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Jun 05. 2024
조직문화가 우리 회사의 가장 강력한 무기가 됩니다.
인식과 생각의 전환이 조직문화입니다.
“기존 연구는 조직문화를 비이성적irrational인 영역으로 간주했습니다. 반면 전략은 합리적이고 이성적인 영역으로 생각했습니다. 연구자들은 전략이 제대로 수행될 수 있도록 하려면 비이성적이고 비합리적인 영역인 조직문화를 적극적으로 관리하고 통제해야 한다고 주장해 왔습니다.
‘전략을 이성적이고 합리적으로 잘 세우고 나서 비이성적이라 골칫거리 같은 조직문화를 관리해야 한다’는 생각이 지배적이었습니다. 그런데 이런 가정이 과연 바람직할까요?
‘전략 수립 → 적합한 조직문화로 변화 추진’과 같은 순차적인 방식이 요즘처럼 빠르게 경쟁하는 세상에서는 적합할까요?
조직문화를 ‘토양’으로 간주하면 생각이 달라집니다. 저는 “조직문화가 전략을 낳는다.”라고 주장합니다. 문화가 전략을 낳고 선택하고 자라게 합니다. 전략을 세우고 나서 뭘 해볼 게 아니라 평소에 조직문화를 일상적으로 잘 가꿔야 합니다. <조직문화 통찰, 김성준 저>
유연하지 않은 조직을 유연한 조직으로 만들고 싶었습니다. 이미 공고히 자리 잡힌 조직 문화를 조금씩이라도 변화를 주고 싶었습니다.
조직은 시간이 지날수록 단단해집니다. 단단함이 변화를 거부하는 수준이 되면 조직은 유연함을 잃고 정체됩니다.
조직에 변화가 필요한 것은 성장 때문입니다. 직원들이 성장하고 회사가 성장할 수 있는 가장 기초 작업이 변화입니다. 변화가 존재할 수 없는 조직은 시들어가는 조직이 됩니다.
변화를 많은 사람들이 귀찮고 낯설어합니다. 조직문화는 조직이 변하는 것이 아니라 직원들의 생각과 인식이 바뀌는 과정입니다.
문화라는 것은 정서이고 흐름입니다. 정서는 직원들의 감정과 생각이고 흐름은 그런 감정과 생각들이 모여 조직에 녹아드는 과정입니다.
자연스럽게 조직에 직원들의 정서와 생각이 흘러 작은 변화들을 만들고 나중에는 그것들이 큰 줄기가 되어 조직이 움직입니다.
조직문화를 바꾸는 것은 '단단한 돌에 물이 흘러 돌에 틈을 만드는 과정'만큼 쉽지 않은 작업입니다. 당연히 시간이 필요하고 과정이 순탄하지는 않습니다.
하지만 틈을 만들다 보면 결국은 바위의 틈은 커져가고 그 사이로 물의 흐름이 만들어집니다.
새롭게 조직을 맡게 되었을 때 저를 아끼는 많은 분들이 저에게 이런 충고를 했습니다.
"네가 맡은 조직은 변하지 않을 거야. 그리고 변화를 수용하려는 사람도 많지 않을 거야"
하지만 단정하고 싶지 않았습니다. 해 보고 판단하면 되지 지레짐작으로 해 보지도 않고 안 될 거라는 편견을 갖고 싶지는 않았습니다.
지금까지 하지 않았던 것들을 조직에서 해 보고 직원들과 같이 새로운 문화를 만들어 보고 싶었습니다. 진정성을 갖고 다가가 보고 싶었습니다. 생각의 전환을 만들어 보자는 의지를 갖고 조직문화와 체질을 바꾸어 가려했습니다.
가장 먼저 시작한 일은 직원들에게 지금의 회사와 미래의 회사, 그리고 직원들이 성장할 수 있는 것들에 대한 소통 시간이었습니다. 경영설명회를 시작했고 그 후 직원들과 1대 1 면담을 진행했습니다. 그를 통해 직원들의 성향과 가능성을 확인했습니다.
