HR은 어떻게 조직에 활력을 불어넣을 수 있을까?
최근 필자의 회사는 조직의 활력 소생을 고민하고 있습니다. 그에 대한 답을 구하고자 많은 논문들을 참고하여 생각을 정리해보았습니다. 다소 딱딱한 글로 정리가 되었지만 여러 심리학 이론들을 스스로 학습, 정리하며 많은 생각거리들을 얻었습니다. 저처럼 조직의 활력에 대해 고민이 있으신 HRer 분들께서 조금이나마 생각 source를 얻어가실 수 있었으면 합니다.
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[ 서론 ]
근 5년간 국내 기업들은 조직 내외부로부터 많은 챌린지를 받고 있다. 경제 제재로 인한 글로벌 공급망 재편, 인구구조 변화(저출산, 고령화, 도시화)가 야기한 소비 패턴 및 노동시장의 변화, AI와 빅데이터 등 기술의 빠른 혁신과 산업 내 경쟁 다변화(big blur), 그리고 규제 환경 강화로 인한 준수 비용 증가 등 다차원적인 양상으로 변화를 겪는 중이다.
생존 경영이란 말이 나올 정도로 도전적인 경영 환경에서 조직의 성과와 성장, 집단적 생산성이 절실한 때이지만, 새로운 가치관 세대의 유입과 팬데믹이 바꿔 놓은 개별적 근무방식에 대한 니즈, 경영상황 변동에 따른 조직의 유연화(통합 및 축소 등) 및 구성원의 고령화 등 대다수 기업들이 당면한 이러한 변화는 조직의 생산성을 떨어트리고 비용을 늘리고 있는 실정이다.
게다가, 직원들이 회사에서 최소한의 노력만 기울이고 더 이상 추가적인 성과나 열정을 보이지 않는 것을 의미하는 ‘조용한 사직(Quiet quitting)은 미국에서 시작돼 한국에서 ‘월급루팡’이라는 밈으로 별다른 문제의식 없이 소비되고 있다. 그러나 구성원의 동기부여와 활력, 조직 및 직무몰입(organizational commitment & engagement)은 조직 생산성과 경영 성과에도 직접적인 영향을 주는 것으로 알려져 있어(Hey Group), 최근 많은 기업들이 직원 경험(Employee Experience)을 개선하기 위해 노력한다.
따라서, 경영진의 Business Partner로서 HR의 역할이 강조되는 요즘, 조직의 활력과 몰입이 저하되는 복합적인 요인을 심리학 관점으로 분석해 침체된 조직 분위기를 타개하고 생산성을 높일 수 있는 대안을 모색해본다.
[ 이론적 배경 ]
1. 자기 결정 이론 (Self-Determination Theory) : 자율성, 유능감, 관계성
사람들은 자신의 행동을 자율적으로 결정할 수 있을 때(자율성) 만족감과 몰입을 느끼고, 자신이 일을 능숙하게 수행한다고 느낄 때(유능감) 성취감을 느끼며, 다른 사람들과 의미 있는 관계를 맺고 있다고 느낄 때(관계성) 소속감을 크게 느낀다. 그리고 이 세 가지 기본 욕구가 충족될 때 높은 동기부여와 몰입을 경험한다.
그러나 위기 경영 상황에서는 실패에 보수적이고, 안전함을 추구하며 상명하달의 조직 분위기가 연출되어 개인의 자율성이 쉽게 제한된다. 또한 급변하는 사회에서 최신 기술과 지식에 대한 지속적인 학습 요구는 구성원의 스트레스를 가중시키며, 조직구조 변화로 인해 늘어난 업무 부담은 자신의 유능감을 느끼기 어렵게 만들고, 팀 간 이기주의 및 경쟁을 부추겨 조직 몰입 및 업무 의욕을 저해하는 요인이 될 수 있다.
