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독서노트 : 루틴의 힘 2
출근부터 퇴근까지 커리어에 집중하게 해 주는
by
Jan 30. 2025
아래로루틴의 힘 2
: 출근부터 퇴근까지 커리어에 집중하게 해 주는
티나 실리그, 조슈아 포어, 스콧 영, 칼 뉴포트, 스콧 벨스키 저 외 19명 |부키|2021년 01월 15일
https://www.yes24.com/Product/goods/96830609
《루틴의 힘 2》는 단순한 습관 형성을 넘어, 업무 환경에서 개인의 생산성과 창의력을 극대화하는 전략적 루틴을 소개하는 책입니다. 다양한 분야의 전문가들이 자신만의 루틴 활용법을 공유하며, 루틴이 어떻게 실질적인 성과 향상으로 이어지는지를 보여줍니다. 창의적이고 성과 중심적인 업무 방식을 원하는 사람들에게 《루틴의 힘 2》는 실질적인 가이드가 될 것입니다.
* 책의 내용중에 인상 깊은 문장이나 문구를 그대로 옮겼(발췌)습니다.
[엮은이의 말]
탁월한 커리어를 위한 최고의 실천 교본
배우 밀턴 버얼Milton Berle은 이렇게 말했다. “기회가 노크하지않으면 스스로 문을 만들어라.”
자신만의 창의력과 잠재력을 최대한 끌어올리고 싶다면 적극성은 선택이 아닌 필수다. 다행히 우리는 과거 어느 때보다 아이디어를 공유하고, 사람끼리 연결되고, 다양한 진로로 진출하기 유리한 세상에 살고 있다. 바야흐로 ‘자기 창조’의 시대다.
과거에는 성공이라고 하면 한 회사에서 느리게 성장하는 모습을 떠올렸지만, 이제는 죽을 때까지 평균 11번 직업을 바꾸는 시대다. 지금까지는 창작물을 세상과 공유하려면 중개인에게 의지해야 했지만, 이제는 작품을 창작하는 과정까지도 공유하는 온라인 갤러리가 존재하는 세상이다.
지금까지는 아이디어를 실현하기 위해 소규모 투자자들에게 기댔지만, 이제는 해당 프로젝트로 대중을 설득해 대중에게 투자금을 지원받는다. 기회는 무한하다. 하지만 그만큼의 책임감도 따른다. 커리어를 주도하게 되면 무거운 책임감은 리더십이 되어 돌아올 것이다. 우리가 탁월해지기 위해서는 우리의 성장이나 훈련을 관리자에게 맡기면 안 된다는 의미다.
완벽한 멘토가 나타나 기술 개발의 길로 인도해 주기를 잠자코 기다릴 수는 없다.
우리의 미래에 확실한 이정표 같은 건 존재하지 않는다.
《루틴의 힘 2》에는 이토록 멋진 세상에서 당신이 성공하기위해 숙달해야 하는 4가지 핵심 기술, 즉 전문성 향상, 협업 관계 구축, 기회 창출, 리스크 감수에 관한 통찰이 담겨 있다. 로버트 사피안, 벤 카스노차, 조슈아 포어, 테리사 애머빌, 토니 슈워츠, 티나 실리그를 비롯해 다수의 창의성 전문가가 각각의주제에 맞는 지혜를 공유하기 위해 모였다.
이들의 철저한 조사와 인상적인 경험이 담긴 이 책은 설렘, 성취, 가치가 충만한 일을 할 수 있도록 도와줄 것이다. 당신이 탁월한 성과를 거두고, 원하는 모습에 가까워지는 데 이 책이 길잡이가 되길 바란다.
조슬린 K. 글라이Jocelyn K. Glei, 99U 편집장
[프롤로그]
당신은 뉴노멀 혁신가가될 준비를 마쳤는가 스콧 벨스키Scott Belsky
우리는 일, 또는 일과 관련된 경험을 대하는 데 있어서 이기적으로 변했다.
물론 좋은 방향으로 말이다. 우리는 월급을 받는 것만으로는 만족스럽지 않아 일에서 배울 점을 찾는다. 자신의 능력이 온전히 쓰이길 바라고 쉬운 일만 하고 싶어 하지도 않는다. ‘시간을 쏟아야’ 할 때를 손 놓고 기다리기보다 일할 준비가 된 순간부터 책임감을 느끼고 싶어 한다. 좋아하는 일을 할 시간을 확보하기 위해 지겹고 따분한 일들은 자동화한다.
이렇게 야심만만한 동시에 우리는 불안하다.
그럴 만하다. 지금은 잠재력을 최대로 끌어내야 할 책임을 개인이 져야 하는 시대이기 때문이다.
하지만 이 점을 의식한다 해서 기회가 저절로 주어지지도 않고 뭔가가 자동으로 성취되지도 않는다.
잠재력을 발견하는 힘은 기술을 갈고닦으려는 의지, 위험에 뛰어드는 대담함,탁월함을 추구하는 태도로 결정된다.
새로운 기술과 소셜 미디어를 활용하고, 익숙한 업무 방식에서 벗어나 잠재력에 눈을 돌려야 할 때다. 과거의 방식을 답습하면서 효율이 높아지기만을 바랄 수는 없다. 결과적으로 고용주에게는 물론이고 자기 자신에게도 더 높은 기준을 적용해야 한다.충분한 자원과 기회가 갖춰졌을 때 미래를 창조할 수 있다. 이 책을 읽고 있는 당신도 나와 비슷한 생각일 것이라고 믿는다. 그런 우리를, 세상은 ‘자유 혁신가’라 부른다.
일의 미래를 새롭게 설계하다
자유 혁신가는 자신을 위해 일하고 스스로 일을 처리한다. 회복력이 높고 독립적이며 웬만해선 무너지지 않는다. 작은 팀이든 큰 조직 내에서든 홀로 일할 줄 안다. 세상이 바뀔때 자유 혁신가는 기존에 굳어져 있던 ‘일의 형태’를 새로이 그려 나간다. 그리고 일의 결과에 대한 기대치가 아주 높다.
일을한다는 것은, 다른 무엇보다 본질적으로 보상을 위해서다. 하지만 나 자신만을 위해서 일을 하는 건 아니다. 우리는 실재하는무언가를 만들고 세상에 지속적인 영향을 끼치고 싶어 한다. 우리는 몰입할 때 유연성이 발휘되고 생산성이 높아진다. 그러므로 여러 시도를 하거나 한 번에 다수의 프로젝트를 진행하거나 아이디어를 발전시키기 위해서는, 조직에 속해 있든 혼자서 일하든, ‘자유’가 필요하다.
일을 했지만 시시한 결과물이 나오는 경우는 흔하다. 즉, 자주 실패한다. 하지만 자유 혁신가는 일하면서 진로 수정에 도움이되는 소소한 실패를 많이 경험하려고 한다. 어느 실패든 배우는 기회로, 경험을 통한 훈련으로 여긴다. 우리는 관료주의, 연고주의, 시대에 뒤진 사업 관행으로 인한 갈등을 용납하지 못한다. ‘표준 절차’에 자주 의문을 제기하고 소신을 굽히지 않는다.