그리고 과감한 조직개편을 통해 답답했던 조직의 구조를 바꾸었습니다. 인력에 변화를 주고 리더를 교체했습니다. 조직에 긴장을 주었습니다. 이런 과정이 순탄하지는 않았습니다.
변화를 거부하고 싶었던 직원들에게는 불만의 소리도 나왔습니다. 본인에게 피해가 왔다고 생각하는 직원들은 이런 것들에 강한 거부감을 표시했습니다. 결국 불만인 리더 일부는 스스로 회사를 떠났습니다.
이런 변화 속에 또 다른 변화의 한 축은 직원의 인식과 사고의 전환에 필요한 학습 문화 조성이었습니다. 교육이라는 측면보다는 스스로 학습하는 문화를 조성하기 위해 리더들부터 '코칭리더십'이라는 프로그램을 추진했습니다.
리더들의 생각이 고정되면 조직도 경직된 상태로 변화를 거부할 거라는 생각에 전문가를 통해 도움을 받았습니다.
그리고 직원들에게는 지속적인 교양강좌를 통해 갇힌 생각에서 벗어날 수 있는 기회를 만들었습니다. 새로운 것들을 수용하는 마인드를 심어 주려고 했습니다.
재테크 강좌, 신체와 정신의 힐링 강좌, 건강한 삶에 대한 강좌를 진행시켰고 휴대폰 사진 촬영 기술 강좌, 와인 강좌, AI 강좌 등 준비를 하고 있습니다.
이런 강좌는 예전부터 알고 지내던 전문가들에게 재능기부로 얻어진 과정입니다. 그래서 더 값진 시간이 되어 주었습니다.
아무 하는 일 없이 시간을 허비하지 않겠다고 맹세하라. 우리가 항상 뭔가를 한다면 놀라우리만치 많은 일을 해낼 수 있다. <Thomas Jefferson>
조직문화를 바꾸어 가는 과정들 속에 지속적으로 고민하며 꼭 해야 하는 작업이 하나 더 있었습니다. 쉽지는 않은 과정이라는 것은 알지만 꼭 해야 하는 과정이었습니다.
'조직 내 순환근무'입니다. 한 번도 직원들이 대대적으로 순환근무를 해 본 경험이 없었습니다. 누구도 순환근무를 통해 잡음이 많이 나오는 것을 귀찮아했고 두려워했습니다.
리더들조차 익숙한 직원에서 낯선 직원으로 바뀌는 것을 좋아할 일은 아니었습니다. 직원들이 바뀌면 리더들이 힘들어질 수 있기 때문입니다.
직원 간에 매칭도 어렵고 고착화된 조직에 순환근무를 반대하는 직원들도 많을 수밖에 없었습니다. 한동안 업무 착오도 발생할 것이 분명했습니다. 순환근무를 하지 않는 이상 조직에 변화는 요원할 수 있다는 생각을 했습니다.
순환근무가 왜 필요한지를 설명하는 자리를 가졌습니다. 각 파트별로 찾아다니며 직접 간담회를 통해 회사의 방향과 조직문화의 변화에 대한 설명을 하고 그런 과정에 순환근무의 필요성을 지속적으로 설득했습니다. 팀장들에게 바뀌는 인력에 대한 설득작업을 시작했습니다.
많이 바뀌는 조직의 팀장들은 처음에는 강한 거부 반응이 존재했습니다. 모든 인력이 다 훌륭할 수는 없고 부족한 부분들도 있는 게 사실입니다.
본인이 원하는 인력을 받지 못하는 답답함과 두려움이 존재하기에 팀장들도 설득하기가 쉽지 않았습니다.
하지만 대의에 동의할 수 있도록 설득하고 답답했던 조직과 성장하고 싶은 후배들을 위해 앞으로 나아가는 것에 의견을 모았습니다.
수많은 논의와 토의를 통해 조직에 처음 시작하는 순환근무에 동의를 얻고 순환근무 인력을 확정했습니다. 최대한 비밀을 유지하며 발표 전까지 이 내용에 대해서는 침묵을 지켰습니다.
