저성과자 이슈,
어떻게 할 것인가
CEO와 HR을 위한 심리학. 구성원의 저성과 및 저성과자 이슈
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1. 조직 내 저성과자, 고양이 목에 방울달기
Photo from Getty-Images구성원의 저성과 및 조직 내 저성과자 이슈는 인사적 관점에서 제일 까다롭고 다루거나 해결하기 어려운 이슈입니다.
조직 구성원 모두가 인식하고 있으며, 문제라고 생각하고 있고, 조직에 (부정적인) 영향을 끼치고 있다는 것을 알고 있음에도 불구하고 누구도 쉽게 먼저 이야기를 꺼내지 못하는 문제이기도 합니다.
마치 고양이 목에 방울달기와 같이 서로 고민하고 생각은 하지만 대놓고 이슈를 제기하거나 함부로 행동에 옮기지 못하는 이슈입니다.
게다가 세부적인 이슈로 들어가기로 시작하면 이 문제는 더욱더 어려워집니다.
'저성과'라는 것이 과연 무엇인가를 정의하는 문제에서부터 많은 논란과 반발이 시작되어 엄청난 난항을 겪게 됩니다.
이에 더하여 저성과의 원인을 구성원 개인의 문제에서 찾을 것인지 아니면 조직적 시스템의 문제에서 찾을 것인지와 더불어 개인과 조직 모두의 문제로 보았을 때 그 책임 비율은 어떻게 나누어야 하는지의 문제까지 들어가면 그 논란은 가중될 수밖에 없습니다.
게다가 저성과에 대한 궁극적인 해결은 개인이 감당하고 책임져야 하는지, 아니면 조직도 같이 감당해야 하는지는 물론 조직이 그 책임을 감당한다면 어떤 방식으로 감당할지까지 이야기가 논의가 진행되면 아무리 머리 아프게 고민해도 대답은 더 오리무중이 되는 지경에 이릅니다.
2. 누가 '저성과자'인가?
Photo by Carl Heyerdahl on Unsplash한동안 IT 관련 인력의 구인난이 심하던 시절, 유명 핀테크 기업인 T사는 무조건 전 회사 연봉의 1.5배를 보장함과 동시에 최대 1억 원을 입사 후 첫 월급일에 지급하는 파격 보상체계를 제안하여 우수 인재를 영입하였습니다.
이와 같은 파격적인 입사책을 활용하여 인재들을 유치한 T사는 인력 운영 상에서도 나름대로의 독특한 기준을 적용하였는데, ‘상자 속 썩은 사과는 다른 사과도 금세 썩게 만들어 상자 전체를 버려야 하는 상황을 가져온다’며 ‘상시로 썩은 사과를 제거하기 위해 노력한다’고 공공연히 언급하였습니다.
이런 전제 하에 팀 내부적으로 ‘모 직원과 함께 일하기 어렵다’는 의견이 접수되면 일종의 경고와 같은 ‘스트라이크’를 해당 개인에게 부여하고, 스트라이크를 세 번을 받은 직원은 퇴사를 권고하는 방식으로 인력을 운영하였습니다.
즉, 조직에서 퇴출되어야 하는 사람을 선정함에 있어서 함께 일하는 사람들의 '함께 일하기 어렵다'를 기준으로 적용하였습니다.
이처럼 소위 '저성과자'에 대한 명칭이나 정의, 그리고 세부적인 결정 절차는 정답이 없으며, 해당 기업의 조직 문화, 경영진의 인력 운영 방향, 그리고 성과/평가 제도 및 성과/평가에 따른 보상 체계 등 여러 가지 요인들에 의해 결정됩니다.
보통 (집중적) 성과 향상 프로그램(Performance Improvement Program)과 같이 포괄적으로 정의할 때에는 '성과 저조 구성원', '조직 부적응 구성원', '몰입 곤란 구성원', 그리고 '재충전 요구 구성원' 등을 모두 대상으로 하는 반면 저성과자 프로그램이라고 지칭하는 경우에는 특히 '성과 저조 구성원'에 초점을 두어 프로그램을 운영합니다.