그러지 못할 때조차 현 상황의 갈등에 굴복하지 않고 보다 현명한 방법을 찾는다. 신생 기업이든 큰 조직이든 상관없이 우리는존재감을 발휘하며 적재적소에 배치된다. 우리는 일에 대한 기여나 배움이 정체기에 들어서면 미련 없이 떠난다. 하지만 자신이 관심 있는 일을 하는 데 큰 조직의 투자를 받는다면 더없이 기쁠 것이다. 그래서 최선을 다하고 영향력을 최대로 키우고 싶어 한다.
오픈 소스 기술, 응용 프로그램 인터페이스, 방대하게 축적된 인터넷 지식은 우리의 무기가 될 수 있다. 설계자, 개발자, 사색가를 위한 위키피디아, 온라인 질의응답 웹사이트 쿼라Quora, 개방형 커뮤니티는 우리 모두에 의해, 우리 모두를 위해 만들어진 곳이다. 우리는 이렇게 축적된 지식을 이용해 언제든 자기 자신과 의뢰인 모두에게 더 나은 결정을 할 수 있다. 또한 우리는 따뜻한 가슴으로 이러한 ‘열린 커뮤니티’에 기꺼이 아이디어를 제공한다.
혁신에는 최고의 무기가 필요하다
우리는 인적네트워크의 힘을 신뢰한다. 우리의 안목과 큐레이션 능력을 높이 사는 사람들은 우리 말에 귀를 기울이고 따른다. 우리는 매력적인 창작물을 공유함으로써 예리한 피드백과 진심 어린 격려를 되돌려 주고 새로운 기회로 이끄는 지지자들을 곁에 둘 수 있다. 이외에도 다른 여러 이유 때문에 우리는 보통(늘 그렇지만은 않지만) 자신의 사생활을 보호하는 데만 급급하지 않고 과감한 노출을 선택한다.
우리는 좋아하는 일을 할 수 있는 힘을 제공하고 더욱 잘하게끔 북돋아 주는 능력 중심주의, 온라인 네트워크와 동료 집단의힘을 믿는다. 경쟁은 위협이 아니라 긍정적 원동력이다. 성공의 기쁨을 누리기 위해 최고의 아이디어와 실천을 추구하기 때문이다. 우리는 좋아하는 일을 통해 생계를 유지한다.
우리는 스스로를 미래의 장인匠人으로, 때로는 일 그 자체로 여긴다. 우리는 회계 담당자, 메디슨가의 마케터, 비즈니스 개발 책임자, 협상가, 기획자다. 우리는 가용한 에너지를 일하는 나 자신에게 쏟는다. ‘나’라는 현대판 기업을 운영하기 위해 최고의 수단과 지식을 갖추는 데 투자한다.
99U 프로젝트는 학교에서는 가르쳐주지 않지만, 새로운 시대에 원하는 기회를 발굴하려면 반드시 필요한 배움과 통찰을 제시하고자 만들어졌다. 《루틴의 힘 2》는 당신의 잠재력을 극대화하고 성공의 주도권을 쥐라고 강조한다. 이러한 통찰을 당신의 것으로 만들어 일에 적용했으면 한다. 좋은 결과도, 책임도 모두 당신의 몫이다. 취할 수 있는 모든 수단과 방법을 동원해 도전하라. 그리고 자기 자신뿐 아니라세상을 성장시켜라.
루틴의 재설계가필요한 순간 스콧 영Scott H. Young
당신은 어제 뭘 했는가? 이 질문에 답하기 위해 보통은 자기가 한 결정을 되돌아볼 것이다. 조금만 더 일하자고 자신을 다독였을 수도 있고 빨리 일을 해치워야지 하고 다짐했을 수도 있다. 까다로운 일을 처리해야겠다고 생각했거나 잔소리하는 상사에게 한마디 하겠다고 마음을 먹었을 수도 있다. 이런 의식적 판단은 노력이 들어가는 일이기 때문에 금방 생각이 난다.
하지만 어제 아침을 먹을 때, 아침을 먹겠다고 결심한 후 먹었는가? 어떤 경로로 출근할지 따로 결정했는가? 경우의 수는 여럿 있었겠지만, 선택이 어렵지는 않았을 것이다. 평소처럼 아침을 먹었을 것이고 항상 가던 길로 출근했을 것이다. 만약 이런 습관들이 어렵게 느껴진다면 매일 ‘자동으로’ 내리는 수많은 결정을 일일이 의식해야 한다는 말이 된다.
습관은 아침 식사처럼 사소한 일에만 국한되지 않는다.
당신의 건강, 일의 능률과 발전 모두 의식적 선택이 아니라 매일 행하는 루틴에 달려 있다.
의식적인 선택들도 자동화된 패턴에 큰 영향을 받는다. 연구자들은 인간의 의식을 행동의 원인이 아닌 해설자로 바라볼 때 더잘 이해할 수 있음을 밝혀냈다. 즉 우리 의식은 직접 어떤 행동을 유발하는 대신, 다양한 기준에서 우리가 왜 그 행동을 취해야하는지를 설명해 준다는 것이다. 이는 우리가 의도적으로 내리는 듯 보이는 선택조차, 어느 정도는 무의식적 패턴을 따른다는것을 의미한다.
이런 점을 고려하면 매일 반복하는 우리의 행동은 빙산의 일각에 불과하다. 습관과 습성을 토대로 한 거대한빙산 중 의식적 판단이라는 일부가 수면 위로 드러난 것뿐이다. 그러나 이러한 사실을 꼭 비관할 필요는 없다. 우리의 행동이대부분 습관에서 나온다는 것을 이해하기만 해도 든든한 무기가 된다. 인생의 상당 부분을 차지하는 패턴과 루틴을 인식할 수있다면, 이제 그걸 바꾸는 방법만 알아내면 되기 때문이다.
의지력이 실천을 이끌게 하라
10년 전, 나는 내 삶의 문제를 발견했다. 스스로 세운 목표를 지키는 데 번번이 실패한 것이다. 내 일과 관련된 프로젝트에 집중하려 했으나 실천으로 이어지지 않았다. 그러고는 대개 그렇듯 실패 원인을 나태함이나 동기 부족으로 돌렸다. 그런데 마침그때, 습관과 루틴은 의지력이고, 의지력은 쓸수록 고갈되는 한정된 자원이라는 점을 알게 되었다.
로이 바우마이스터Roy Baumeister는 이런 현상을 주제로 실험을 했다. ‘자아 고갈Ego Depletion’로 알려진 이 현상은, 한곳에 의지력을 몰아 쓰면다음 일에 몰두할 에너지가 소진된다는 의미다. 내 경험과 정확히 일치하는 설명이었다. 어떤 일을 잘하려고 안간힘을 쓰면다른 일은 부실해졌다.
마치 공을 저글링 할 때처럼 손에 쥔 일들이 자꾸만 바닥으로 떨어져 버렸다. 이럴 때는 루틴의 창조가매력적인 선택이 된다. 의지력을 고갈시키는 일을 파악하여 그 일을 무의식적인 루틴으로 점차 변화시켜 나간다면, 자신의 의지력이 가진 힘을 다른 일에 끌어 쓸 수 있을 것이다.
루틴 교정은 한 번에 하나씩
루틴 재설계의 핵심은 의지력이 그다지 효과적이지 않음을 깨닫는 데 있다. 의지력이 쓸데없다는 것이 아니라, 기대만큼 강력한 수단은 아니라는 뜻이다. 의지력은 제한되어 있으므로, 어떻게 루틴을 만드느냐에 따라 보다 영리하게 활용될 수 있다.
