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계정을 잊어버리셨나요?

by 수지 Nov 02. 2022

100명 이상 스타트업 조직으로: 집중하고 있는 3가지

리더 교육, 문화 전파 시스템, 자원과 비용 가시화

띵스플로우 연도별 과업 자료 중 일부

띵스플로우는 다음 슬라이드의 step 2 구간에 있다. 더 큰 목표 달성을 위해 인력 규모를 늘려나갈수록 더욱 명확해지는 건 적합한 인재의 채용이 중요하다는 것이다. 인사 만사는 불변의 진리인 듯. 당연한 이야기 외에 3가지를 정리해보았다. 현인원 70여 명, 100명의 조직을 앞두고 있다.

2021년 30명에서, 2022년 70명으로 급격한 인력 증가 성장통을 겪는 와중에도 띵스플로우가 연매출 100억을 향해 가도록 성과를 견인하고 있는 밑바탕은 OKR 솔루션과 3가지 핵심 가치(탁월함 추구, 정보 공유, 빠른 실행과 배움 축적)이다.

이전 글에서 50명의 조직까지 도움이 되었던 요인 3가지를 회고를 통해 후행적으로 서술했을 때는 OKR, 문화 면접, OB(문화 전파자 역할을 하는 4년 이상 근무한 사람들)를 꼽았었다. 이 3가지는 여전히 유효한 근간이다.

하지만 어느새 다양한 70여 명의 인원들, 방학 때 콘텐츠와 마케팅 파트의 인턴 분들이 오시면 90명에 육박하는 인원이 되다 보니 5-6인의 문화 전파자들의 구전만으로는 조직이 중요하게 생각하는 핵심 가치가 쉬이 싱크 되지 않고 충돌을 일으킨다. 개별 전파자를 넘어 더 레버리지가 큰 방식으로 핵심 가치를 공유해야 할 때가 되었다.

50명이 넘어가면서는 초기 스타트업은 교육할 시간이 없다고-교육은 교육비를 내고 학교에서 라고- 말해왔던 내 관점을 완전 폐기하고, 리더가 일하는 법에 대한 교육도 시작했다. 리더가 이 조직에서 일을 더 잘하기 위해 일정 시간을 투자하는 것이 더 효율적이라는 판단이다.

서비스 데이터 가시화를 넘어, 팀별/프로젝트별 예산 및 투입 자원을 누구나 인지할 수 있도록 현금 흐름도 가시화하고 있다. 인력의 증가가 비용을 늘리는 것이 아닌 장기적 성장을 견인하도록 하기 위해서다.

100명 조직으로 스플과 헬로우봇의 플랫폼화, 비트윈의 성장을 이루기 위해 꿈은 크게, 발은 땅에 딛고 중요하게 투자하고 있는 일은 다음과 같다.

1. 리더십 교육, 특히 중간 관리자

교육 이전에 적임자 채용이 10배는 더 중요하다. 띵스플로우에서 리더의 역할 기대치를 명확히 하고, 역량 교육과 회사의 문화에 대한 교육을 준비하여 적용하고 있다.

띵스플로우 리더십 세미나 자료 중 일부

최초의 리더십 교육은 분기 OKR설정과 책임자 지정 단계에 자연스럽게 진행된다. 상위자와 분기의 OKR을 합의하고, 본인이 탁월한 영역을 확인 후 파트에 따라 상위자와 위임 정도를 사전 논의하고 일한다. 내가 담당하는 OKR과 위임 수준 안에서 KR을 가장 잘 달성할 수 있는 프로젝트와 할 일들을 설정하여 팀의 리더가 된다. 보통 6인 내외의 팀 리더 시간의 50%는 실무도 병행하므로 자기 시간 관리가 필수적이게 된다.

띵스플로우는 목표 결과를 업무의 중심에 두고 일한다. 결과 지향적인 방식을 채택하고 있다. 과정은 상위자의 제안 범위와 결정한 위임 수준 내에서 자율적이다. 가장 중요한 결과를 내기 위해 가장 임팩트 있는 결정을 하면 된다. 하고 싶은 일이 아니라 해야만 하는 일을 집요하게 알아내야 한다.