이와는 별개로 딱히 저성과자 프로그램은 아니지만 조직 체계 변경이나 분사 과정에서 분사 거부자나 사내 리쿠리팅 제도를 운영하는 경우 아무 부서에서도 선택받지 못한 구성원들을 관리하는 과정에서 유사 프로그램을 운영하는 경우도 있습니다.
그나마 가장 논란이 적고 비교적 분명한 기준을 가지고 교육 대상자를 선정하는 방법은 '고과 점수'에 의한 구분법으로 국내 대표적인 공기업의 경우 '3년 연속 D고과자(최하위 고과)'를 저성과 프로그램 대상자로 선정하고 있습니다.
이처럼 오롯이 '고과점수' 기준에 따른 선정 방법은 이견이 제일 적을 수 있기는 하지만 온정주의적 평가가 난무하며 리더의 객관적이고 공정한 평가 역량에 대한 의문이 있는 경우에는 대상자로 선정과정에서 강력한 갈등과 반발이 생기기도 합니다.
이에 더하여 구성원들의 다면평가를 일부 반영하거나 인사위원회 개최를 통하여 종합적인 판단을 하는 경우 등 100개 기업이 있다면 100개 분류 방법이 있다고 보는 것이 맞을 정도입니다.
3. 왜 '저성과'가 발생하는가?
Photo from Unsplash+저성과의 원인은 수도 없이 많습니다.
크게 보면 개인적인 원인일 수도 있고 조직적 원인일 수도 있으며, 그 두 가지 원인의 조합으로 인하여 발생하기도 합니다.
개인적인 원인은 경우에는 개인의 내적/심리적 원인과 개인의 환경적 원인 등이 있을 수 있으며, 개인의 내적/심리적 원인은 역량과 관련된 문제와 심리적 상태(스트레스 혹은 우울감 등)로 인한 것들로 나누어 볼 수 있습니다.
조직적인 원인은 조직의 평가 및 고과 시스템이나 내부적인 역량평가와 그에 따른 직무 배치 상의 문제 등이 있을 수 있으며, 또 다른 변인으로는 리더의 리더십 이슈가 있을 수도 있습니다.
하지만 저성과자 프로그램의 운영 실제에 있어서는 조직적 차원의 이슈들이나 시스템적인 문제들은 개선이나 해결에 제한이 있거나 시간이 많이 소요되게 됩니다.
따라서 저성과자 프로그램을 운영할 때에는 현재를 기준으로 하여 "변화 및 개입 가능한 요소"들을 중심으로 한 접근을 할 수밖에 없습니다.
그래서 기업들은 장기적인 관점에서 저성과를 양산하는 조직 내 문제나 비효율적인 시스템을 진행하는 것과 병행하여 개별 구성원들의 저성과를 관리하거나 개선하기 위한 프로그램들을 기획하여 운영합니다.
이를 고려한 저성과의 원인을 구분해 보면 크게 3가지 정도로 구분할 수 있으며, 그에 대한 세부 내용은 다음과 같습니다.
원인 1. 역량 미보유 : 업무에서 요구되는 필요 역량이 부족하여 성과가 저조하거나 업무 적응 상의 어려움을 보이는 경우. 이와 같은 문제가 발생하는 이유는 선발 또는 업무 배치 시 역량 매칭을 고려하지 않았거나 잘못 배치한 경우, 또는 직무에 필요한 역량 교육과 훈련이 제대로 이루어지지 않은 경우가 있음.
