성과관리 프레임 워크 OKR 바로 알기

OKR에 올바른 이해와 방향 탐색

1950년대에 Peter Drucker는 MBO(Management by Objectives)를 도입하여 관리자와 직원이 단순히 바쁘게 보이는 것이 아니라 결과에 집중하도록 했습니다.

1970년대 인텔 Andy grove는  MBO 아이디어를 개발하고 OKR이 되도록 진화했습니다. Grove는 OKR을 사용하여 Intel 매출을 19억 달러에서 260억 달러로 늘렸습니다.

Andy Grove는 하향식 성과관리 시스템이 망가졌고 모든 직원이 성과를 측정할 뿐만 아니라 자신의 목표를 설정할 수 있다고 믿었습니다.

John Doer은 Andy Grove의 세미나에 참석했으며 1999년 Google에 OKR 아이디어를 가져왔습니다. Google은 10배 성장을 달성했으며 100,000명 이상의 직원을 보유하고 있습니다.

John Doerr의 OKR 개념은 분기별 및 연간 목표 설정을 기반으로 합니다. 대략 3~5개의 해당 핵심 결과가 포함된 최대 5개의 목표가 할당됩니다. 가장 중요한 것은 핵심 결과가 측정 가능해야 하며 가치 제안이 포함된 질적으로 공식화된 목표를 달성하는 데 도움이 되어야 한다는 것입니다.

그는 Google에 OKR을 소개하는 프레젠테이션에서 도입을 위한 지속 가능한 모델을 만드는 예시 목표를 사용했습니다. 프레젠테이션의 적시 완료, OKR 샘플 세트, 3개월간 OKR 프로세스 구축에 대한 경영진의 승인 등이 측정 가능한 핵심 결과로 정의되었습니다. 이러한 주요 결과는 목표 달성에 도움이 되도록 의도되었습니다.

영감을 주고 야심차게 고안된 목표는 Google OKR 철학의 핵심 구성 요소입니다. 구글은 직원들을 몰아내고 어느 정도 익숙한 곳에서 벗어나게 해야 한다고 말합니다. 확장 목표와 마찬가지로 목표를 100% 달성하는 것이 아닙니다. 대신, 목표에 전념하고 스스로 동기를 부여할 수 있는 능력을 갖춘 독립적인 팀을 개발하는 것입니다. OKR이 100% 달성된다면 목표는 충분히 야심적이지 않습니다. 그렇기 때문에 Google에서는 이미 70%의 성취 수준을 뛰어난 것으로 간주합니다.

MBO와 같은 전통적인 목표 관리 방법에 비해 OKR은 더 짧은 주기로 설정됩니다. 이는 2~4개월(보통 분기)에 걸쳐 진행되며 측정 가능한 주요 결과로 구분됩니다. 이 방법은 주요 목표를 개발하고 이를 달성하기 위한 자신의 작업 가치를 검토하는 데 도움이 될 뿐만 아니라, 회사 전체 목표의 맥락에서 자신의 목표와 팀 목표를 일관되게 추적하는 것도 가능해야 합니다. 특히, 정량화 가능한 핵심 결과로 측정할 수 있는 목표는 Google의 데이터 기반 기여 분석 접근 방식과 잘 조화되며 회사의 장기적인 성공 이유입니다.

현재 OKR은 성숙하고 확립된 목표 설정 방법입니다. MBO, BSC, SMART, KPI와 같은 이전 프레임 워크를 최대한 활용하고 이를 발전시켜  야망, 조정 및 민첩성과 같은 아이디어를 도입했습니다.

OKR은 단순한 목표 설정 형식이 아니라 초점을 맞추고 야망을 불러일으키며 혁신을 가속화하고 협업을 장려합니다. OKR이 Google의 10배 성장에 기여한 것은 놀라운 일이 아닙니다.

목표 설정, 의사소통 및 관리하는 방법으로 OKR을 선택하면 오랜 시간에 걸쳐 만들어지고 개선된 성과관리 프레임 워크의 이점을 누릴 수 있습니다.