띵스플로우 리더십 세미나 자료 중 일부

KR과 위임 수준에 따른 업무 방식을 예로 들어보자. 분기 매출 30억이라는 핵심 결과에 A팀장이 완전 위임 레벨로 위임 수준이 결정되면, A팀장은 주어진 자원 내 완전 자율적으로 팀원들과 결과 달성을 위한 프로젝트와 할 일을 진행한다는 뜻이다. 상위자인 B그룹장은 주간(혹은 격주) 정기 회의해서 내용만 공유받는 식이다. 완전 위임 구조로 합의 하더라도 최상위 전략에서 확정된 계획이 있는 경우에는 특정 프로젝트나 스프린트는 부분적으로 명확히 지정된다. 모든 팀이 마찬가지다.

혹은 100개 콘텐츠 제작이라는 핵심 결과에 C팀장의 위임 레벨이 상위자로부터 통보(완전 위임과 정반대)라면 결과 달성을 위한 계획으로 프로젝트와 이니셔티브는 다 설정되어서 내려오고 C팀장은 팀원들과 실행에 좀 더 집중하여 목표 달성를 한다. 핵심 결과라는 목표를 달성하기 위해 위임 수준과 업무 분담을 결정하는 것.

띵스플로우 리더십 세미나 자료 중 일부, 출처: 하이아웃풋 매니지먼트

위임 수준은 주로 팀장의 업무 성숙도와 확신 수준에 따라 결정한다. 팀장의 역할과 OKR에 대한 교육이 부족하면, 합의한 성장 지표 결과를 올리는 데 집중하는 대신에 각자 중요하다고 생각하는 다른 지표에 관심을 둔다. (그게 더 중요한 지표면 KR로 지정하면 된다.) 소속된 팀원은 리더를 따랐는데 팀의 결과가 상위 목표와 무관하게 실행되어 가장 최초에 선행되어야 할 목표 정렬이 안되어 하고 싶은 일을 한 분기로 허무한 학습을 하기도 한다.

통보, 합의, 완전 위임이 결국 목표를 잘 달성을 위한 방법 설정이라는 교육이 부족하면, 리더로서의 내 에너지를 업무적 탁월함을 발휘하는 대신에 위임 수준 대한 의구심(나아가 회사 자체에 대한 불만)에 에너지를 쓰기도 한다. 이런 경우 중간 관리자가 관리하는 팀원들은 리더로부터 부정적 영향을 받으며, 될 일도 안되게 된다.

채용, 적임 배치에 실패하는 경우에는 재배치, 교육을 통해 성과 낼 수 있는 구조가 되도록 분기마다 조직을 개편하고 있다. 하지만 아무리 교육의 기회를 제공하더라도 리더로서 매니저 역할 그 자체나, 본인 도메인 영역에 대한 실질적 학습에 소홀한 분에게는 성장을 기대하기 어렵고, 강요할 수는 없다.

가끔 인간의 뇌와 본성에 관란 책으로 북 스터디를 하기도 한다. 개인이 스트레스에 노출되면 무리 짓기를 통해 자신이 틀리지 않았다는 걸 검증하는 방식으로 행동한다는 것은 뇌과학 책에도 나와있다. 뒷담화와 단톡으로 해소는 스트레스 조절을 위한 자연 현상이다.

사람은 감정의 동물이기 때문에 감정이 상하면, 이성적인 명분 찾아 문제 제기를 하는 패턴이 있다는 것도조직을 공부하면 알 수 있다. 이처럼 리더들이 교육과 자발적 스타디를 통해 사람과 조직의 이해도를 높이면 문제를 더 잘 해결할 수 있다. 보통은 검증된 직무 도서나 유사 직무 선 경험자 강의를 통해 교육을 진행한다.

띵스플로우 리더십 세미나 자료 중 일부, 부정적 피드백을 전달하는 때나 연봉 계약 시기에 반복적으로 발생하는 일이다. 출처: 하이아웃풋 매니지먼트

최근에는 공부하지 않고 일잘러가 되기엔 인생은 짧다는 슬로건 아래 리더십 세미나를 진행했다. 팀장/중간 관리자 관련 추천 책 읽기는 권고하고 있고. 그룹 리더 포지션의 추천 책 읽기는 권고가 아닌 강제를 하기도 한다. 최대한 초반에, 띵스플로우의 업무 환경에서 리더로서 일을 잘할 수 있도록 온보딩과 교육을 강화하여 허리를 튼튼이 하는 것이 더 큰 조직이 되기 위한 중요한 준비 과정이라고 생각한다.