원인 2. 역량 미발현 : 업무에서 요구되는 필요 역량을 보유하고 있으나 내적 요소(동기 부족 또는 정서적 문제 등)나 환경적인 요소(부서 내 대인관계 갈등 또는 리더의 리더십 이슈 등) 등으로 인하여 업무 수행 과정에서 자신의 역량을 충분히 발휘하지 못하는(자신의 역량을 최대한 발휘하지 않는) 경우. 이와 같은 문제가 발생하는 이유는 역량 자체의 문제라기보다는 업무 상 역량을 발휘하거나 최선을 다해 업무를 몰입하는 것을 방해하는 심리적 및 관계적 요소 등이 대다수임.
원인 3. 기본적인 인성 및 조직 또는 업무에 대한 태도 문제 : 업무 자체보다도 일이나 일을 수행하는 직장에 대한 기본적인 태도와 인식 또는 대인관리 능력(의사소통, 기본/기초적인 대인관계 스킬. 팀워크 필요성 및 관련 능력 등)이나 자기관리 능력(일에 대한 만족감과 스트레스 관리 능력 등)과 같은 인성적 측면에서의 문제 등이 있는 경우. 이와 같은 문제는 보다 기본적인 태도와 능력으로서 수정이나 개발이 쉽지 않은 요소들임.
4. 저성과 이슈를 방치하지 말아야 하는 이유
Photo by piet keitel on Unsplash만약 신체 중 일부에 문제가 생겼다면 신속하게 치료를 받아야만 할 것입니다.
그렇지 않다면 일부의 신체적 문제는 더 악화되거나 혹은 신체의 다른 부분에도 부정적인 영향을 미칠 것입니다.
만약 큰 나무의 일부 가지에서 썩는 문제가 생겼다고 하면 그 부분을 치료하거나 도려내야만 할 것입니다.
그렇지 않다면 나무의 올바른 성장을 방해하고 다른 나무 부위까지 썩어가도록 만들거나 기형적인 모양의 나무 모양을 하게 되는 원인이 될 것입니다.
마찬가지로 조직도 조직 내의 저성과 이슈를 그대로 방치하지 말아야 합니다.
그렇지 않다면 저성과를 보이는 직원의 이슈는 개인과 조직 모두에게 악영향을 끼치는 문제가 될 수 있으며, 건강하고 효율적인 조직이 되는데 명백한 방해 요인이 될 것입니다.
이처럼 조직 내 저성과 및 저성과자 이슈를 해결해야만 하는 이유는 다양합니다.
구체적으로는 저성과를 겪고 있는 구성원의 개인적 차원, 구성원이 포함되어 있는 팀과 하위 조직의 다른 구성원들에게 미치는 영향, 그리고 조직 전체의 잠재적 문제 등으로 구분해 볼 수 있습니다.
1) 저성과를 보이는 구성원의 개인적 차원
Photo from Getty-Images저성과를 보이는 구성원의 개인적 차원에서도 저성과 문제는 적극적으로 해결되어야 합니다.
한 조직의 성공과 성장은 개별 구성원의 열정과 몰입에 기반한 성과 창출에서 시작됩니다.
그리고 개인의 생산적인 활동을 통해 만들어 낸 성과에 대하여 적절한 심리적 인정과 경제적 보상이 제공될 때 최고의 생산성을 보일 수 있습니다.
공부를 목적으로 한 학교에서는 기본적으로 우수한 성적이나 혹은 그에 상응하는 인정을 받을만한 업적이 있어야 하는 것처럼 조직에서는 개인이 최대한의 성과를 낼 수 있도록 최대한 지원할 필요가 있습니다.
조직은 구성원이 행복하고 즐거운 직장생활을 하며, 최대한 열정을 가지고 몰입하여 자신에게 주어진 역할과 책임을 완수할 수 있도록 최대한 지원해야 합니다.
이는 해당 구성원을 선발하였을 때부터 부여되는 조직의 의무와 책임이며, 구성원은 이를 바탕으로 자신의 역할과 책임을 완수하여 조직 성과에 기여해야 합니다.