이런 점을 고려하면 루틴을 만드는 초기에 제일 공을 들여야 한다. 그래야 나중에 자제력이라는 자원을 끌어 쓰지 않아도 자동으로 루틴이 발휘된다. 나는 이를 ‘집중 원칙’이라고 부르며, 자기 행동이 바뀌길 원하는 사람들이 사용하는 평범한 방법과는 배치된다는 점을 강조하고 싶다.
집중 원칙은 한 번에 루틴 하나씩만 바꿔 나가는 것이다. 최소 한 달은 루틴 하나를 바꾸는 데몰두하고, 다음 루틴으로 넘어가는 게 가장 효과적이다. 예를 들어 일찍 일어나고 자주 운동하는 루틴을 만들고 싶고, 더불어회사 조직의 개편까지 꾀한다고 치자. 먼저 현재 자신의 성장을 둔화시키는 수면, 건강, 업무 습관을 점검하고 긍정적인 방향을 모색해야 한다. 사람들은 보통 한 번에 3가지 습관을 모두 바꾸려고 한다. 이 방법이 단기간에는 효과적일지 모른다. 하지만 한두 주가 지나면교정하려던 습관이 하나 이상 삐걱대기 시작한다.
루틴을 만드는 초반에 이런 문제를 의지력으로 해결하려고 들면 이전으로되돌아가기 쉽다.
이때 현명한 전략은 루틴을 하나씩 차근히 교정해 나가는 것이다.
매달 새로운 루틴 하나에만 주력하면 된다.
첫째 달은 일찍 일어나기, 둘째 달은 규칙적으로 운동하기, 셋째 달은 회사 조직 개편 달성하기, 이런 식으로 말이다. 루틴의 기본값을 재설정하는 데 30일이라는 시간이 부족할 수도 있다. 한 연구에서 습관을 들이는 데 평균 66일이 걸린다고 밝힌바 있다. 루틴 재설계가 실패하지 않을 최소의 기간을 30일이라고 여기기 바란다. 어떤 사람들은 이런 방법이 너무 더디다고여길 수도 있겠지만, 실제로 한 달에 루틴 하나를 바꾸는 것이 절대 느리다고 할 수 없다. 이 방식으로 1년 동안 어떤 루틴을 바꿀 수 있을까?
•일찍 일어나기
•규칙적으로 운동하기
•적당히 식사하기
•생산성 높은 시스템 구축하기
•창작을 위한 나만의 시간 확보하기
•더 계획적으로 살기
•한 달에 책 한 권 읽기
•무의미한 인터넷 서핑 끊기
•받은 메일함 비우기
•TV 시청 시간줄이기
•새로운 기술 익히기
•꾸준히 일기 쓰기
위 목록 중에서 4분의 1만 달성해도 인생에서 의미 있는 수확을 거두는 셈이다. 이처럼 ‘루틴 변화의 집중 원칙’은 결코 느리지 않다. 실제로 다른 대안들보다 훨씬 빠른 결과를 낳는다.
일관된 실천으로 효율을 높여라
습관을 바꾸기 위한 두 번째 통찰은 ‘고전적 조건 형성 이론’에서 가져왔다. 고전적 조건 형성은 심리학의기초 이론으로 이반 파블로프가 유명한 개 실험을 통해 처음 발견했다. 파블로프는 개에게 종소리를 들려준 뒤 음식을 줬다.얼마 지나지 않아 개들은 종소리가 들리면 침을 흘렸고 먹을거리를 기대했다. 설령 음식이 나오지 않아도 개들은 계속 침을 분비했는데, 종소리가 들리면 자동으로 음식을 연상한 것이다.
우리도 고전적 조건 형성 이론을 활용해 루틴 재설계의 속도를 높일 수 있다. 어떤 루틴을 바꾸기 위해 꾸준히 노력하면 그 루틴이 체화되는 시간은 단축된다. 이는 종이 울리면 개가 침을 흘리는 것과 같은 이치다. 파블로프가 일관성 없이 종을 치거나다른 장치를 써서 음식을 가져다줬다면 개들은 종소리를 듣고 자동으로 음식을 연상하지 못했을 것이다.
일관성은 매번 습관을 들일 때도 적용된다. 일의 루틴을 정하거나 까다로운 작업을 능숙하게 해내야 할 때를 생각해 보자. 그리고 당신은 일주일에 세 시간 정도 그 일에 몰두하길 원한다. 그러면 일주일 중 3일을 정해 하루 한 시간씩 그 일을 하는 게 방법이 될 수 있다.
일과 시간 전후 또는 평일이나 주말에 짬을 내서 하는 것이다. 하지만 이 방법은 실천하긴 쉽지만 지속하기는 어렵다. 결국 반사적으로 루틴이 발휘되려면 오랜 세월이 걸린다. 그러나 매일 퇴근 후 35분 정도 그 일에 시간을 쏟는다고 가정해 보자. 일관성 있게 실천하는 것이다. 매일, 같은 조건, 정확히 같은 방식으로 일어나기 때문이다. 퇴근 후 루틴처럼 이어지던 그 일은 머지않아 당신도 모르게 하루의 일과가 될 것이다.
집중력과 일관성을 지닌다면 루틴을 바꿀 수 있다.
습관을 교정하는 것은 인생 전반을 지배하고 성공을 좌우하는 행동 양식을 재설정하는 과정이다.
눈앞의 성과보다 바람직한 성장에 집중하라 하이디 그랜트 할버슨Heidi Grant Halvorson
사람들 중에는 유난히 똑똑하거나 창의적이거나 통찰력 있거나 그게 아니라도 다재다능해 보이는 비범한 능력자들이 있다.이런 사람들은 대체로 자신의 능력을 냉철하게 판단할 뿐 아니라 근본적으로 타인과는 다른 기준을 통해 자신을 평가한다.
반면 영재 아동이었지만 성인이 되면서 점점 취약해지고 자기 확신이 줄어드는 경우도 있다. 왜 이런 현상이 일어날까? 우리는먼저 자신의 잠재력을 깨닫고 과거의 실패 요인을 극복해야 한다. 다음으로 존재조차 몰랐던 자신의 마인드셋을 바꾸는 방법과 활기차고 날카로운 눈으로 일과 세상을 바라보는 방법을 배워야 한다.
재능보다 노력을 칭찬하라
내가 컬럼비아대학교 대학원생일 때의 일이다. 나는 스승인 캐럴 드웩Carol Dweck, 대학원생 클라우디아 뮐러Claudia Mueller와 함께 5학년 학생을 대상으로 다양한 칭찬의 효과를 알아보는 연구를 실시했다.4 연구자들은 칭찬이 자기 효능감과 회복 탄력성에 얼마나 영향을 끼칠지 궁금해했다. 연구에 참여한 학생들은 상대적으로 쉬운 문제부터 풀었고 문제 수행에 대한 칭찬을 받았다. 학생 절반은 지능을 강조하는 칭찬(“진짜 잘했어. 너 정말 똑똑하구나!”)을, 나머지 절반은 끈질긴 노력을 강조하는 칭찬(“진짜 잘했어. 너 정말 열심히 했구나!”)을 들었다.