2. 강화(Reinforcement)와 보상(Reward system)
행동주의 심리학에서 강화는 특정 행동의 빈도를 증가시키기 위해 사용하는 방법으로, 바람직한 행동에 대한 보상을 제공해 행동을 강화(성과에 따른 인정, 인센티브)하는 방향으로 조작적 조건화가 이루어진다. 어떤 보상물을 어떻게 줄 것인지의 설계가 강화행동에서 중요한 역할을 하며, 강화행동 후 다시 반응에 대한 보상을 없애거나 새로운 환경이 주어질 경우, 기존에 존재하던 행동이나 동기가 사라지는 소거(extinction)가 나타난다.
최근 조직이 겪었던 근무방식의 변화로 인한 구성원의 의욕 및 활력 저하를 강화와 보상, 소거로 설명할 수 있다. 팬데믹 기간, 약 2년 동안 허용되었던 재택근무와 원격근무가 엔데믹을 기점으로 다시 사무실 출근으로 대체되는 상황에서 이를 보상의 제거라고 느낀 구성원들은 유연한 근무방식을 허용하는 조직으로 이탈하는 현상을 보인다. 이탈하지 않고 남아있는 구성원들도 직급별, 업무 특성별로 개인차를 보이지만, 재택근무로 얻었던 자율성의 상실과 사무실 출근으로 증가된 출퇴근 시간 및 스트레스로 인해 조직 만족도와 직무 만족도가 떨어지고 의욕과 동기부여가 저하되었다는 반응들을 여러 설문조사 결과에서 확인할 수 있다.
즉, 2년이라는 짧지 않은 시간 동안 재택근무로 근로자들이 경험했던 자율적 업무 조정과 가족 및 개인 생활과의 균형은 직장인들이 기존에 가졌던 일의 의미와 보상을 재정의하기에 충분한 자극이었다. 이미 내적 변화가 일어난 상황에서 다시 고정된 근무 시간과 장소로 업무 환경이 제한되자 보상을 잃었다는 상실감과 함께 다시 겪게 된 출퇴근 시간은 추가적은 무급여 노동이라는 개념의 ‘그림자 노동’으로 재인식되기도 한다. 더불어, 복귀한 사무실에서 다시 겪는 인지적, 상호적 활동들은 에너지와 스트레스를 유발한다. 이러한 정서적, 인지적 활동들이 직원들에게 추가적인 부담으로 느껴져 엔데믹 이후 근무 형태의 변화가 일정 부분 개인의 만족도와 의욕을 저하시키는 것이다.
3.사회적 정체성 이론 (Social Identity Theory)
사람들은 자신을 특정 집단의 일원으로 여길 때 더 큰 소속감과 일체감을 느끼고 몰입하게 된다. 따라서 과거부터 기업은 자부심을 높이는 입문교육과 회사의 인프라 및 복리후생을 통해 애사심을 고취, 조직원의 소속감과 일체감을 제고하고, 조직의 목표 달성에 기여하는 동기를 강화하고자 한다.
그러나 경영상황에 의한 조직의 통폐합과 그로 인한 빈번한 부서 이동, 프로젝트 단위의 조직 재편성은 구성원이 지속적으로 새로운 그룹에 적응하는 상황을 만들어 사회적 정체성을 형성하기 어렵게 한다. 또한, 개인주의가 상대적으로 강한 Z세대 구성원들은 애사심이나 충성심을 추구해야 할 가치로 전제하지 않으며, 다양한 채용 플랫폼과 소셜 미디어에 의한 정보 접근 역시 구성원들이 외부 조직과 내집단을 쉽게 비교하게 해 직원 만족도의 감소, 부족한 일체감의 원인이 된다.
4. 심리적 불안(Psychological Anxiety)
심리적 불안은 구성원이 업무나 조직 내에서 불안감과 스트레스를 느끼는 상태로, 조직 몰입을 방해해 업무성과와 직무 만족도를 떨어뜨린다(Meyer and Allen, 1991). 또한 심리적 불안으로 팀원 간 신뢰가 부족하게 되면 소통 문제로 팀워크가 저하되고(Driskell, 1999), 업무에 대한 흥미와 의욕을 잃게 해 궁극적으로 업무 생산성과 조직 성과에 부정적인 영향을 미친다.