특히 개별 구성원의 저성과 문제가 해결되지 않고 방치된다면 그 문제는 점점 악화될 것이 분명하며, 개인적으로는 스스로에 대한 자기 존중감 저하와 부정적 감정에 빠지게 되어 심한 업무 스트레스나 우울감을 겪게 될 뿐 아니라 해당 구성원이 속한 팀이나 조직에도 부정적인 영향을 끼치게 될 것입니다.
만약 조직적 차원의 원인이 있다면 구성원의 저성과 문제는 반복될 것이기 때문에 적극적인 해결이 필요하며, 해당 구성원의 개인적 원인이라고 하더라도 정서적 어려움이 심화되면서 우울증과 같은 심리적 장애로 발전되거나 극히 심한 경우 극단적 선택으로까지 이어지는 경우들도 있습니다.
개별 구성원을 관리해야 하는 조직의 책임과 조직의 관리 하에 최고의 성과를 내기 위해 노력하는 개인의 역할이 서로 준수되지 않는다면 조직은 제대로 될 성과를 낼 수가 없습니다.
구성원 한 명의 기여도가 크지 않다고 하더라도 큰 댐의 갈라진 틈과 같이 어느 순간에는 큰 문제로 나타날 위험성이 현저히 증가합니다.
2) (조직/팀 내) 다른 구성원들에게 미치는 부정적 영향
Photo from Getty-Images저성과 구성원과 관련하여 가장 문제가 되며 겉으로 드러나고 이슈가 제기되는 원인은 바로 다른 구성원들에게 미치는 부정적인 영향입니다.
대부분 소규모 인력으로 구성된 하부 단위 조직 내에서 한 구성원의 저성과는 다른 구성원에게 직접적으로 영향을 미치게 되며, 그 영향을 대부분 부정적인 영향을 미치게 됩니다.
어떤 조직이나 인력 부족은 항상 나오는 불만과 어려움인데, 그나마 현재 구성원 중 한 사람이 제대로 기능을 못한다면 이는 단위 조직 내에 있는 다른 구성원들에게 직접적이고 강력한 부정적 영향을 미치게 됩니다.
가장 먼저 고려해야 되는 것은 바로 업무 부담의 가중입니다.
한 구성원이 자신의 역할을 다하지 못하면 그 업무는 팀 내에 있는 누군가가 감당해야만 합니다.
이로 인해 업무 스트레스가 증가하는 결과를 낳게 되며, 이는 저성과 구성원과의 갈등이나 분노와 같은 관계상 문제도 발생하게 됩니다.
이에 더하여 업무 과중으로 인하여 다른 구성원의 업무 품질이 낮아질 수밖에 없음에도 불구하고 업무가 가중된 구성원의 고과에 이와 같은 측면들이 충분히 반영되지 못한다고 하면 결국 (평가/보상) 공정성의 문제로까지 확대되게 됩니다.
그래서 'A 때문에 나만 일이 많아지고, 그런 것은 고려도 안 한 채로 불필요한 업무 과다로 내 일 마저도 좋은 고과를 받지 못하고.. 결국은 다 A 때문인데 왜 피해는 내가 당해야지?'라는 억울함과 부당함을 느끼게 됩니다.
즉, 개별 구성원의 저성과 문제는 그 사람 만의 저성과 문제가 아니며 팀 내 다른 구성원에 대한 편향적 업무 부담을 증가시키고 이와 관련된 갈등과 부정적 감정을 야기할 뿐 아니라 팀 전체의 효율성이 떨어지는 문제들이 발생하게 됩니다.
겉으로는 묵묵하게 별 불만 없이 일하는 듯이 보이지만 저성과자로 인하여 썩어가는 다른 팀 구성원들의 마음과 업무 상 스트레스를 종합적으로 고려한다면 저성과 문제는 적극적인 해결과 대응을 해야만 합니다.
3) 조직 전체의 잠재적 문제
Photo by Samson on Unsplash저성과자 이슈는 조직 전체의 건강성과도 밀접한 관련이 있습니다.
