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by 자갈치 Dec 17. 2020

직원 10명이상의 병원은 중간관리자의 역할이 중요하다.

병원의 규모가 매우 작다면 중간관리자라는 직책이 필요 없을 수도 있다. 중간관리자란 오래 근무했거나 좀 더 전문적인 능력을 지닌 사람을 일컫는 것이 아니다. 전문가 중 리더십을 갖춘 사람을 말한다. 다시 말해 리더십을 갖춘 전문가가 바로 중간관리자다. 병원의 규모가 커질수록 팀장, 실장 등 직책은 있으나 책임이 불분명한 병원을 보기 쉽다. 부서는 있으나 책임자를 선발하지 않는 곳도 있다. 장기적인 관점에서 보면 중간관리자는 병원에 반드시 필요한 존재다. 특히 직원 수가 10명이 넘어가는 규모의 병원이라면 더욱 필요하다. 왜일까?

1) 병원을 능동적으로 성장시킨다

그들은 병원의 미션과 비전을 이해하고, 부하직원의 성장을 돕고, 원장에게 필요한 정보를 제공한다. 직원을 변화시키고 감화시킬 수 있는 가능성까지 지녔다면 더할 나위없이 안성맞춤이다. 가끔 병원에 총괄실장을 할 만한 사람이 없어서 골치가 아프다는 원장들이 있다. 적절한 인재가 없는 것이 아니다. 그들에게 투자하고 기다려주겠다는 심적 여유가 없는 것이다. 현대 경영학의 아버지라 불리는 피터드러커의 저서 『리더가 되는 길』에 따르면, 천부적인 리더는 실제로 존재하더라도 드물고, 실제로 리더의 자질은 존재하지 않으므로, 리더십은 배움을 통해 익혀야 한다고 말했다.

누구도 처음부터 잘할 수는 없다. 처음부터 중간관리자라는 직책이 자신에게 맞는 사람은 없다. 경험을 통해 배워야 한다. 그 시간을 기다려주지 못하고 자신이 다 떠안고 간다면, 리더 양성에 실패한 것이다. 그런 병원들을 보면 보통 조직도가 없거나 상하관계가 불분명하다. 모든 보고가 병원장에게 들어가고, 모든 책임도 병원장이 다 진다. 이래서는 조직관리가 제대로 될 수가 없다. 직원 성과평가도 제대로 할 수 없다. 조직구조가 성과를 결정짓는 가장 중요한 요소이기 때문이다.

직원이 수동적이라면 원장에게 책임이 있다. 효율을 높이는 자발적인 아이디어를 제한하고 권한을 부여하지 않기 때문이다. 자율성을 주지 않는다면, 하나부터 열까지 모든 것을 원장이 신경써야 한다. 마음놓고 위임하기 어렵다면 최소한 초안이라도 직원이 준비하게끔 훈련시키자. 재료목록 작성, 워크숍 세부계획 수립 등의 업무를 주고, 어느 정도 신뢰가 쌓이면 자율성을 확장하자. 자신의 일에 대한 애정과 의지를 불어넣어 주자. 그들이 출근하고 싶은 직장을 만들어 주지는 못할지 언정 때려치고 싶게 만들 수는 없다. 이는 각자의 역할에서 서로를 인정할 때 비로소 가능하다. win-win하는 좋은 분위기를 조성해보자.

2) 원장과 직원의 연결통로

중간관리자는 직원에게는 원장의 입장을, 원장에게는 직원의 입장을 잘 전달해야 한다. 때로는 범퍼로, 때로는 메신저로 가교 역할을 하는 것이다. 원장은 고객이 많아져 병원이 잘되면 진료에 집중해야 한다. 더구나 규모가 크다면 다른 병원 보다 매출이 최소 2-3배는 될 것이고, 진료도 2-3배 더 해야 한다. 의료법상 보험진료는 진료수가를 스스로 결정할 수 없기 때문에 보험진료가 많다면 더욱 힘들 수밖에 없다. 바빠지면 직원들 하나하나에 다 신경 쓸 수가 없다. 그럴수록 중간관리자의 역할은 더욱 더 중요하다. 바쁜 원장을 도와, 중간관리자가 나서서 업무가 잘 위임되어 돌아가고 있는지 점검해야 한다. 평소 위임을 잘 못하는 원장은 병원이 바빠지면 모든 일에 자신이 관여하지 못해 불안해한다. 이러한 사람들은 자신이 하는 것보다 직원들이 하면 업무수행 능력이 현저하게 떨어지지는 않을지 걱정한다. 하지만, 바쁠수록 적절한 업무분담이 더욱 필요한 것이다. 가능한 업무를 맡겨 직원들과 업무를 분담하는 것이 장기적으로 좋다.