OKR 소개

사람들은 더 새롭고 나은 일하는 방식이 필요할 때 다음 이유에서 OKR을 찾습니다.

경쟁 시장에서 '우수'한 자원을 집중하고 조정하여 생존하는 방법을 찾을 때

채용  후 빠르게 성장하도록 내부 및 환경 변화 관리할 때

재택 또는 하이브리드 근무의 복잡성을 관리할 때

BAU를 따라잡기 위해 고군분투할 때

팀 간의 목표 갈등을 조율할 때

목표를 놓치고 주요 이니셔티브가 정시에 완료되지 않거나 달성되지 않을 때

OKR은 간단하고 유연하며 민첩한 목표 설정 방법으로 '성과관리'라는 우산 아래에 적합합니다.

구조가 간단하여 누구나 OKR에 접근할 수 있습니다. 목표 설정에 대한 상향식, 하향 또는 측면 접근 방식으로 포괄적으로 설계되었기 때문입니다. 기존의 하향식 접근 방식과는 매우 다릅니다.

OKR을 선택하면 전략, 목표, 생산성, 가치 포착 기회, 시스템, 프로세스, 기술 및 습관 등이 지속적으로 개선됩니다. 게다가 회사의 DNA와 문화에서 일하는 최상의 방법을 포함합니다.

목표 및 주요 결과를 위해 다음 방법을 수행해야 합니다.

목표 달성에 대해 생각하고 의사 소통하며 측정하는 방식을 개선하십시오.

직원이 회사 목표 및 전략에 연결되어 있다고 느끼도록 도와주세요.

우선순위를 명확하게 하고 필터링 요구를 더 쉽게 만들어 '아니요'라고 말하십시오.

올바른 일을 하고 가치를 측정하여 가치 창출을 최적화하십시오.

집중력을 높이고 중요한 의사 결정을 안내하십시오.

직원이 기여하는 방식을 조정하고 개선하는 영향력을 보여주십시오.

보다 자율적인 의사 결정을 가능하게 하고 사람들이 목표를 달성하는 최선의 방법을 찾도록 자유를 제공하십시오.

더 넓은 의사 결정을 위해 진행 상황과 맥락에 대한 투명한 정보를 제공하십시오

아이디어에서 실행되고 문서화된 이니셔티브에 이르기까지 고의적인 실험 및 학습 루프를 통해 학습주기를 가속화하십시오

" 구글의  OKRs는 최고 경영자부터 시작하여 모든 직원들이 볼 수 있습니다. LinkedIn에서 CEO의 경영진은 매주 OKR을 검토합니다. 이런 종류의 투명성은 여러 가지 이점이 있습니다. 팀과 조직 단위 간의 상호 의존성을 표출하고, 긴급 성과에 대한 "마인드 셰어"를 생성하고, 진정으로 민첩한 조직을 특징짓는 비 계층적 문화와 사고방식을 강화합니다. "

Mckinsey

OKR은 지속적인 개선을 위한 드라이브의 핵심이 될 수 있습니다. 여정에는 끈기, 헌신, 민첩성, 이해력, 그리고 과정에서 장애를 처리할 수 있는 능력이 필요합니다.  대부분의 변화는 직원에게는 산소를 공급하는 것과 같습니다. 목표 설정 방식을 바꾸면 비즈니스의 모든 측면이 발전할 것입니다. 전략수립에서 따라온 프로세스, 수행된 과제, 채택된 행동 규범, 개인의 개인 개발 등이 발전합니다.

회사들은 각기 출발점이 다르므로 OKR과 함께 나만의'일하는 방식을 찾는 시간을 두고 발전시켜야 합니다.

OKR을 사용하려면 다음과 같은 세 가지 핵심을 이해하면 됩니다.

목표

주요 결과

이니셔티브

(예: 잦은 체크인 및 회의가 있는 연간 및 분기 별 OKR, 일반적으로 매주).

OKR은 지금 달성해야 할 가장 중요한 것이 무엇인지 명확히 합니다.

OKR은 가장 중요한 목표를 만들고 목표 성공을 측정하도록 제안한 다음 다른 목표와 실행 계획을 조정하는 방법입니다.