2. 조직 문화 전파, 레버리지 더 높은 형태로

청중 2명이면 레버리지 높은 커뮤니케이션 아님. 뒤에 50명 앉아 있어요.

두 번째로 집중하고 있는 것은 적은 노력과 시스템으로 핵심 가치와 조직 문화가 지속적으로 전파될 수 있는 방법들을 적용하는 것이다. 팀원이 늘어나면서 분기마다 나도 내가 해야 할 일의 ROI를 더 따져보게 되었다. PO로 다음 기능의 임팩트를 따지는 것을 넘어, 이제는 내 커뮤니케이션과 할 일의 임팩트를 따져보며 극대화할 방법을 고민하고 있다.

기존에 별생각 없이 원온원으로 문제를 해결해왔다면, 이제는 한 번의 커뮤니케이션으로도 더 많은 동료들을 정렬시킬 수 있도록 비전과 방향성, 문화에 대한 일대 다 커뮤니케이션을 늘리고 있다. 그리고 발표한 내용은 가능하면 29cm 쇼핑몰의 PT페이지처럼 스크롤 내려서 직관적으로 다시 읽을 수 있는 시각 자료로 남겨 계속 활용한다. 원온원에서 전달할 수 있는 메시지를 80명에게 다시 접근 가능한 콘텐츠의 형태로 전달한다. (가장 근접하게 협업하는 8인 이내의 리더들과의 원온원은 1:80의 레버리지보다 크기도 하다.)

탁월함, 공유, 실행이라는 단 3가지 핵심 가치는 채용, 보상, 승진, 해고 시기에 중요한 기준을 넘어 더 다양한 변주로 녹이고 있는데 예를 들면, 회사 온보딩 프로세스에 나의 업무적 재능을 발견하는 강점 검사(35,000원)를 넣었다. 회사 차원에서 업무적 탁월함 34종 스티커(스티커는 1000매 20,000원)를 만들었다. 강점 검사에서 나온 TOP5 업무적 재능 중 발전시키고 싶은 키워드를 노트북에 붙일 수 있다.

P와 J의 스티커 붙이기 방법.jpg

자신의 업무적 강점에 집중, 서로의 강점을 인지하여 회사가 중시하는 'We're great', 긍정적인 팀워크 고취시키는 데 기여할 수 있다고 생각했다. (너무 간 걸까? 사람은 본인과 동일한 장점 특성을 가진 사람에 대해 더 긍정적으로 평가하는 경향이 있다. 자기 긍정이다. 실행가와 정보수집 및 숙고가 강점인 사람은 서로를 저평가하며 대립하기 쉽다. 경쟁과 성취를 중시하는 사람은 긍정과 동기부여의 가치를 성취보다 낮춰볼 수 있다. 팀으로 성과 내는 데 모두 필요한 역량이다. 이런 이유로 스티커 붙이기가 팀워크가 저해될 수 있는 리스크를 사전에 줄이는 것이다!)

인사 프로세스에 추가하는 결정, 인당 40,000원 예산을 투자 결정 한 번으로 '나의 업무적 탁월함 인지와 개발'과 '팀워크 중시'라는 핵심가치를 간접적이지만 지속적으로 인지되게 하는 레버리지가 높은 일이었다.

We are great을 찾아보세요.

주의해야 할 사항은 너무 단순화되어 반복되면 핵심 가치에 물드는 게 아니라 잔소리처럼 들릴 수 있다는 점이다. 최근에 회사를 관찰한 시니어 분이 '전가의 보도'라는 표현을 쓰기도 했다. "우리 팀 Key Result에 임팩트 있습니까?"(쓰고 나니 너무나도 스타트업스러운 대사다.)라는 질문으로 모든 게임이 끝난다는 것이다. 아니다. 임팩트를 설득하거나 20% 이내 규칙으로 임팩트와 무관한데 하고 싶은 일을 시도해보면 될 일이다.

"맨날 OKR, OKR. 성과, 성과. 같은 소리만 반복"이라는 볼멘소리도 들었다. 하지만 일하는 방식과 핵심 가치의 반복은 부작용보다 순기능이 더 크다고 보고 있다. 왜냐하면, 볼멘소리와 괴로움에도 불구하고 위임 수준 내 자율성을 가지고 과업을 만들고 실행해가는 팀원들이 스스로 핵심 결과에 도착하고 있다. 보완이 필요하지만 집중의 효과는 확실하다.