현재 조직의 상황과 미래에 대한 방향성이 조직 구성원들에게 공유와 공감되지 않는다면 불확실성으로 인해 구성원들은 심리적 불안을 느낄 수밖에 없다. 또한 산업 내 경쟁 심화로 위기를 조장하는 뉴스기사와 희망퇴직 등 조직 내외부적으로 변화가 많은 상황에서 공식 채널을 통한 정확한 정보 공유가 없으면 출처를 알 수 없는 다양한 메시지들이 조직 내 ‘카더라’ 형태로 전파되어 불안을 심화한다. 이러한 불안 상태에서는 창의성과 혁신이 나오기 어려울 뿐 아니라 구성원들이 업무에 대한 의욕을 잃고 동기가 저하된다(Ryan and Deci, 2000).
5. 심리적 계약(Psychological Contract)
심리적 계약은 직원과 고용주 간의 비공식적 기대와 신뢰를 의미하며, 계약 당사자들은 상대방과의 교환을 통해 자신이 어떠한 의무를 지고, 그에 따른 대가로 어떠한 것을 받을 권리가 있다고 믿는다. 따라서 교환에 대한 심리적 안전감(Psychological Safety)과 상호 의무에 대한 신뢰, 등가 보상 시스템이 중요하며, 조직과 조직 구성원 간 원활한 유무형의 교환이 이루어질 때 조직의 시너지와 활력 증진이 가능하다.
투명하고 개방적인 의사소통과 상호 존중 문화는 심리적 안전감을 높이고, 조직 내 심리적 안전감이 높을수록 구성원들은 협력과 학습을 촉진하며 이러한 분위기가 새로운 아이디어와 혁신을 유도한다는 것은 잘 알려져 있다. 그러나 최근 경영 악화로 많은 기업들이 구조조정과 희망퇴직을 시행하는 과정에서 충분한 공감과 소통 없이 단순히 금전적 접근으로 인력 효율화를 추진하는 경향이 있다. 이는 조직 내 심리적 안전감을 낮추고 구성원들에게 잘못된 메시지가 전달되어 조직의 활력과 의욕을 저하시키는 요인이 된다.
또한 교환에 대한 등가 보상이 이루어지는지 공정성이 중요한데, 조직 내에서 공정하게 대우받는다고 느끼는 것이 곧 개인의 동기부여와 조직 내 신뢰를 증가시켜 조직 내 성과와 활력을 높이기 때문이다(Perceived Fairness Theory). 따라서 공정한 보상 시스템을 운영하고 있는지에 앞서 ‘공정하다’에 대한 구성원 간의 컨센서스가 이루어졌는지, 보상 이후 공정한 대우를 받았다고 느끼는지에 대한 점검도 필요하다.
6. 조직 지원 이론 (Organizational Support Theory)
조직 지원 이론은 조직이 구성원을 지원한다고 느낄 때, 구성원들의 조직에 대한 헌신도와 동기부여가 증가한다는 이론이다. 그러나 조직이 구성원을 지원하는 데에는 비용이 발생하고, 경영 환경 악화와 인건비 부담의 증가로 인해 많은 기업들이 기존 지원하던 기타 활동 및 복리후생 비용을 줄이는 방향으로 일차적인 선택을 하고 있다. 따라서 외부교육 지원 축소, 자기 계발 비용 지원 중단, 영업 성과 따른 인센티브의 축소, 유연근무 및 연장근무 축소와 같이 기존에 조직이 지원하던 제도와 서비스의 축소, 중단이 구성원의 조직 만족도와 몰입, 의욕을 저해하는 요인이 될 수 있다.
[ 대안제시 및 결론 ]
글로벌 경제 악화, 팬데믹이 불러온 사회적 변화, 빠른 기술 혁신과 DT 등 현재 기업과 구성원들이 겪는 다차원적인 변화는 심리적, 물리적 부담을 수반할 수밖에 없어 보이며, 실제 HR 및 경영 보고서를 통해 최근 구성원의 의욕 및 활력, 동기 저하가 여러 집단에서 관찰됨을 확인할 수 있다. 그러나 한 조직의 구성원도 각기 다른 니즈와 동기를 가지고 있어, 동일 집단으로 접근해 문제를 해결하기는 어렵다. 편의상 2030과 4050으로 나누어 구성원의 욕구와 동기를 들여다보고 대안을 제시해보고자 한다.