발표 나기 며칠 전 다시 전 직원들을 대상으로 회사의 방향과 순환근무의 필요성, 언제 실행하겠다는 경영설명회 자리를 만들었습니다.
직원들에게 마음의 준비를 시켜주었습니다. 그리고 발령이 발표 나기 이틀 전에 팀장들을 통해 변경되는 직원들에게 사전 공지와 취지를 잘 설명할 수 있도록 유도했습니다.
리더들이 동의하지 않았다면 아마 진행되는 과정에서 엉뚱한 이야기들을 리더가 먼저 전달했을 것이고 잡음이 발생했을 것은 분명합니다.
하지만 리더들이 잘 진행해 주었고 순환근무는 잘 마무리되었습니다. 당연히 본인이 퇴사를 표현한 분도 계시고 만족하는 분과 불만족인 분들도 계시지만 조직에 변화의 물꼬를 텄다는 것에 의미를 두게 됩니다.
생각과 인식의 전환을 하기 위한 이런 과정들이 모여 조직문화를 바꿀 수 있습니다. 직원들에게 늘 전달하는 메시지가 있습니다.
"회사를 위해 일한다는 거짓말을 하지 말고 자신을 위해 일한다고 우리 직원들은 솔직히 이야기하자"입니다.
절대로 일하는 목적이 회사가 아닙니다. 자신입니다. 하지만 회사에 핑계를 두고 싶어 불만이 있을 때마다 회사를 욕합니다.
회사의 시스템, 회사의 비전, 회사의 대우를 비난합니다. 하지만 정작 자신을 위해 일하면서 자신에게는 순하지만 회사에게는 엄격한 잣대를 들이 됩니다.
그런 직원들이 많아질수록 조직문화는 망가집니다. 자신을 위해 일한다는 것은 회사에서 일하는 시간이 자신에게 가치 있는 시간이 되고 자신의 커리어에 도움이 되는 시간이 됩니다. 그렇게 일하며 성장하는 직원들이 많져야 회사도 성장할 수 있습니다.
정말 성공하고 싶다면, 다른 사람들이 걷지 않는 길을 걸어라. <John Davison Rockefeller>
결국 순환근무도 자신에게 기회가 될 수 있는 것입니다. 두려움은 한순간이지만 인생에서 새로운 것들을 해 볼 기회가 주어진다는 것은 행운입니다.
자신을 위해 일한다는 것은 일하는 시간이 의미를 갖고 성장의 시간이 된다는 의미입니다.
회사의 핑계보다는 자신의 열정이 커지는 직원들이 많아질수록 조직문화 달라집니다. 다수의 직원들 역량이 커질수록 회사의 역량도 커집니다.
새로운 조직을 맡은 지 6개월이 되었습니다. 짧은 시간이지만 조직에 변화의 흐름을 주려고 노력한 시간이었습니다.
짧은 시간이 짧게 느껴지지 않는 시간이었고 리더와 직원들이 같이 행동하며 변화를 추구하는 시간이었습니다. 조직이 이렇게 변화가 되어갈 수 있다는 것에 놀라기도 합니다.
"acting is life"라는 말처럼 행동하고 설득하고 다시 행동하는 과정들이 선순환을 만듭니다. 조직문화는 조직의 뿌리이기에 뿌리를 잘 정착시켜야 합니다. 그 뿌리를 내리기 위한 과정들은 쉽지 않지만 계속되어야 합니다.
지금 조직에서 떠날 시점에는 조직의 뿌리가 튼튼히 자리 잡도록 만들어 놓고 싶습니다. 어떤 리더가 오더라도 이 튼튼한 뿌리에서 새로운 줄기가 나오고 푸르른 잎들이 활기를 띄는 그런 조직이 되도록 만들어 놓고 싶습니다.
하수는 실적만 내는 사람, 중수는 사람을 키우는 사람. 고수는 문화를 만드는 사람