오늘도 퇴근길에 퇴근 중인 찬경 님을 마주쳐서 "고생 많아요. 스플 PD팀 OKR 너무 많이 챌린지 해요"했더니, "근데요. 진짜 될지도 몰라요. 제 생각엔 할 수 있을 것 같아요." 소름이 돋았다. '진짜 그 KR은 달성한다고 잡은 목표가 아닌데... 1년 목표를 마지막 분기에 변경할 수 없어서 4분기도 유지한 것인데...' 아무래도 이 팀은 1년으로 보면 J커브로 목표 달성을 하려는 것 같다.

개인적으로 작은 조직일 때가 더 재미있고 행복하다고 생각했다(한다.) 하지만 큰 조직으로 더 큰 과업을 해나가는 경험도 신세계다.

조직 문화의 전파를 위해 핵심 가치와 상충하거나 회사에 역할로 오해할만한 단어는 유난히 조심하기도 한다. 회사 차원에서 자율이나 건강, 행복이라는 단어는 맥락 없이 쉬이 꺼내지 않는다. 오해를 만들 수 있기 때문이다. 이런 말은 한다. '규율 속에서 자율이다.', '합의된 위임 수준 안에서 자율.', '프로로서 건강은 셀프로 잘 챙기기', '오늘 행복한 사람이 내일도 행복한 것. 누구도 해줄 수 없다.' 일관성 없이 난발되는 가치들은 팀원들을 괴롭게 한다는 게 내 생각이다.

최근에 조직 문화 전파에 레버리지가 높았던 액션 중 하나로 '띵플포인트'도 있다. 슬랙 채널에 워크 플로우 세팅하고, 1인당 1만 원 예산을 맥스로 잡는 결정으로 문화 우수 사례를 쌓고 있다. 동료에게 고마운 순간, 회사가 중시하는 문화를 연결해서 1만 원을 선물할 서 있다. 이런 순간들이 쌓여나가면 워크플로우를 세팅한 30분이 앞으로 자동으로 만들어낼 문화 전파의 효과는 더 클 것이다. 지금이 레버리지 높은 방식으로 조직의 메시지를 전달하고, 적용해둔 프로세스들이 미래 더 큰 조직을 지탱하는 인프라가 될 것이라 생각한다.

3. 투입자원 투명성, 내가 참여 중인 프로젝트 비용의 이해

모두가 속한 본인 프로젝트별 '투자 자원'을 인지한다.

왜 규모가 커질수록 팀원 - 중간 관리자 - 경영진 간 동상이몽이 되는지 생각했다. 합리적인 사람이라면 충분한 정보가 제공되었을 때 도출하는 답은 유사하다고 생각했기 때문이다. 그래서 내린 답이 '정보가 부족한 게 아닐까.'생각했다. 그런데 정보는 차고 넘쳤다. (공유 문화를 70여명이 수행하니 너무 많은 정보에 압도되거나 집중 분산 문제 발생. 이 문제는 해결할 수 있는 문제라 생각하니 차치하고.)

뭐가 빠진 걸까 고민하다 내린 답이 '팀원이/관리자가 인지하는 비용'이다. 재무제표로는 안된다. 관리 회계보다 더 와닿게 인지되어야 하는 게 핵심이라고 생각한다. 매출을 내는데 투입한 마케팅 비용을 빼놓지 않듯이. 내가 참여 중인 프로젝트 비용을 누구나 쉽게 인지시키는 것이 생각의 간극을 줄이는 것이라는 생각이 들었다. 나는 가끔 개인별 인건비도 다 공개하는 게 의사 결정을 더 잘하게 되지 않을까라는 생각도 한다.

비용 대비 결과로 서로를 이해하는 과정. 투입 자원 정보를 포함해서 이야기 하면 실제로 관점의 갭이 줄어드는 경험을 한다.

"왜 우리 회사에 저녁 식대는 없나요." "지속 가능한 영업이익이 나오면 합시다"

"그래요"

"빨리 사람 더 뽑아주세요."