다음으로 고난도 문제들이 나왔다. 실제로 너무 어려워서 학생들은 한 문제도 제대로 풀지 못했다. “망했다”는 말이 여기저기서 들렸다. 마지막 단계에는 처음 풀었던 문제처럼 쉬운 문제가 주어졌다. 이전 단계에 경험한 좌절이 다음 문제 수행에 어떤영향을 미치는지 보기 위해서였다.
드웩과 뮐러는 처음에 똑똑하다고 칭찬받은 학생의 약 25퍼센트가 첫 문제에 비해 마지막문제를 잘 풀지 못했다는 사실을 알아냈다. 그들은 부진한 과제 수행을 자신의 부족한 능력 탓으로 돌렸다. 그 결과, 문제 푸는과정을 제대로 즐기지 못하고 쉽게 포기했다.
반면 노력을 칭찬받은 학생들의 약 25퍼센트가 첫 문제에 비해 마지막 문제를더 잘 풀었다. 그들은 과제 수행의 어려움을 노력 부족으로 여겼다. 결과적으로 마지막 문제를 해결하려고 끝까지 씨름했으며심지어 노력 자체를 즐기기도 했다.
드웩과 뮐러의 연구에서 주목해야 할 점은 지능을 칭찬받은 학생과 노력을 칭찬받은 학생들의 평균 역량은 비슷했다는 것이다. 대체로 첫 문제는 잘 풀었고 두 번째 문제는 어려워했다. 두 그룹의 유일한 차이는 난관에 부딪혔을 때 어려움을 해석하는 태도였다. 풀기 힘든 문제를 만났을 때 그 문제를 어떻게 대하는지가 달랐다. 지능을 칭찬받은 학생들은 훨씬 더 빨리 자기 능력을 의심했고 자신감을 잃었으며 그 결과 수행 능력이 떨어졌다.
우리가 어릴 때 부모, 교사, 멘토에게 받은 피드백의 성격에 따라 자신의 능력을 바라보는 시각은 판이하게 달라진다. 자신의능력을 선천적이고 고정된 것으로 바라보는지 아니면 노력과 연습을 통해 발전할 가능성이 있다고 여기는지가 나뉘는 것이다.
젊은 예술가가 “정말 창의적이야” “역량이 대단해” “천부적 재능이야” 이런 칭찬을 듣는다면 여기서 창의력과 재능은 선천적인 어떤 자질을 의미한다. 프로젝트가 순조롭게 진행되지 않거나 예술품이 무가치한 취급을 당한다면, 이 예술가는 그러한피드백을 깊이 있는 연구와 끈질긴 노력과 새로운 접근법이 필요하다는 신호로 받아들이지 않고 결국 자신의 창의성이나 재능을 탓할 것이다.
결과 중심 마인드셋 VS 성장 중심 마인드셋
우리는 목표에 접근할 때 ‘뛰어난’ 결과 중심, 혹은 ‘바람직한’성장 중심, 이 2가지 마인드셋 중 하나를 취한다. 결과 중심 마인드셋은 자신이 이미 대단한 능력을 가졌고 일에 대해 정확히이해했다는 점을 증명하는 데 중점을 둔다. 반면 성장 중심 마인드셋은 능력 개발과 새로운 기술 습득에 주력한다. 자신의 똑똑함을 과시하고 싶은지, 아니면 정말 더 똑똑해지고 싶은지가 2가지 마인드셋의 차이라고 할 수 있다.
결과 중심 마인드셋은 자신의 성과를 끊임없이 남과 비교한다. 자신의 재능이 타인이 정한 조건에 맞는지 살피고 능력을 인정받으려 한다. 이런 사고방식은 재능을 지나치게 칭찬받으면 나타난다. 자신은 재능을 타고났으며 이 재능은 변하지 않을 것이라고 믿게 된다.
결과물에 대한 주위의 기대가 과도하게 높을 때, 타인의 평가를 신경 쓰지 않을 수 없을 때 우리는 무의식적으로 이런 사고방식을 택한다. 프로 예술가에게서 이 마인드셋을 흔히 엿볼 수 있다. 예술가들은 평가와 비판을 피할 수 없기 때문이다. 결과 중심 마인드셋은 일이 잘 안 풀리거나 경쟁 상대가 뛰어난 성과를 냈을 때 무력감을 느끼기 쉽다.
그럴 때 우리는성급하게 능력을 의심하고 (‘아, 난 재능이 없나 보다!’) 그때부터 계속 불안해한다. 하지만 아이러니하게도 능력에 대해 불안해하면 실패로 이어질 확률이 훨씬 높다. 수많은 연구를 통해 드러났듯이, 불안해한다고 결과물이 나아지지 않는다. 불안은 그저 창의력 킬러일 뿐이다.
한편 성장 중심 마인드셋은 타인과의 비교 대신 자신의 발전에 초점을 맞춘다.
어제, 지난달, 작년과 비교해 오늘은 일을 잘 해냈는가?
시간이 지날수록 능력이 나아지고 있나?
내가 원하는 창의적 인재에 가까워지고 있는가?
성장 중심 마인드셋의 최대 장점은 현실에서 방탄복이 되어 준다는 것이다.
배움과 성장에 집중하므로, 실수를 하더라도과정으로 받아들이고 일이 틀어지더라도 의욕과 끈기를 잃지 않는다. 또한 일에 재미를 느끼고 즐길 줄 안다. 우울과 불안도덜 느낀다. 일을 질질 끄는 경우도 별로 없으며 계획적으로 행동한다. 이러한 사고방식은 독창성과 혁신으로 이어진다. 우리 미래를 위해서 이러한 사고방식이 필요하다. 어떻게 하면 성장 중심 마인드셋을 기를 수 있을까?
긍정적 성장을 위한 5가지 비결
실수에 관대하라: 이 태도가 중요하다는 점은 누구나 동의할 것이다. 새로운 프로젝트나 노력이 요구되는 일을 시작할 때 이렇게 외쳐 보라. “단번에 잘할 수는 없어. 실수도 하겠지. 그래도 괜찮아.” 내가 실수에 너그러워지라고 말하면 사람들은 지레 겁을 먹는다. 하지만 그럴 필요 없다.
앞에 언급한 연구 외에도 다른 연구에서 밝혀졌듯이, 실수를 너그러이 허용할 때 실수할 확률이 현저히 줄어든다. 대체로 우리는 해 보지 않은 일과 씨름할 때 일의 난이도는 고려하지 않고 완전무결하게 해내려 한다. 이것이 바로 결과 중심 마인드셋의 핵심이다. 그리고 완벽하게 해내려는 혼자만의 욕심은 점점 부담으로 다가온다. 아이러니하게도 좋은 성과를 내려 압박감을 느낄수록 실수가 더 잦아진다. 그리고 성장 중심 마인드셋이 내놓는 결과물보다 질도 훨씬 떨어진다
문제가 생기면 도움을 요청하라: 도움을 청한다고 해서 능력이 없다는 의미는 아니다. 사실 반대인 경우가 더 많다. 어리석은사람만이 혼자서 모든 걸 해낼 수 있다고 믿는다. 도움이 필요할 때 요청할 줄 아는 사람이 더 유능하게 인식된다는 연구 결과도 있다.