원래부터 혹은 최근 들어서 조직 구성원의 이직이나 In/Out이 많은 조직의 경우 어떤 문제가 있을 것이라 추정할 수 있습니다.
만약 최근 조직 구성원의 이직이 부쩍 많아졌는데, 이를 MZ 세대의 특성이라고만 해석해 버리거나 도대체 그 원인을 찾을 수 없다고 생각하며 포기한다면 그 조직은 결코 성장과 발전이 있을 수 없을 것입니다.
마찬가지로 저성과자 이슈는 조직 전체의 잠재적 문제가 있을 가능성을 고려하는 차원에서도 접근할 필요가 있습니다.
첫 번째로 고려할 수 있는 조직 차원의 원인은 선발입니다.
일과 조직에 대해 올바른 가치관을 가지고 있어 정말로 일을 잘하고 조직에 잘 적응할 수 있는 업무적으로나 심리적으로 건강한 인재를 선발할 수 있는 시스템과 절차들을 갖추고 있는지에 대한 검토가 필요합니다.
특히 저성과의 여러 원인 중 기본적인 인성 및 태도 상의 문제와 관련된 저성과자가 많다면 선발 시스템을 우선적으로 고려해 볼 필요가 있습니다.
선발 과정에서 잠재적인 문제들을 Screening 하는 과정이 제대로 갖추어져 있지 못하거나, 시스템이 구성되어 있더라도 실제 채용 과정에서 면접관들의 무관심 등으로 인하여 제대로 운영되지 않을 가능성을 고려해 보아야 합니다.
두 번째로 고려할 수 있는 조직 차원의 원인은 업무 배치 시스템입니다.
업무 부여를 하는 과정에서 업무에 대한 Job Description이나 R&R이 제대로 정의되어 있는지와 더불어 구성원의 역량 평가에 근거하여 업무에 최적화된 인재를 배치하는지에 대하여 검토할 필요가 있습니다.
이와 같은 프로세스가 제대로 작용하지 않을 경우에는 우수한 인재를 자신의 적성이나 역량과는 맞지 않는 부서나 업무에 배치함으로써 결과적인 저성과를 보일 수 았습니다.
그래서 구성원에게 업무나 역할을 부여하는 방식과 과정, 그리고 이와 같은 프로세스의 기반이 되는 조직 차원의 역량 평가 및 인사적 시스템이 제대로 작동하지 않을 가능성을 고려해 보아야 합니다.
세 번째로 고려할 수 있는 조직 차원의 원인은 역량 개발 및 향상 프로세스입니다.
어떤 구성원이라도 일을 못하거나 인정받고 싶지 않은 사람을 없을 것이며, 기본적으로 스스로에 대한 건강한 문제의식과 성장 및 발전에 대한 내적 동기는 가지고 있습니다.
하지만 이에 대한 고민이 생겼을 때, 혹은 조직에서 정기적인 교육을 통해서 자신의 성과를 객관적으로 리뷰하고 변화와 성장 동기를 제대로 자극해 주거나 충족해주지 못한다면, 구성원들의 건강한 내적 동기와 요구들은 점차 사라지고 조직이 나를 관심을 가져주거나 키워지지 못할 것이라는 생각을 가지게 됩니다.
이런 학습된 무력감이 한번 형성되고 나면 업무에 대한 열정적 몰입은 당연히 감소할 것이며, 이후 좋은 기회가 주어지더라도 이를 건강한 발전의 기회로 삼지 못할 수 있습니다.
마지막으로 고려할 수 있는 조직 차원의 원인은 구성원에 대한 심리적 관리에 소홀한 경우입니다.
조직 구성원들은 조직 내에서 기본적으로 업무에 대한 심리적 부담과 업무 스트레스를 경험하게 되며, 조직 밖에서는 한 가족의 가장이나 구성원, 또는 개인적인 사적 네트워크의 일원으로서 다양한 사회적 생활 사건 및 그로 인한 긍정적 또는 부정적 영향력 하에 있습니다.