따라서 OKR은 전략 및 KPI를 보완합니다. 사실 KPI가 핵심 결과가 되고 프로젝트가 될 계획이 있는 이니셔티브가 일반적입니다.

OKR은 목표를 설정하는 하향식, 상향식 및 수평 정렬 방식입니다. 이 프레임 워크는 직원들이 자신의 목표를 더 자유롭게 만들고 다른 팀과 동료의 목표에 입력할 수 있는 기회를 제공하여 정렬을 만들고 투명성과 협업을 개선합니다.

OKR 계획은 우선순위, 목표, 측정(주요 결과) 및 실행 (이니셔티브)이 공유되고 논의되고 합의되는 '계획 회의'가 중요합니다.

다른 목표 설정 프레임 워크에 비해 OKR의 장점은 더 짧은 계획주기 내에서 측정 가능한 결과로 고도로 조정된 목표를 설정하는 프레임 워크 기능입니다. 이를 통해 목표 명확성, 민첩성, 비즈니스 및 팀 성과가 향상됩니다.

OKR은 모든 사람을 위한 것이 아닙니다. 프레임 워크는 전략과 우선순위를 공유하고 원하는 결과를 위해 팀과 직원을 안내하고 영감을 주고자 하는 사람들을 위한 것입니다. OKR은 직원이 원하는 결과를 제공하는 방법을 알아낼 수 있도록 신뢰하고 권한을 부여해야 합니다.

직원의 관점에서 OKR이 개인의 기여도 또는 성과를 정의하는 데 사용되는 유일한 기준점이 아니라는 것입니다. 역할과 책임에 따라 직원은 다양한 방식으로 다양한 귀중한 영역에 기여합니다. OKR 인식이 미흡하면 OKR이 차선으로 사용될 것으로 예상됩니다.

명료성은 한마음을 의미합니다.

목표가 많을수록 달성할 수 있는 목표가 적고 달성한 목표가 가장 중요한 목표가 아닐 수 있다는 강력한 증거가 있습니다. 예를 들어, 여러 목표를 가진 직원인 경우 노력을 균등하게 분배하거나 가장 보람 있는 목표에 집중하는 것이 일반적입니다.

집중할 한 가지만 있으면 생각할 필요 없이 시간과 에너지를 투자해야 하는 대상에 대한 명확성을 확보하는 것이 더 쉽습니다. 따라서 많은 OKR 작업을 하는 사람들을 볼 때 달성 될 것으로 기대하는 것은 아닙니다.

여러 OKR이 필요한 경우 의미 있는 시퀀스를 설정하고 하나가 완료될 때까지 다른 시퀀스를 시작하지 마십시오.  이를 위해 '아직 시작되지 않음'과 같은 주요 결과 상태를 제공합니다. 목표와 OKR은 적을수록 좋습니다.

대부분 팀의 현실은 주어진 시간에 몇 가지 작업만 수행할 수 있다는 것입니다. OKR 계획의 핵심은 무엇이 당신을 방해하고 있는지에 대한 절대적인 명확성을 얻고 그것을 공격하는 것입니다. 이것은 분명히 좋은 생각인 것을 거절하는 것을 의미할 수 있습니다. 하기 어려운 일, 특히 많은 기회가 있을 때 15%만이 가장 중요한 목표를 알고 있습니다. 프랭클린코비의 연구에 따르면 직원의 15%만이 실제로 조직의 가장 중요한 목표를 알고 있습니다. 목표가 없거나 너무 많은 목표가 있습니다.

목표 달성을 위한 중요한 경로는 알 수 없습니다.

어떤 중요한 활동이 목표 달성에 가장 큰 영향을 미치는지 모르는 것이 일반적입니다.

90% 이상의 사례에서 진행 상황이 논의되지 않음을 알 수 있습니다

직원 중 10% 미만이 관리자를 만나 최소한 매월 목표 진행 상황을 논의합니다.

OKR 계획 기본 사항

당신의 전략은 무엇입니까?