먼저, 조직 내 ‘한계 인력’으로 구분되는 고령 근로자(4050)는 이미 경력의 정점을 지났다는 인식이 있어, 직무에서 성장할 기회가 실제 또는 심리적으로 제한적일 수 있다. 이에 대해 조직이 경력 개발이나 개인의 성장을 지원하지 않는다면 조직에 대한 헌신과 동기가 저하되며(Organizational Support Theory) 조직 내 한계 인력으로 낙인찍혀 실제로는 그렇지 않아도 생산성이 떨어진 채로 조직에 남아있을 수 있다.
또한 기술 변화와 DT는 4050에게 상대적으로 더 큰 적응 스트레스를 유발하고, 새로운 기술과 세대를 대하는 데에 어려움이 있을 경우, 자기 효능감과 유능감의 저하 및 조직 내 관계에 대한 불안으로 이어질 수 있다. 더불어, 라이프스테이지 상 은퇴나 노후에 대한 불확실성과 경제적 안정을 고민하는 시기로, 개인적인 심리적 압박감이 현재 업무 몰입을 저하시킬 수도 있다.
한편, 2030은 소위 회사에 입사하면서부터 '회사의 위기'를 들어온 세대다. 과거 세대와 달리 안정적인 경제 성장과 번영을 한 번도 경험하지 못했기 때문에 위기를 일상으로 받아들여 위기의식이 상대적으로 부족할 수 있다. 회사에 투입한 개인적 시간과 노력도 이미 조직에서 오래 일한 기성세대에 비해 적어 회사에 대한 일체감과 소속감이 상대적으로 약할 수밖에 없는 상황에서 회사와 개인의 경계가 명확한 MZ세대 특성상, 과도한 업무 부담이나 일 중심의 생활이 강요되면 조직에서 무기력을 경험하고 이탈 동기가 강화되기도 한다.
또한, 경제적 불확실성과 평생직장의 종말이라는 사회 분위기 속에서 항시 불안감을 느끼며 즉각적이고 확실한 보상을 추구하는 경향이 있다(Instant Gratification Theory). 이렇듯 2030을 둘러싼 경제, 사회적 환경이 그들을 조직에 대한 소속감이나 조직의 장기적인 성장에 기대하지 못하게 해 조직 몰입을 저하시킨다.
따라서, 세대의 사회적, 심리적 상황을 고려하여 다각적인 조직 점검과 체질 개선이 이루어져야 내재적 요인인 동기, 활력, 의지의 강화가 가능할 것이다. 아래와 같이 HR이 담당할 수 있는 3가지 차원에서 대안을 제시한다.
1) 평가/보상 : 저성과자를 최소화하는 평가제도, 즉각적 피드백
a. 저성과자를 최소화하는 평가 시스템 : 저성장 시기, 외부환경 요인으로 성과를 내기 어려운 상황에서 저성과자를 많이 양산할 경우, 구성원은 예측된 실패로 인해 학습된 무기력과 동기의 상실을 경험하게 된다. 본인이 노력해도 달성할 수 없는 목표이거나, 소수만이 좋은 고과를 받는 제도에서는 스스로를 저성과자로 낙인, 유능감을 느끼지 못해 조직몰입이 어렵고, 월급루팡과 조용한 사직이 늘어날 수 있다. 따라서 대다수의 기업들이 상대평가 비중을 상위고과(30), 중위고과(40), 하위고과(30)로 세팅했다면, 중위고과 비중을 대폭 늘려, 상위고과(15~20), 중위고과(80), 하위고과(1~5) 형태로 평가제도를 바꿀 수 있다.
b. 즉각적 피드백 시스템 : 구성원은 조직의 성과에 기여한 정도보다는 본인이 투입한 노력으로 성과를 어필하는 경향이 있어 공정한 보상에 대한 조직과 구성원의 의견 불일치가 있을 수 있다. 따라서 평가 이후 그 결과에 대한 피드백을 통해 상호 이해를 맞추고, 구성원이 의견을 이야기할 수 있는 시간을 마련하는 것은 공정성에 대한 불만을 낮추고, 타당하고 건설적인 피드백은 개인의 성장을 지원하는 방향으로 활용될 수 있다.