오늘의 성과를 남의 성과가 아니라 지난주나 작년의 내 성과와 비교하라: 물론 우리는 살면서 남과의 비교를 완전히피할 수 없다. 하지만 다른 사람과의 비교를 멈추고 이런 비교가 내 성장에 아무 도움이 안 된다는 점을 명심하라. 내가 나날이성장하고 발전하고 있다는 것이 중요하다.
완벽이 아닌 향상에 주목해라: 결과 중심 마인드셋에서조차 목표를 적어 두는 것은 유용하다. 단지 ‘향상, 배움, 진보, 발전, 개발, 실현’ 등 성장 중심의 언어로 다시 쓰기만 하면 된다. 아래 예를 살펴보자.
•결과 중심 마인드셋의 목표: 마케팅 분야의 일을 잘하고 싶다.
•성장 중심 마인드셋의 목표: 마케팅 능력을 키워 더 유능한마케터가 될 것이다.
믿음을 점검하고 필요하다면 믿음에 도전하라: 어떤 기회더라도 내심 자신의 발전 가능성을 의심한다면 지속적으로 발전하기 어렵다. 능력이 고정돼 있다는 믿음은 자기 충족적 예언이 되고, 거기서 파생되는 자신에 대한 의심은결국 발전을 저해한다. 지능, 창의력, 자제력, 매력, 운동 신경과 상관없이 인간의 능력은 무한하다는 것이 과학으로 입증되었다. 특정 분야의 전문가가 되려면 경험, 노력, 끈기가 가장 중요하다.
변화는 언제나 실제로 가능하다. 노력 없이 계발되는 능력은 없다. 나중에라도 ‘그런데 난 이거 못하는데······’라는 생각이 든다면 이 말을 떠올려라. 당신은 단지 ‘아직’ 잘하지 못할뿐이다.
일기 쓰기로 나만의 성공 패턴 만드는 법 테리사 애머빌Teresa Amabile
앤디 워홀과 제2차 세계 대전의 영웅인 조지 패튼 장군 사이에 공통점이 있을까? 이 둘과 혁명가 체 게바라, 선구적 디자이너버크민스터 풀러, 그리고 작가 버지니아 울프의 공통점은?
바로 일기를 썼다는 점이다. 다양한 직업군에 있는 사람들이 일기쓰기 루틴을 가지고 있지만 개중에 창작자가 많다는 점은 흥미롭다. 위키피디아는 저명한 일기 작가 223명을 사전에 실었는데 그중 절반의 직업이 창작자였다.
일기를 매일 쓸 것 같은 작가는 물론이고 화가, 조각가, 과학자, 건축가, 디자이너, 음악가등 다수의 직업이 포함되었다. 미국의 위대한 사진작가 에드워드 웨스턴은 약 30년 동안 하루도 빠짐없이 일기를 적었다. 이것은 우연의 일치가 아니다. 일기를 통해 우리는 위로를 받고 영감을 얻기도 한다. 요즘 일어나는 일들에 대한 통찰이 생기기도 하고 창작욕이 샘솟기도 한다. 단, 일기를 잘 활용한다면 말이다.
일기는 최고의 성장 파트너 창작자는 주로 혼자 일하기 때문에 아이디어를 포착하고 함께 발전시킬 동료가 없다. 하지만 팀이나 단체로 일하면 창의적 싹을 틔우고 기르는 데 필요한 개인 시간이 부족해진다. 또한 동료들에게 개인 사정이나 형편을 이해받기 어려운 경우도 많다.
일기는 그러한 공백을 채워 준다. 일기는 내 말을 절대 잊지 않을 분신인 동시에 자문관 역할도 한다.
일기가 없다면 혼자만의 시간도 없고, 흘러가는 생각을 강력한 아이디어로 영원히 잡아 둘 수도 없을 것이다.
일기라는 자문관이 하는 일은 상당히 많은데 그중 가장 단순한 것은 계획 세우기다. 《에드워드 웨스턴의 일기The Daybooks of Edward Weston》에는 새로운 기회를 잡기 위해 앞으로 해야 할 일에 주목하는 그의 모습이 고스란히 드러난다.
내 일기장과 사진첩에서 발췌한 것들은 《크리에이티브아트Creative Art》 8월호에 실릴 것이다.
(중략) 그건 나를 더 좋은 곳으로 데려다줄 행운의 여신 같은 기회다.
그러므로 이제부터는 원고를 다듬는 데 내 남은 힘을 모두 써야 한다.
1928년 5월 23일, 에드워드 웨스턴
물론 웨스턴도 미래를 계획하기 위해 일기 대신 간단한 일정표나 해야 할 일 목록을 활용할 수도 있었다. 하지만 행운의 여신을 언급한 부분에 주목해 보자. 단순한 일정표는 인생의 큰 그림이나 창작물을 되돌아보는 데 큰 도움이 되지 않는다.
목표를위해 뜻하는 방향으로 잘 가고 있는지, 현재 위치는 어디인지, 그리고 이런 것들의 의미는 무엇인지 고민하고 파악하는 일은일기를 통해서만 가능하다. 특히 일기는 기분 좋은 사건을 놓치지 않고 포착할 수 있는 훌륭한 수단이다.
《생각에 관한 생각》에서 심리학자 대니얼 카너먼은 경험에 대한 인간의 기억은 쉽게 왜곡될 수 있음을 언급하며 경험과 기억을 구별 지었다. 카너먼은 콘서트에 참석한 한 남자의 이야기를 예로 들었다. 남자는 콘서트 내내 열광했는데 사실 공연 중에 상당히 거슬리는 잡음이 들렸었다.
남자는 그 소리 때문에 콘서트를 망쳤다고 털어놓았지만 그건 사실과 달랐다. 분명 남자는 막이 내릴 때까지 콘서트를 즐겼기 때문이다. 망쳤다는 생각은 콘서트에 대한 ‘기억’ 때문이었다. 매일 일기를 쓰면, 이후에 일어난 사건의 간섭으로 특정일의 경험에 대한 기억이 왜곡되는 것을 막을 수 있다. 그러므로 뭔가를 해냈다고 느끼는 바로 그 순간에 내용을 적어두는 것이 좋다. 지적을 일삼는 의뢰인이나 호사가들이 말을 보태 당신의 성취감을 깎아내리기 전에 말이다.
이것이 일기를 쓰는 가장 큰 이유 중 하나다. 일기는 성장하는 기분을 생생하게 느끼게 해 주기 때문에 일하는 동안 기쁨의 원천이 된다. 다음의 일기에서 웨스턴은 자신의 사진 기술이 얼마나 향상됐는지 언급했는데 일기를 통해 더욱 풍부해진 그의 예술 세계를 엿볼 수 있다.
나는 내가 한 일 중 그다지 긍정적이지 않은 부분은 일기에 구구절절 쓰지 않는다.
(중략) 내 사진 기술은 이제 내가 원하는 수준에 도달해 있다.
두 번인가 세 번 정도 마감 시한을 조금 넘긴 적은 있지만 결과물은 수정 없이 인쇄해도 될 정도였다.