장기적인 미션과 비전이 없고 집중된 전략이 명확하지 않으면  OKR이 제대로 작동하도록 노력할 수 없습니다. 미션을 장기적인 가이드로 생각하십시오. 그리고 올해 승리해야 하는 전장의 표현으로서 전략을 수립해야 합니다.

OKR은 이 지침의 자연스러운 수령자입니다. 미션, 비전 및 목적을 정의하고, 전략과 함께 북극성 측정 항목(있는 경우)까지 정의하고 OKR을 여기에 정렬할 수 있습니다.

“전략을 이해하고 동의하는 사람들은 그것을 달성하기 위해 노력할 것입니다. 사람들이 이해하지 못하거나 동의하지 않으면 많은 기여를 하지 않고 최악의 경우 적극적으로 전략을 약화시킬 것입니다.”

OKR 및 BAU(Business-As-Usual)

OKR은 가치가 식별되는 시간을 제어하고 적용할 수 있는 팀에 적합합니다. 예를 들어 영업, 마케팅 및 엔지니어링과 같은 팀이 예시가 될 수 있습니다. 이 팀에는 KPI가 있고 이미 목표와 우선순위를 자주 재평가하고 있으며 종종 이미 민첩한 방식으로 작업하고 있습니다.

보다 서비스 지향적인 회사의 팀은 그들이 하는 일의 대부분은 정해진 프로세스 즉, BAU (Business-as-usual) 활동을 따르고 기존 성능 수준을 유지하는 데 맞춰져 있습니다.

예를 들어, 일부 팀은 지속적인 워크로드로 불확실한 상태에서 존재하는 역할을 가지고 있으며 인바운드 지원이 필요한 고객 서비스 및 계약 관련 법률 요청과 같이 매일 발생하고 주어진 일을 처리합니다.

결과를 측정하기 어렵고 불확실한 BAU 지향 팀과 팀에서 OKR이 작동하도록 하려면 어떻게 해야 합니까? 생각보다 훨씬 쉽습니다.

이러한 팀은 시스템, 프로세스 및 수행할 작업이 무엇인지 명확하게 사용할 수 있으며 사용해야 합니다. 그런 다음 KPI 항목을 할당하여 성과 수준을 추적합니다.

당연히 트랙에서 잘 수행되는 BAU를 유지해야 합니다. 개선해야 할 부분이 있다고 생각하는 경우 OKR 계획은 이러한 영역에 중점을 둡니다.

예를 들면

고객 서비스 : 전화가 올 것이라고 예측할 수는 없지만 고객의 요구 사항을 더 빨리 해결하고 고객에게 더 나은 결과를 제공하려면 어떻게 해야 할까요?

법무 : 우리가 만들 계약 수를 목표로 삼을 수는 없지만 필요한 것을 캡처하고 최종 서명된 계약을 보다 효율적으로 전달하려면 어떻게 해야 합니까?

연구 : 우리가 발견할 발견의 수를 예측할 수는 없지만 실험에 대한 가설을 만들고, 실험을 실행하고, 결과를 캡처하고 공유하는 데 어떻게 더 잘할 수 있을까요?

BAU 작업을 평가하고 OKR과 동일한 수준의 투명성을 제공하는 방법을 제공해야 합니다. 이렇게 하면 OKR을 통해 눈에 잘 띄는 직원과 백그라운드에서 열심히 일하는 직원의 계층 시스템을 피할 수 있습니다.

다기능 팀

OKR 계획 대화에 다른 팀을 참여시키는 것이 OKR 모범 사례입니다. 가치를 포착하기 위해 교차 기능 팀이 필요한 과제 또는 기회를 식별하기 위해 교차 기능 토론을 할 때 일반적입니다. 사일로에서 계획하는 경우 이러한 기회를 포착할 가능성이 크게 줄어듭니다.

교차 기능 OKR 팀의 다른 일반적인 시작점은 다음과 같습니다.