"지금 프로젝트 구조가 5000만원 투입해서 5000만원 벌어요. 다음 성장 계획이 나오기 전엔 정규 인력을 늘리는 건 한 사람의 인건비만큼 손해를 키우는 결정. 정규 TO는 신중히 합시다."

"성장 계획을 먼저 세워야겠어요!."

"월 매출이 계속 1,000만 원이나 나는데 왜 접는 건가요." "팀 두 분 월 인건비가 간접비 포함 1,200만 원입니다. 매출 원가는 고려 안 했어요." "아 그럼 안접으려면 매출을 더 올려야겠네요! 탑다운도 좋아요. 이 프로젝트에 애정이 있습니다. 방법을 찾아주세요."

"이 기능이 그냥 너무 하고 싶은대요." "그럼 주어진 자원만 확실히 확인하고 갑시다. 저희 스프린트 비용이 5,000만 원입니다. 그 비용 투자가 적합한 기능인지 한 번 더 생각해보아요." "5000만 원으로 이건 아닌데... 스펙을 줄이거나 다시 생각해보는 게 좋겠어요."

"왜 저의 업무가 과중한가요?" "누구님이 팀에서 가장 많은 연봉을 받고 있어요. 그만큼 기대치도 높아요. 업무량 문제는 해결해봐 주시고 안중요한 일이면 하지 맙시다." "아 제가 셀프 매니징 해도 되는 거군요. 아니해야 되는 거군요."

"이 사람이 이런 부분은 저보다 잘 못해서 화가 나요" "회사가 객관적으로 평가해서 누구님의 월급여가 200만원은 더 높아요. 탁월한 면이 있는 분이니 강점을 살려서 팀으로 성과 내는데 집중합시다." "아.. 역량별로 연봉이 다르구나."

중간 관리자 혹은 팀원들과 비용을 공유하면 생각보다 많은 관점의 충돌이 해결된다. 현재는 프로젝트별 인건비 계산을 인건비 총액에 1인당 공통비를 또 인원수만큼 더해서 덩어리로 파악할 수 있도록만 하고 있다.

종종 띵스플로우를 창업 사관학교로 만들겠다고 말한다. 여기서 우리 같이 경험하고 창업도 해보자고. 그럼 한 번 더 관점의 간극이 줄어든다. 실제로 띵스플로우에는 2년 이상 창업을 했던 분이 10분이 있다. 실제로 최근엔 창업을 위해 퇴사한 분도 두 분이 있다.

"왜 우리 회사에 저녁 식대는 없나요." "누구님이 아직 적자 회사의 경영자라면 어떻게 하고 싶어요. 인재 채용을 위해 저녁 식대에 선 투자할 수도 있겠죠. 혹은 저녁 식대가 회사의 선택에 영향을 미치는 사람은 포기할 수도 있고요". "저라면 적자여도 먹는 걱정은 아예 안 하는 회사 만들 거예요." "오케이! 우선 제 가치관은 좀 더 지속 가능한 이익이 나오면 비용 복지 늘릴게요. 회사 더 키워봅시다."

"월 매출이 계속 1,000만 원이나 나는데 왜 접는 건가요." "팀 두 분 월 인건비가 간접비 포함 1,200만 원입니다. 당신이 가게를 열었어요. 직원을 2명 정규 고용했어요.... 후략" "아 그럼 계속 저는 손해네요. 진짜 답답할 것 같다. 권고사직은 안 되나요?" "안되죠"

"이 기능이 그냥 너무 하고 싶은대요." "누구님이 창업을 했어요. 엔젤투자 5,000만 원을 받았어요. 뭘 하고 싶으세요? 그게 지금 우리가 개발에 투자하려는 비용인 건데..." "아 좀 더 생각해볼게요." "ㅋㅋ 저도 좀 더 생각해볼게요. 되게 만들 방법"

지금 이게 당신 사업에 주어진 자원이어도 결정이 동일한가요? 에 그렇다는 답을 내린다면, 주어진 자원에 더 좋은 결정을 많이 해나갈 수 있다고 생각한다. 이미도 그렇게 팀원들이 다 같이 성장하고 있다. 띵플러들과 생각의 간극을 줄이기 위해 레버리지를 높은 일로 오늘은 퇴근 후 포스팅이다.

사무실에는 도서관 역할을 하는 큰 서재도 있고 (한쪽만 찍은 것, 다른 한쪽도 있음)