1928년 5월 23일, 에드워드 웨스턴
조직에 속해 창의적 프로젝트를 진행하는 전문가 200여 명의 일기를 살펴보면 가장 강력한 원동력 하나를 찾을 수 있다. 자신이 가치 있는 일을 하면서 성장하고 있다고 느낀다는 것이다. 자신이 의미 있는 일을 하고 성장하고 있다는 기분이 들면, 외견상 ‘미미한 향상’일지라도 자신의 일에 더 몰입하고 행복해한다.또한 즐겁게 일에 몰입하면 아이디어도 잘 떠오르고 문제가 생겨도 창의적으로 해결한다. 웨스턴이 자랑스럽게 언급한 “내 사진 기술은 이제 내가 원하는 수준에 도달해 있다”는 게 바로 이런 의미이다.
일기 쓰기로 얻을 수 있는 것들 크든 작든 아이디어를 떠올리고 실현하기 위해서는 사소한 걱정거리를 마음에서 덜어 내야 한다. 그래야 원하는 방향으로 성장하는 기분이 들고 아이디어가 열리면서 시야가 트인다. 다음에 소개하는 표 ‘일기의 선순환’에는 일기의 이러한 기능을 요약해 놓았다. 단, 당신이 일기를 제대로 활용해야 이것들을 얻을 수 있다.
일기 쓰기 루틴을 만드는 법 규칙적으로 쓰기만 한다면 일기는 내 이야기를 듣기만 하는 자문관에 그칠 것이다. 우리는 대부분일기 쓰는 것을 어려워한다. 처음 쓸 때는 더욱 그렇다. 19세기 스코틀랜드 작가 월터 스콧처럼 열렬한 일기 작가도 일기 쓰기를 어려워하기는 마찬가지였다.
이틀이나 사흘 정도 깜빡하고 일기를 안 쓴 날에는 일기를 써야 한다는 생각에 마음이 무거웠다.
하지만 그 뒤로 한 달 하고도 며칠이 넘도록 공백을 채우지 못했다.
1829년 1월 1일, 월터 스콧
일기 쓰는 습관은 단순하게 들이는 것이 가장 좋다. 그래야 일기 쓰기가 점점 수월해지고 동기 부여도 잘 된다. 소소하게 시작하면 된다. 지금부터 죽을 때까지 꼭 써야지, 맹세하듯 쓰는 것이 아니라 한 달만 매일 열심히 써 보는 것이다. 스콧의 사례처럼 하루를 거르기 시작하면 다음 날도 거르기 쉽다. 자신을 위해 10분 정도 투자할 수 있는 시간대를 정하라.
루틴을 만들려면매일 같은 시간, 같은 장소가 이상적이다. 그리고 기억할 만한 계기를 만들어야 잊지 않는다. 온라인 일기 프로그램의 알람을매일 날아오는 독촉장처럼 활용하라. 그렇지 않으면 머리맡에 일기장과 펜만 덩그러니 있을지 모른다. 일기 쓰기를 즐길 수 있다면 도구는 그다지 중요하지 않다.
일기 쓰기의 또 다른 장애물은 쓸거리에 대한 고민이다. 월터 스콧은 자신의 일기에 이런 내용도 적었다.
한 달 넘게 별다른일이 없었다. 하루하루 일도, 소일거리도 똑같다.
펜을 잡는 마음이 울적하다.
같은 날이 무한 반복되는데 그걸 글로 적을 필요가 있을까.
젠장! 그래도 지는 건 싫다.
더 나은 나를 위해 가는 데까지 가 보자!
1829년 1월 1일, 월터 스콧
아무 일도 안 일어났다고 느껴질 때는 일기에 무엇을 써야 할까? 그런 날에는 하루를 돌아보며 평소와 달리 눈에 띈 것들에 대해 적으면 좋다.혼수상태로 하루를 보낸 것이 아니라면 ‘무슨 일’이라도 일어났을 것이다. 특별한 공식은 없다. 유명 일기 작가들도 온갖 것들에 눈길을 돌렸다. 다만 하루를 곰곰이 돌아보면 일기 쓰기에 도움이 된다는 사실이 우리의 연구 결과를 통해 드러났다.
아래내용으로 일기를 써 보는 것도 추천한다.
•몰두하는 일에서 미미하더라도 향상된 점들
•내 발전에 긍정적, 부정적 영향을준 인물이나 사건
•목표와 계획, 특히 미래를 키우는 계획
•머릿속을 복잡하게 만들고 스트레스를 부르는 문제들
•소소하게 즐거움이나 만족감을 주는 것들
지난 일기 속에서 성장 패턴을 찾아라
하루를 반추하고 글 쓰는 행위 자체가 유익하긴 하지만 지난 일기를 자주 들여다보는 것도 일기의 힘을 증대시키는 방법이다.지난 삶이 말해 주는 것들을 들을 자세가 되어 있다면 말이다. 한 달에 한 번 정도 주기적으로 편한 시간을 내서 일기를 다시읽어 보라. 그리고 새해 첫날에는 연례행사처럼 작년 일기를 한번 죽 훑어보라.
일기를 보며 뒤늦게 깨달은 통찰에 흐뭇할 수도 있고, 찾고 있던 내용을 발견해 뿌듯할 수도 있다. 최근 떠오르는 패턴을 날카롭게 포착하고 그때그때 일기에 적어 두면 좋다. 유난히 성과가 좋거나 몰입했던 프로젝트가 있었나? 구체적으로 말하면 어떤 일에 가장 가치를 느끼는지, 남들과 차별화된 프로젝트는 어떤 유형이었는지 파악하는 것이다. 동기 부여가 유난히 잘됐던 일들, 열정을 쏟은 일이 잘된 경험은 일기 속에 그 단서가 있다.
발전시킬 만한 아이디어가 있었는데 까맣게 잊고 지내지는 않았는가? 이는 그 아이디어를 떠올린 순간부터 뭔가 배울 점이 있었다는 암시이거나, 이제 세상이 달라져 그 아이디어가 빛을 볼 것이라는 암시이기도 하다. 일기 속에서 개인적으로나 업무적으로 성장하는 내 모습을 더듬어 보라. 어렵게만 느껴졌던 일들을 하루하루 이루며 지냈을 것이다.
나아진 내 모습을 보는 것도 효과적인 동기 부여가 된다. 일기에서 되풀이되는 문제와 걸림돌을 발견해 해결책을 찾아라. 당장 다음 날 써먹을 단기적 대책을 세울 수도 있고 다음 달에 실천할 장기적 대책을 세울 수도 있다. 마지막으로 잠깐이라도 시간을 내서 그간 향상된 실력과 지원군들에게 감사하는 마음을 가져라.
그간 일군 빛나는 성취를 누리는 시간도 가져 보라.
일기는 당신의 인생이다. 일기를 음미하라.
매일의 이야기 가닥을 엮어 지금까지 해낸 것들, 변화하는 자신의 모습으로 풍성한 태피스트리를 만들어라.
그 태피스트리에는 인생의 흐름이 선명하게 보일 것이다.
그리고 가장 멋진 부분은 인생과 자신의 변화를 적극적으로 만들어감으로써 완성될 것이다.
작은 세상 네트워크로최강의 팀 완성하기 데이비드 버커스David Burkus
1995년, 케빈 던바Kevin Dunbar는 다소 창의적인 실험을 떠올렸다. 그는 과학 분야의 획기적인 업적이 어떻게 생겨나는지알아보고 싶었다. 맥길대학교의 심리학 교수인 던바는 심리학에서 전통적으로 사용하는 과학적 연구 방식에서 벗어나 인류학과 민족학 분야의 연구법을 모방하기로 했다.
