간과하고 넘어간 문제는 반드시 찾아온다.
프로젝트에서 발생하는 문제는 원인만 정확하게 밝혀진다면 그 문제는 원인 속에서 해답을 찾는 경우가 많다. 그리고 매니저가 문제를 정확하게 이해를 하고 있다면 근본적인 해결 방안에 접근하기가 쉬워진다. 문제를 정확하게 이해한다는 것은 직접 프로젝트를 하지 않는 한 쉬운 일이 아니며 해답을 찾기까지는 다양한 노력이 필요하다. 직장에서 마주한 문제를 제대로 이해하지 못한 채 원인을 찾고자 한다면 또다시 문제는 다른 형태로 나타날 수 있다. 임시 대책은 급한 대로 세워서 조치할 수는 있지만 근본 대책은 기한 내에 찾지 못할 수도 있다. 경험으로 볼 때 문제의 원인은 찾는 과정에서도 해결 방안이 쉽게 나올 수도 있다 하지만 대부분은 원인이 복합적인 것으로 가장 유의미한 원인으로 축소하여 해결하려는 오류를 범하기도 한다. 사실 기획이나 설계 단계에서 숨어있는 문제는 결국 고객의 손에서 발생하게 된다.
개발 기간에 설계가 예상보다 길어지는 것은 사전 검증해야 할 것이 늘어난 것이다. 신제품 설계는 모든 요구 사항이 최상이 아닌 최적으로 설계되어야 한다. 그렇지 않으면 제품이나 상품은 경쟁력을 잃게 된다. 다시 말하면 최적이라는 것은 감수해 애야 할 문제는 안고 간다는 의미이다. 여러 문제 중에 가장 어렵고 대안을 내기가 어려운 것은 책임의 사각지대에 놓인 일들이다. 이와 관련된 문제는 근원이 조직에 관련된 문제이다. 조직에서의 이런 문제를 바로 해결하지 않으면 나중에 많은 부분을 도려내야 할 수도 있다. 신제품 개발에 있어서 조직 상에 문제는 리더의 자질이 가장 크다. 하지만 실행은 매니저가 하는 것이므로 그 역할도 중요하다. 조직에 문제점을 개선할 때는 경영자와 매니저가 보는 방향이 같아야 한다. 조직 내에서 서로의 생각이 다르면 행동도 다르게 한다. 마땅히 바뀌어야 할 것이 바뀌지 않는 것은 생각과 생각이 다르기 때문이다.
해결할 문제가 결정되면 문제에 관련된 정보를 파악하고 문제를 정의하는 것이 중요하다. 매니저는 문제점이 명확하게 되면 원인을 찾아내고 가장 결정적인 영향을 주는 요인을 도출하여 대안을 찾아낸다. 매니저의 문제 해결의 출발점은 문제의 발견으로부터 시작되며 해결책이 나왔다 하더라도 실행이 이루 지지 않는다면 매니저는 실행 여부에 대한 피드백이 이루어지지 않았음을 알아야 한다.
매니저십 54
조직원의 수고에 대한 인정은 조직에서 중요하게 작용을 한다. 매니저가 조직원들을 최대한 불러일으키려면 그들이 아이디어를 내고 그것을 실제 무언가로 바꾸고 그들이 한 훌륭한 일을 인정해 주어야 한다.
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