10 틀을 깰 수 있는 지표를 만들자

새로운 타이밍을 만든다

통신 기기에 스마트 개념을 접목했던 핀란드의 대표적인 국민 기업인 노키아 NOKIA는 당시 잘 팔리고 있는 상품을 포기할 수 없었다. 스마트 기술로 갈아타야 하는 시점을 놓치고 테일타이밍 tail-timing을 지속한 것이다. 프런트 타이밍 front-timing에서는 이미 스마트 기술이라는 혁신적인 기술 트렌드 Trend가 출현하고 있었다. 노키아 기술 조직에서는 시장이 또 다른 요구를 하고 있는 지를 인지하고 있었지만 실행으로 옮기지는 못했다. 경영층에서는 저가전략으로 출구를 찾았을지는 모르지만 추종자와 게임을 할 수 없을 정도로 비참하게 시장에서 물러나게 되었다. 글로벌 경쟁환경에서 저가 전략은 더 이상 출구가 될 수 없는 사례를 많이 볼 수 있다. 결국 스마트 통신 기기 관리 체제의 파괴적 혁신이 노키아를 시장에서 쇠퇴시키고 결국 퇴출시킨 것이다. 노키아라는 거대 기업이 스마트 기술을 먼저 인지했음에도 불구하고 미래를 대비하지 못해 결국 사업 실패를 한 것이다. 근본적으로 조직의 사고가 구조적인 틀을 깨고 나오질 못한 것이 비참한 결과를 불러온 것이다. 이처럼 기업의 지속적인 성장은 연속적인 S자 곡선에서 전환이라는 것이 필요하다는 것을 보여주고 있으며 더 중요한 것은 기술 혁신에 앞서 조직의 변화를 먼저 요구하고 있는 것이다. 기업이 성장 곡선의 정점에서 새로운 전환점을 찾지 못하면 결국 쇠퇴의 길을 걷게 된다는 것을 말해 주고 있는 것이다. 따라서 기술 혁신은 물론, 조직의 변화가 선행되어야만 지속적인 성장을 이룰 수 있다는 것이다. 노키아의 실패는 조직 내 변화를 가져올 수 있는 유연한 사고방식이 얼마나 중요한지를 시사한다. 급변하는 기술 환경에서 성공을 지속하기 위해서는 새로운 기술을 받아들이고 기존의 성공 방식을 과감히 버릴 수 있는 용기가 필요하다. 또한 시장의 변화를 민감하게 감지하고 신속히 대응할 수 있는 조직 문화가 필수적이다. 노키아의 사례는 과거의 성공에 안주하지 않고 미래를 대비하는 것이 얼마나 중요한지를 다시금 일깨워준다. 그렇다면 매니저는 조직의 변화를 어떻게 엑셀레이팅 할 수 있을지를 생각하고 조직원들에게 동기부여를 해야 한다. 목표가 명확하고 그 실행 방법이 구체적인 말과 글로 규정할 수 있을 때 조직이 움직인다. 또한 누구라도 정확히 이해할 수 있을 정도로 명료해야 한다. 특히 매니저는 주어진 미션과 목표에 대해서 구체적인 지표를 세워야 한다. 목표를 이루기 위한 핵심 지표는 조직원들의 에너지를 모을 수 있는 성과의 깔때기가 되어 줄 것이다. 더 나아가 매니저는 그 목표를 달성하기 위해서 더 높은 사고를 해야 한다. 매니저의 사고 수준은 미션을 수행해 나가는 데 있어 많은 문제를 풀어갈 수 있는 핵심적인 무기이다.  우리가 맞닥뜨리고 있는 심각한 모든 문제들은 우리가 그 문제들을 발생시킨 그 당시의 사고방식으로는 해결할 수 없다는 아인슈타인의 말처럼 매니저의 사고는 현재의 상황을 뛰어넘는 것이라야 한다. 매니저는 조직의 변화를 위해 조직원들에게 먼저 어떻게 동기부여를 할 것인지 생각해야 한다. 단순한 보상 체계를 넘어서 조직원들의 성장과 성취감을 느낄 수 있는 환경을 조성하는 것을 포함한다. 그리고 조직의 변화를 엑셀레이팅할 수 있는 힘은 조직원들의 변화된 일상이 습관화되어야 지속력이 유지된다라는 것을 명심해야 한다. 

 

매니저십 10

 

매니저의 임무는 조직원들을 다그치고 그들이 일을 끝내도록 닦달하는 것이 아니라는 것을 염두에 두어야 한다. 매니저는 조직원인 동시에 비평가이기도 하다. 따라서 조직에서 더 나은 방향으로 조직원을 돕고, 조언하고, 격려하고, 자극하는 것이다. 같은 맥락에서 매니저는 고객이나 조직원들에게 위상을 높일 수 있는 기회를 절대 놓치지 말아야 한다. 하지만 조직원이 매니저 당신을 심하게 실망시켰더라도 책임을 전가하거나 조직원이나 동료를 비난하지 말아야 한다. 또한 매니저는 완전한 통제권을 가지고 있어야 한다. 그래야만 조직의 성과뿐만 아니라 실패에 대해서도 조직원들의 인정을 받게 된다.