의 업무 방식을 강요/주장하고 자신과 스타일과 다른 업무 방식을 수용하거나 인정하지 않습니다.

또한 일처리뿐 아니라 사람에 대한 판단과 관리에서도 다른 사람들의 성격이나 업무 처리 방식의 다양성과 다름을 인정하지 않으며, 자신이 가지고 있는 사람에 대한 프레임에 따라서만 판단하고 대응합니다.

이와 같은 리더의 행동은 업무적 차원에서 문제를 일으키는데, 비즈니스를 수행하는 과정에서 다른 사람들과 타협과 조화를 이루지 못하며 결국 공동의 목표를 달성하지 못합니다.

또한 일을 하다 보면 업무의 특성이나 내용에 따라서 다양하고 유연한 접근 방식이 요구되는데, 어떤 업무를 맡던 본인 방식을 주장하기 때문에 자기 스타일에 맞지 않는 업무를 담당하는 경우에는 성과를 내지 못합니다.

만약 문제가 발생하는 경우에도 집단 지성을 통하여 문제의 성격과 내용에 적합한 맞춤형 솔루션을 도출하지 못하기 때문에 문제는 더 악화되고 그 책임을 타인에게 돌리기도 합니다.

이와 같은 현상들로 인하여 겉으로 잘 드러나지는 않으나 더 높은 성과를 만들어 내지 못하는 결과를 초래할 뿐 아니라 제대로 된 비즈니스 추진과 실행에 장애를 일으키기도 합니다.

또한 관계적 측면에서도 본인의 관점과 프레임에 따라 행동하는 경향이 강합니다.

대인관계나 구성원 관리 상에서 자신의 생각과 기준에 따라 판단하고 행동하기 때문에 타인들이 해당 리더에게 일방적으로 맞추어주거나 양보해주지 않는다면 관계상 갈등이나 심리적 불편감이 생길 수밖에 없습니다.

그래서 상사들은 해당 리더가 고집이 너무 세고 자신의 지시나 통제를 따르지 않는다고 느끼게 되며, 부하직원들은 리더의 방식만을 고집하는 지시적인 리더십에 대한 불만과 더불어 자신의 고유성과 다름에 대한 존중, 인정, 경청이 이루어지지 않음으로 인한 불만족이 쌓여가게 됩니다.

결국 이로 인한 관계 상의 잠재적인 불만이나 갈등 요소들이 증가하게 되며 타인들, 특히 구성원들의 동기나 열정을 식게 하는 탁월한 효과가 있습니다.

그런데 조직에서는 이와 같은 경직성과 완고함에 대해서 그리 심각하게 생각하지 않는 경우가 많습니다.

그 이유는 크게 두 가지인데, 이들이 고성과자인 경우가 많으며, 다른 하나는 이 문제로 인한 부정적 효과나 결과를 보는 눈이 없기 때문입니다.

물론 조직에서 성과가 탁월한 경우에는 그 어느 누구도 건드리지 못할 수는 있지만, 해당 리더의 리더십으로 인한 부정적인 영향을 해결하거나 보완하고자 하는 노력은 필요합니다.

이와 같은 리더의 경직성과 완고함은 내적인 프레임과 핵심적 신념들 몇 가지만 변화시키면 되는 해결 가능한 문제이나 그냥 방치하는 경우에는 결국 점점 폭발력이 커지는 시한폭탄을 폭탄을 키우는 것과 다름이 없습니다.

3. 공감력 부재

Photo by Mohamed Nohassi on Unsplash

조직에 위해가 될 수 있는 세 번째 리더 리스크는 리더의 '공감력 부재'입니다.

리더의 공감력이란 구성원들이 어떤 정서적 상태이며, 그들이 느끼는 만족 요인과 스트레스 요인들을 파악하고 이를 관리하는 능력을 말합니다.

공감력 자체는 기본적인 리더십 역량이라기보다는 고급 리더십 역량에 해당합니다.

그래서 공감력 부재로 인한 문제들은 겉으로 드러나지 않기 때문에 조직에서 덜 관심을 가지는 문제이나 눈에 보이지 않는 수면 아래에서 많은 문제들을 일으킵니다.

리더의 핵심적 역할은 조직 관리이며, 조직 관리는 성과 및 성과를 만들어내는 프로세스를 관리하는 성과관리와 구성원들의 동기부여나 열정적 몰입 등과 같은 감성 관리 등 두 가지 축이 있습니다.

그런데 공감력이 없는 리더는 효과적인 감성 관리를 하지 못하며, 궁극적으로는 성과관리 상에도 부정적인 영향을 미칩니다.

이처럼 구성원들의 심리적인 동기나 상태 및 장기적인 성장과 발전까지를 고려한 역할 수행을 포함하는 개념이 리더이며, 이를 배제한 업무 프로세스 관리 정도의 역할을 수행하는 개념을 매니저(업무 관리자)라고 구분합니다.

공감력이 없는 리더는 그나마 매니저 역할을 수행하지만 진정한 리더는 아니라고 볼 수 있습니다.

공감력이 부족한 리더의 문제는 논란이 많을 수 있습니다.

왜냐하면 공감력이라는 존재 자체가 극히 심리적인 요소이며, 그중에서도 감성적 속성과 관련된 것이기 때문에 무정형의 비가시적 요소이기 때문입니다.

게다가 비즈니스나 업무라는 것은 감성보다는 실행력과 추진력, 과업 성취, 목표 달성, 그리고 가시적인 성과 등 비공감적 요소들에 의해서 좌우되기 때문입니다.

특히 리더에 대한 관점이나 교육과 훈련 등에 관한 의사결정을 하는 고위 경영진 중에는 소위 '극T'라고 불리는 공감력이 부족한 사람들이 상당수이기 때문에 이 문제에 대한 이해나 납득 자체를 하지 못하기도 합니다.

그런데 인간은 감정적 동물로써, 감정적 이슈를 고려하지 않는다면 결국 인간을 움직이게 하는 중요한 한 축을 무시하는 것과 마찬가지입니다.

공감력 부재가 문제가 될 수 있는 대표적인 사례는 직장 내 괴롭힘이나 구성원의 극단적 선택이 반복적으로 일어나는 조직에서 찾아볼 수 있는데, 직장 내 괴롭힘이나 극단적 선택과 같은 정서적인 측면과 관련된 이슈에 대한 궁극적인 원인과 그에 대한 대책이 엉뚱한 방향으로 흘러가는 경우가 많습니다.