그는 실험이 아니라 관찰을 하기로 한 것이다. 과학자들이 언제, 어떻게 눈부신발견을 하는지 살펴보려고 우수한 미생물 실험실 4곳에 카메라를 설치했다. 던바가 놀란 지점은 과학자들이 실험실에 혼자있을 때는 탁월한 깨달음이 없었다는 사실이다. 실제로 대부분의 눈부신 통찰은 정기 회의 때 최신 연구 결과를 발표하고 나머지 팀원과 난관을 공유하면서 일어났다.
어느 실험실에서든 마찬가지였다. 대부분의 실험은 실패로 끝나거나 기껏해야 의외의 결과를 낼 뿐이었다. 하지만 던바는 정기 회의에서 연구자들이 연구 결과를 공유하고 나아가 문제의 원인이 될 만한 것들을설명하기 위해 유추를 발전시키는 모습을 관찰했다. 유추는 실제 과학적 통찰을 끌어내는 데 흔하게 쓰인다. 제임스 왓슨과 프랜시스 크릭도 DNA의 이중 나선 구조를 뒤틀린 사다리에 빗대어 묘사했다.
던바는 연구자들이 유추를 발전시키는 과정과 다른 연구자들이 그 유추를 토대로 아이디어를 확장하는 과정에서 문제의 해결책이 그야말로 ‘떠오르는’ 모습을 흥미롭게 지켜봤다. 때로 연구자들은 문제를 해결하기 위해 골치 아픈 일주일을 보내기도 했지만, 어느 때는 동료들과 토론을 벌이다가 10분 만에 해결책이 나오기도 했다.
또한 던바는 전혀 다른 프로젝트에 참여하던 다양한 분야의 전문가가 실험실의 새로운 팀원으로 영입될수록 창의적인 발견이 잘 일어나고 더욱 의미 있는 연구가 가능하다는 점을 발견했다.
업계 네트워크를 활용해 성공 확률 높이기
최상의 창의력을 펼치려면 얼마나 다양한 팀원이 필요할까? 던바의 연구에서 이 질문에 대한 답은 나오지 않았다. 이 답을 찾으려면 미생물 실험실에서 브로드웨이 무대로 자리를 옮겨야 한다. 브로드웨이 작품은 절대 혼자서 만들 수 없다. 이른바 ‘원맨쇼’조차 대본, 공연, 조명, 그리고 초기 아이디어부터 개막 공연에 이르기까지 제작에 수반되는 온갖 일을 하는 제작진이 있어야 한다.
이러한 협업의 필요성은 경영학 교수, 브라이언 우지Brian Uzzi와 재럿 스피로Jarrett Spiro의 관심을 끌었다. 우지와 스피로는 제작진의 다양성 정도가 브로드웨이 뮤지컬의 독창성과 성공에 얼마나 영향을 미치는지 궁금했다. 브로드웨이에서 일하는 많은 예술인은 한 번에 하나 이상의 뮤지컬에 참여했기 때문에 여러 뮤지컬 팀원들과 관계를 맺었다. 우지와 스피로, 두 연구자는 그러한 관계의 다양성과 장점이 작품의 성공에 영향을 끼치는지 알아보기 위해 한 연구를 생각해 냈다.
우지와 스피로는 1945년부터 1989년까지 브로드웨이에서 제작된 거의 모든 뮤지컬을 분석했다. 브로드웨이의 전설인 콜 포터부터 앤드루 로이드 웨버까지 2092명의 예술인과 474편의 뮤지컬을 조사했다. 이렇게 구축한 데이터베이스를 토대로 제작자, 작가, 배우, 안무가 사이에 복잡하게 얽힌 협업과 작업 관계를 계산하기 위해 각각의 뮤지컬을 분석했다.
두 연구자는 브로드웨이 뮤지컬 업계가 거미줄처럼 촘촘하게 연결되어 있다는 점을 발견했다. 한 제작사에서 함께 일했던 여러 예술인은 몇년 뒤 각자의 길을 떠났어도 새로운 제작사에서 다시 만났다. 이러한 역학 관계는 이른바 ‘작은 세상 네트워크Small World Network’라는 말을 만들어 냈다.
작은 세상 네트워크라는 비옥한 땅에서 팀은 필요에 따라 연결되고 협력하고 해산한다. 그리고 두 연구자는 특정 제작 연도에 협업의 반복 정도를 측정하는 법을 알아냈다. 둘은 계산한 수치를 ‘작은 세상 지수Small World Quotient’, 간단히 Q라고 불렀다.
Q는 해당 연도에 브로드웨이 제작 팀의 다양성이나 동질성을 나타내는 측정값이다. Q가 높을수록 팀원들끼리 밀접한 관계라는 것, 더 많은 예술가가 서로 알고 지내며 다수의 작품에서 협업하는 것을 의미한다. 또한 Q가 낮을수록 친밀도는 떨어지며 복수의 협업이 좀처럼 없다는 뜻이다. 우지와 스피로는 해당 연도의 Q 지수를그해 작품들이 거둔 경제적 수익, 비평가의 호평 정도와 비교했다.
친해질수록 성공에서 멀어진다?
우리가 아는 제작 팀을 떠올려 보면 Q 지수가 높은 제작진이나 과거에 협업 경험이 많은 팀들이 일도 잘하고 독창적인 흥행작을 만들었을 것이라는 추정은 일리가 있다. 우지와 스피로의 연구에서 이러한 추정은 딱 들어맞았다. 하지만 어느 선까지만 유효했다. 다양성이 높을수록 성공의 추세선은 일직선으로 증가하는 것이 아니라 뒤집힌 U자 모양에 가까웠다.
해당 제작 연도에 Q의 증가는 촘촘한 그물 구조를 의미했는데, 그해 작품의 수익과 예술성 모두 최상위까지 올랐다. 그리고 그 이후에는 Q가 높아져도 성공 수치가 감소했다. 왜 특정 지점을 지나면 성공 수치가 떨어질까? 해당 팀의 친밀도가 일에 영향을 끼쳤기 때문이다.
처음 만난 사람들끼리 일하는 경우 의사소통이 어렵다.
하지만 절친한 사이도 창의력 발휘 측면에서 볼 때 그다지 좋지 않다.
후자의 경우 협업자들이 너무 친밀하고 비슷한 성향과 배경을 가졌다면 결국 비슷한 생각, 일종의 창의적 집단 사고에 빠질 수 있기 때문이다.
마침내 우지와 스피로는 친밀함과 참신한 시각이 결합된 협업 팀이야말로 모두의 창의적 잠재력을높일 수 있다는 결론을 내렸다. 이러한 시나리오에서 개개인은 의사소통과 의견 교환의 기준을 빠르게 세울 뿐 아니라 새로운팀원의 색다른 경험과 지식으로부터 도움을 받을 수 있다.
친밀함과 서먹함의 밸런스를 찾아라
우지와 스피로의 연구는 던바가 실험실에서 발견한 현상을 설명하는 데도 유용하다. 실험 팀원들이 다양할수록 창의적 통찰과 눈부신 발견이 많아진다는 사실 말이다. 모든 과학자가 같은 실험실에서 일하고 전문 분야도 비슷했다면 문제의 원인을 해석하는 부분도 비슷했을 것이다. 하지만 던바가 관찰한 실험실은 다양한 분야의 사람들이 각양각색의 실험에 참여했다.