2) 교육 : 개인화된 학습 지원, 구성원 간 교류 프로그램 강화
a. 개인화된 학습 지원 : 직무 관련 개인의 필요와 능력이 다른 점을 고려해 외부 교육 등 개인 맞춤 교육을 지원하고 그룹화된 수요는 조직 내 교육 프로그램으로 적시 제공하여 직원들의 역량과 유능감을 강화한다. 특히 2030 구성원은 개인의 성장을 중시하기 때문에 개인화된 학습 지원은 조직 만족도를 높여 몰입을 강화할 수 있다.
b. 구성원 간 교류 프로그램 강화 : 구성원 간 교류 세션 및 워크숍을 통해 각 부서의 현안과 고민 등을 나누는 것만으로 관계성을 증진할 수 있고, 사회적 정체성 형성 및 심리적 불안을 일정 부분 해소할 수 있다. 더불어 조직 내 쌓인 노하우나 암묵지를 선임 또는 우수사원을 통해 배우는 교육은 노하우 전수를 통해 교육생과 강의자 모두에게 유능감을 제고하는 기회일 뿐 아니라, 조직 정체성을 형성하고, 관계성을 증진하는 기회가 된다. 한편, 4050 근로자들 간 교류하는 시간을 지원해 공감대를 통한 심리적 안전감을 형성하고, 경험과 노하우를 조직 내 구성원들에게 나눌 수 있는 자리를 마련해 그들의 정서를 지원할 수도 있다.
3) 조직문화 : 공식 채널을 통한 정확하고 정기적인 정보 공유, 업무 효율화의 의미 재정립
a. 공식 소통 채널의 정기적 운영 : 정식 소통 채널이 존재해 회사가 선제적으로 구성원과 상황 및 전략 등을 공유한다면, 구성원들이 조직의 현황을 명확히 이해해 불안감을 줄일 수 있고, 경영진과 같은 방향으로 업무를 수행, 조직 성과에 기여할 수 있다. 특히, CEO 공감 talk와 같이 경영진과 리더들이 정기적으로 조직의 비전과 목표를 공유하고 구성원들의 의견을 경청하는 문화가 정착한다면 직원들은 자신이 조직의 중요한 일원임을 느끼고, 조직에 대한 헌신도를 높일 수 있다.
b. 업무 효율화의 의미 재정립 : 반복적이고 단순한 업무는 자동화 기술을 통해 효율화하면, 구성원들이 좀 더 의미 있는 일에 시간을 투자해 직무 만족도를 높이고, 유능감을 제고할 수 있다. 많은 기업들이 업무 효율화에 힘쓰고 있지만, 단축된 시간을 의미 있는 일에 투자하도록 지원하는 부분이 부족하다. 업무 효율화로 확보된 시간이 진정 의미 있는 일로 사용될 때 업무 효율화의 가치를 얻을 것이다.
조직의 사기 증진과 구성원을 동기부여하는 일은 오래전부터 HR의 역할이었다. 많은 기업들이 이미 다양한 방법으로 제도와 프로그램을 통해 구성원의 내재적, 심리적 자원들을 관리하고 있다. 그러나 최근 비즈니스와 HR을 둘러싼 환경이 급격하고 다차원적으로 변하면서 이전의 시스템과 방법들을 재점검하고 조직문화를 개선하고 있다. 경영 환경의 전망이 밝지 않고, 명확한 청사진이 없는 상황이라도, 조직 분위기가 침체되거나 구성원이 의욕을 잃으면 예정된 실패로 나아갈 수밖에 없기에, HR은 성장 동력을 모색하고, 변화를 만드는 노력을 한다. 그 일환으로 현재 조직 구성원들이 마주한 상황과 그들이 가진 욕구를 심리학적으로 분석해 평가/보상, 교육, 조직문화 차원으로 대안을 제시한다.
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