예를 들어, 조직 구성원이 가족 내 자녀 문제나 (대표적으로 치매 등) 부모 부양 이슈, 혹은 부부 관계 문제나 이혼 등으로 인하여 심리적인 스트레스가 심하고 심리적 에너지를 빼앗기고 있다면 당연히 업무에 대한 집중력과 효율성을 떨어질 수밖에 없습니다.
이처럼 구성원 개인의 심리적 상태는 조직 내 성과와 관련이 있으며, 이를 관리해주지 않는다면 결국 조직 내 효율성이나 성과도 부정적인 영향을 받게 됩니다.
물론 이와 같은 조직 내의 개인적 차원과 조직 밖의 환경적 이슈에 대하여 조직이 관리하고 지원할 책임이 있는지에 대해서는 논란이 있을 수 있지만, 이와 같은 요소들이 저성과의 원인이 될 수도 있다는 점은 자명합니다.
예전 모 대통령 시절, 우리나라 공기업을 대상으로 하여 대대적인 저성과자 선정 및 역량 향상 프로그램을 (거의 반 강제로) 실시했던 적이 있습니다.
사기업의 CEO 출신이셨던 그분의 관점에서는 공무원이나 공공기관들의 일하는 방식이나 결과적인 성과가 마음에 들지 않으셨던 것 같습니다.
그래서 당시에는 대상자 선정과 관련된 논란도 많았으며 교육 대상자들의 억울함이나 분노도 엄청났으며 교육 분위기도 엄청나게 험악하였습니다 ㅠㅠ
저성과라는 이슈 특성상 일반적 역량 진단 이상의 심층적인 심리 진단이 필요하였으며, 심리적 상태에 대한 평가와 관리도 중요하기 때문에 수많은 회사들의 소위 저성과자 프로그램을 많이 운영하게 됐습니다.
이런 경험들이 바탕이 되어 이슈 특성상 드러내고 홍보를 하거나 적극적인 마케팅을 하지 않음에도 불구하고 꾸준히 저성과 이슈 해결 관련 컨설팅이나 교육을 꾸준히 하게 되었습니다.
그럼에도 불구하고 심리 전문가로서 인사와 관련된 글을 쓰는 중, 가능한 한 피하려고 하는 주제 중 하나가 '저성과' 이슈입니다.
왜냐하면 이슈 자체가 다루기 쉽지 않기도 하며, 구성원들 각자의 입장이나 조직의 역할과 책임에 대해 수많은 논란이 있을 수 있기 때문입니다.
그럼에도 불구하고 이 글을 쓰는 이유는 다음 글을 위해서입니다.
현재 준비하고 있는 'CEO와 HR을 위한 심리학'의 다음 글은 "리더가 저성과자를 만든다"입니다.
이다음 글은 리더십과 관련된 글이기는 하나 저성과 이슈가 관련이 되어 있기 때문에 사전에 저성과에 대한 명확한 정의와 개념을 정리해야겠다는 생각으로 "아주 조심스럽게 살얼음을 걷는 마음으로" 저성과 이슈와 관련된 글을 먼저 썼습니다.
더불어 저성과 이슈와 관련된 문제 제기를 한 이상, 이를 마무리하는 차원에서 "저성과(자) 이슈, 어떻게 해결할 것인가?"라는 글도 작업 중입니다.
다른 글을 쓸 때보다 훨씬 더 많은 공을 들이고 시간도 소요된 이 글이 CEO와 HR 분들에게 저성과 이슈에 대해서 올바른 방향으로 고민하고 좀 더 적극적인 해결과 개선을 통해 구성원과 조직 모두를 위한 행복한 일터가 되도록 노력하고 행동하는 시작점이 되었으면 합니다.
https://brunch.co.kr/@mindclinic/881
https://brunch.co.kr/@mindclinic/882