큰 개선이 필요한 KPI (예: 5%에서 2%로 감소를 유지해야 하는 팀)

제품을 출시하고 매주 X 명의 사용자가 로그인해야 하는 제품 출시 팀

BAU와 OKR에 소요되는 시간 비율

OKR은 팀, 역할, 책임 및 분기에 따라 달라진다는 것을 알 수 있기를 바랍니다.

BAU 편향 팀에서 하나의 OKR을 갖는 것은 전적으로 괜찮습니다. 그렇지만 다양한 팀의 상황 메트릭스 / KPI를 유지하기 위해 열심히 노력하면서 프로세스를 개선할 수 있습니다.

상호 연관된 OKR의 연속성을 갖는 것도 괜찮습니다. OKR은 모든 조직과 팀 유형에 대해 유연하고 모든 사람을 위한 단일 규칙 접근 방식이 작동하지 않는다는 것을 인식하십시오

하나의 크기로 모든 것을 맞출 수 없습니다

쉽게 피할 수 있는 문제를 피할 수 있도록 무엇이 잘못될 수 있는지 아는 것이 좋습니다. 자주 일어나는 일은 팀과 직원에게 OKR이 목표를 설정하는 데 사용될 것입니다. 회사 및 부서의 목표와 일치하는 야심 차고 측정 가능한 목표를 만드는 데 필요하며 평가에도 사용될 것입니다.

OKR 기본 사항을 회사 전체 또는 회사 내 목표 전체에 동일한 방식으로 적용할 수는 없습니다. 전략, 계획 기간 및 목표 자체가 OKR을 적용하는 방법을 결정하도록 허용해야 합니다.

대화와 협업을 통해 바람직한 미래의 최종 상태가 어떤 모습이고 성공을 가장 잘 측정할 수 있는지 알아보세요. 어떤 사람들에게는 그것은 매일 잘하고 있습니다. 다른 사람들에게는 거의 불가능한 일을 달성하고 있습니다.

때로는 OKR이 '재정적 목표'와 같이 성공의 모습이 구체적 일 수 있지만, 거기에 도달하는 경로는 여러 가지 가능한 옵션을 제시합니다. 다른 경우에는 계획이 이미 잘 정의된 시장에서 제품을 출시할 때처럼 OKR이 더 구체적입니다. 목표는 성공 지표에 도달하고 실행하는 것입니다.

훌륭한 회사를 만드는 것은 바로 이 조화입니다. 당신의 노력을 집중하고 야심을 가질 때와 장소를 아는 것입니다. 이것은 일반적으로 '훌륭한 아이디어이지만 지금은 하지 않는'더미에 원하는 것보다 더 많은 것을 넣는 것을 의미합니다. 또한 이미 작동하고 있는 것을 언제 어디서 유지해야 하는지 아는 것이기도 합니다.

OKR 초안 작성 시 실수를 피하는 방법: Google의 팁

Google은 목표 및 주요 결과를 작성할 때 실수를 피하는 방법과 조직이 가장 중요한 전략적 우선순위를 결정할 수 있는 방법에 대한 5가지 팀을 제공합니다.

1. 확장 목표를 잘못 전달하지 마세요위에서 언급했듯이 야심찬 목표를 세울 때 그 목표를 100% 달성하는 것이 목표가 아닙니다. 대신, 목표에 전념하고 스스로 동기를 부여할 수 있는 독립적인 팀을 개발하는 것이 목표입니다. 그러나 다른 팀이 자신의 목표에 의존하는 경우 최대 70%의 목표 달성이 예상된다는 점을 전달하는 것이 중요합니다.  

2. "평소대로의 업무" OKR 생략OKR은 단순히 팀의 작업량을 시각화해서는 안 됩니다. 대신 팀이 보다 혁신적이고 효율적으로 작업할 수 있도록 해야 합니다. 즉, 반복적인 작업 흐름을 설명하는 OKR은 피해야 하며, 대신 팀 개발을 발전시키는 목표를 공식화해야 합니다.  

3. 리소스를 최대한 활용하세요OKR을 달성하려면 항상 팀의 모든 리소스를 사용해야 합니다. 사용되지 않는다면 팀에 동기가 부족할 가능성이 높습니다.  