어떤 직원들은 스스로 판단하고 일을 잘 하기까지 시간이 더 걸린다. 이런 직원들에겐 중간관리자의 배려와 인내심이 필요하다. 혁신은 이런 작은 것에서 시작된다. 쉽게 변하지 않는다고 해도, 인내하다 보면 어느 순간 직원도 성장하여 있고, 개개인의 습관으로 스며들어 있다. 더 나아가 병원의 문화로 자리 잡으면서 건강한 조직으로 튼튼해지는 것이다. 이러한 문화가 병원과 직원들의 성장스토리가 되어 마케팅에 활용되기도 한다. 마케팅에 대한 자세한 언급은 4장에서 하겠다.

3) 병원경영에 참여의 기회를 제공하라

병원이 성장하기 위해서는, 중요한 업무를 직원들이, 특히 중간관리자가 대신할 수 있어야 한다. 연매출이 다른 병원에 비해 평균적으로 3배 이상이라면 총괄실장이나 경영실장이 반드시 필요하다. 인사, 마케팅과 더불어 매출관리는 구체적인 실행계획이 필요한 업무다. 1년의 사업계획을 미리 만들어 목표를 정해두는 것이 좋다. 그래야 직원들이 집중해야 할 업무와 집중시기를 파악할 수 있고 월 매출목표를 구체적으로 정할 수 있다. 목표매출을 정할 때는 이전년도의 1월-12월 각각의 월매출을 참고하여 정하는 것이 효과적이다. 목표매출을 이렇게 월 단위로 정해 놓으면, 자연스럽게 동기부여도 된다. 거기에 따른 구체적인 방법을 마련해야 하는데, 이 역시 직원들 모두가 참여하게 하는 것이 효과적이다.

중간관리자는 매월 병원의 경영지표를 파악하고 분석해야 한다. 시간이 지나면 이 지표들을 다시 비교하기 쉽지 않으므로 매월 꼼꼼하게 봐야한다. 특히 매출에 직접적인 연관이 있는 신환과 고객의 변동사항, 객단가(고객 1인당 진료비용), 회단가(고객 1회당 진료비용) 등을 지속적으로 체크하며 병원의 경영 흐름을 판단할 수 있다. 매출이 타병원에 비해 3배 이상 많다면 능숙한 경영실장이 반드시 필요하다. 기존보다 훨씬 높은 업무의 효율성을 기대해 볼 수도 있겠다.

이미 성장한 병원은 안정기에 속한다. 이 때 필요한 것이 재무와 세무관리 업무다. 관련 사항에 대한 폭넓은 시각과 지식으로 업무를 진행하여 원장의 병원경영을 효율적이고 효과적으로 도울 수 있다. 반대로 병원경영이 원활하지 않거나 문제점이 노출되었을 경우, 때론 원장에게 직언도 할 수 있어야 한다. 그것이 중간관리자의 진정한 충성이다. 그들은 병원의 주인도 아니고 전문경영인도 아니다. 그러나 기본이 튼튼하고 오랜 기간 불황에도 살아남은 병원을 보면 경영실장이나 그 역할을 하는 능숙한 중간관리자가 반드시 있었다.

중간관리자들은 직접 진료에 투입되기보다 직원들을 교육 및 훈련시키는 업무에 더 중점을 두어 운영해야 한다. 직원들의 세미나 교육 및 계획, 연간 및 월간 일정 등을 스스로 제안하고 경영에도 전반적으로 참여함은 물론 병원문화의 틀을 마련한다. 이젠 병원문화도 성실하게 잘 관리되어야 병원이 장수할 수 있다. 성실한 병원문화는 원장과 직원들의 생각이 공유되어 성공철학으로 탄생되는 것이다. 그 중심에 병원만의 고유한 문화를 일궈내는 그들 중간관리자가 있는 것이다.

★작은 실천팁★

1. 조직도를 제작하여 직원들의 상하관계를 분명히 하자.

2. 협업과 위임으로 개인 능력의 한계를 보완하자.

3. 연간계획, 병원매출과 관련해서는 경영실장이나 총괄실장과 같은 중간관리자와 철학을 공유하자.

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왕초보 안원장의 병원경영1