4. 결과보다는 성과에 목표를 집중하라출력은 활동의 결과를 설명합니다. Spotify와 같은 음악 스트리밍 서비스가 새로운 기능을 출시한다면, 그것은 바로 출력입니다. 그러나 이 출력은 사용자나 고객에게 부가가치가 무엇인지 알려주지 않습니다. OKR은 출력에 의해 생성된 부가가치, 즉 성과에 초점을 맞추고 측정해야 합니다 .  

5. 불충분한 핵심 결과 방지특정 목표에 할당된 주요 결과에는 항상 목표 달성 여부를 나타내는 데 필요한 모든 측정항목이 포함되어야 합니다. 그렇지 않으면 예상치 못한 지연이나 자원 부족으로 인해 주어진 시간 내에 목표가 달성되지 않을 수 있습니다.

OKR 초안 작성 시 실수를 피하는 방법: Google의 팁

Google은 목표 및 주요 결과를 작성할 때 실수를 피하는 방법과 조직이 가장 중요한 전략적 우선순위를 결정할 수 있는 방법에 대한 5가지 팀을 제공합니다.

1. 확장 목표를 잘못 전달하지 마세요

위에서 언급했듯이 야심찬 목표를 세울 때 그 목표를 100% 달성하는 것이 목표가 아닙니다. 대신, 목표에 전념하고 스스로 동기를 부여할 수 있는 독립적인 팀을 개발하는 것이 목표입니다. 그러나 다른 팀이 자신의 목표에 의존하는 경우 최대 70%의 목표 달성이 예상된다는 점을 전달하는 것이 중요합니다.  

2. "평소대로의 업무" OKR 생략

OKR은 단순히 팀의 작업량을 시각화해서는 안 됩니다. 대신 팀이 보다 혁신적이고 효율적으로 작업할 수 있도록 해야 합니다. 즉, 반복적인 작업 흐름을 설명하는 OKR은 피해야 하며, 대신 팀 개발을 발전시키는 목표를 공식화해야 합니다.  

3. 리소스를 최대한 활용하세요

OKR을 달성하려면 항상 팀의 모든 리소스를 사용해야 합니다. 사용되지 않는다면 팀에 동기가 부족할 가능성이 높습니다.  

4. 결과보다는 성과에 목표를 집중하라

출력은 활동의 결과를 설명합니다. Spotify와 같은 음악 스트리밍 서비스가 새로운 기능을 출시한다면, 그것은 바로 출력입니다. 그러나 이 출력은 사용자나 고객에게 부가가치가 무엇인지 알려주지 않습니다. OKR은 출력에 의해 생성된 부가가치, 즉 성과에 초점을 맞추고 측정해야 합니다 .  

5. 불충분한 핵심 결과 방지

특정 목표에 할당된 주요 결과에는 항상 목표 달성 여부를 나타내는 데 필요한 모든 측정항목이 포함되어야 합니다. 그렇지 않으면 예상치 못한 지연이나 자원 부족으로 인해 주어진 시간 내에 목표가 달성되지 않을 수 있습니다.

결론적으로 OKR에 투자하기로 선택하면 다음과 같은 다양한 조직에 이점을 제공합니다.

높은 가치와 개선을 찾을 수 있는 위치와 이를 포착할 계획을 명확히 합니다.            

팀 간 조정 및 교차 목표 중심으로 팀이 새롭게 형성됩니다         

체크인과 같은 보다 민첩한 성과리뷰 방식 채택이 가능합니다

투명성, 책임감 및 야망과 같은 행동이 습관과 문화가 되기 시작합니다.       

미션, 비전, 목적 선언문으로 표현할 수 있고 전략을 이겨야 하는 핵심 영역은 연간 및 분기 별 OKR을 안내합니다

팀마다 수행해야 할 일이 다르고, 다른 시스템을 사용하고, 다른 프로세스를 따르고, 다른 메트릭스를 측정해야 합니다

 OKR은 기여를 인식하는 방법에 유연성을 적용하면 모든 사람에게 충분히 유연합니다.  끝.

출처: zokri.co,/okr-objectives-key-results