이는 팀원 모두 다른 팀원의 다양한 경험 지식을 공유하고 누렸음을 의미한다. 또한 던바의 사례에서 주목할 점은, 실제로 모든 미생물 실험실에서 지나친 다양성을 경계했다는 것이다. 던바, 그리고 우지와 스피로의 연구 결과를 종합해 보면 가장 성공적인창조 활동은 기존에 알고 지낸 관계를 적당히 포함하고 경험을 공유하며 참신한 관점을 가진 팀에서 나온다.
만약 자신의 창의적 잠재력을 높이고 싶다면 그런 팀에 들어가는 것이 유리하다. 하지만 그런 팀이라도 오래된 팀은 별로 도움이 안 된다. 오래된 팀원과 신입 팀원이 적절하게 섞인 팀에 들어가야 한다. 협업할 만한 동료들이 있는가? 있다면, 다른 관점과 경력을 가진동료들과 번갈아 일하는 것이 유용하다.
반대로, 대체로 혼자 일하거나 매번 바뀌는 신입과 일해야 한다면 일하는 데 필요한고정 요소를 확보할 수 있는지 살펴보라. 기발하고 손이 빠른 동료가 한두 명 정도 있는가? 있다면, 꾸준한 효율성을 위해 그들을 프로젝트에 자주 합류시켜라.
어느 쪽이든 균형을 잘 잡는 게 핵심이다. 당신의 창작 팀이 과도하게 친하면 팀은 정체될 것이고, 반면에 너무 서먹하면 불협화음이 계속될 것이다. 개인으로서 당신이 반드시 알아야 할 점은 무엇보다 협업의 중요성을 깨닫는 것이다. 당신의 창작물이사랑받기를 원한다면 절대 혼자 일하지 마라.
열정의 배신에당하지 마라 칼 뉴포트Cal Newport
“열정을 따르라”는 말은 틀린 조언이다. 사람들은 어떤 이유로 밥벌이에 재미를 붙일까? 누구나 한 번쯤 들어 봤을 이 질문을나는 1년 정도 연구하면서 앞서 언급한 결론에 이르렀다. 연구를 통해 열정을 추구하라는 조언이 위험한 2가지 증거를 찾아낸것이다.
첫째, 기존의 열정과 자신의 직업을 연결 지어 생각하는 사람은 거의 없었다. 따라서 그들에게 열정을 따르라는 조언은 불안과 실패감만 안겨 줄 뿐이다.
둘째, 직업 만족도에 관한 수십 년의 연구를 보면 열정을 따르라는 조언을 열렬히 지지하는 사람들조차 현재 하는 일을 좋아하기까지는 기존의 흥미를 훨씬 뛰어넘는 무언가가 필요했다.
예를 들어, 자신의 일에 열정을 느끼는 제빵사 중 대다수는 훗날 작은 빵집 하나 정도는 차려야 한다는 압박감에 시달린다. 마찬가지로 생계를 위해 웨딩촬영 기사로 활동하는 열정적인 아마추어 사진작가는 쉴 틈 없이 이어지는 웨딩 촬영 때문에 자신의 예술 세계에 회의를 느낀다.
만약 지금 하는 일에 열정을 느끼고 싶다면 타고난 천직을 찾아내려 애쓸 게 아니라 좀 더 고도의 전략이 필요하다. 이번챕터에서는 그러한 전략에 대해 살펴보려 한다. 이 전략은 주목할 만한 직업적 성취를 이룬 사람들에게서 종종 발견된다. 유명저술가의 사례를 통해 전략들을 살펴보자.
열정은 따르는 게 아니라 키우는 것
빌 매키번은 환경 운동 저널리스트로서 1989년에 펴낸 《자연의 종말》로 유명해졌다. 《자연의 종말》은 지구 온난화를 다룬최초의 대중서로 평가받았는데, 매키번은 그 후로 10여 권 이상의 책을 펴내며 환경 운동가로 명성을 얻었다. 매키번의 강의를 듣거나 인터뷰를 읽게 되면 자신의 일에 열정을 쏟는 한 인간을 만나게 될 것이다. 그렇다면 매키번은 어떻게 해서 그런 인물이 되었을까?
매키번이 하버드대학교에 다닐 때의 일화를 보면 알 수 있다. 하버드대에 입학한 그는 대학 신문사인 ‘하버드크림슨The Harvard Crimson’에 들어갔고 졸업할 즈음에는 편집장까지 했다. 그러다 《뉴요커》 편집자인 윌리엄 숀William Shawn의 눈에 띄었다. 당시 윌리엄 숀은 《뉴요커》 앞부분에 실리는 칼럼인 〈마을 소식Talk of the Town〉을 쓸 만한 졸업생을 물색 중이었다. 《
뉴요커》에서 일을 시작하고 5년쯤 지난 1987년, 매키번은 또 다른 행보를 보였다. 잡지사를 그만두고 애디론댁Adirondacks 산맥에 있는 오두막으로 들어간 것이다. 홀로 황량한 자연 속에서 집필한 《자연의 종말》은 단숨에 환경저널리즘 고전으로 떠올랐고 이는 오늘날 매키번의 열정적 삶의 토대가 되었다. 매키번 사례에서 두드러진 2가지 교훈은 사람들이 어떻게 자신의 일을 사랑하게 되는지 파악하기 위한 내 연구의 시사점과 일치한다.
매키번은 작가로 활동하면서 자신이 원하는 경력을 쌓았다. 하지만 그는 작가 일을 하면서 쏟은 열정을 동일하게 다른 직업에쏟을 수도 있었다. 매키번이 직로를 선택할 때 제일 중요하게 여긴 것은 자율성(예를 들어 언제, 어디서 일하는지, 어디서 살것인지를 통제할 수 있는가)과 자신의 일이 세상에 미치는 영향력이었다. 그러므로 자율성과 영향력을 갖는 직업이라면 그게어떤 일이든 열정은 따라왔을 것이다.
매키번에게 작가 일만큼 만족스러운 대체 가능한 직업군이 뭐가 있을까? 사회적 파급이큰 비영리 교육자나 존경받는 사회학 교수쯤 되지 않을까? 매키번의 이러한 패턴은 자신의 일을 즐기는 사람에게서 흔히 나타난다. 그들은 일의 세부 요소들에서 만족을 느끼는 것이 아니라 일을 하면서 누렸던 일련의 특징적인 생활 방식에서 만족감을 느낀다.
이 바람직한 특징은 다른 사람들과 차별된다. 예를 들어, 존경과 사회적 지위를 열망하는 사람이 있는가 하면 탄력근무와 단순 업무를 선호하는 사람도 있다. 하지만 여기서 핵심은 이러한 특징들이 특정 견해에 비해 보편적이라는 사실이다.
성공하기 위해 던져야 할 올바른 질문은 ‘내가 하는 일에 열정을 가지고 있나?’가 아니다.
‘어떤 방식으로 일하고 살아야 내 열정을 키울 수 있을까?’ 하는 것이다.
역량을 키우면 열정은 따라온다 매키번은 능숙하게 글을 잘 쓰게 되고 나서야 자율성과 영향력을 손에 넣을 수 있었다. 그가하버드대학교에 갓 입학했을 때는 유능한 저널리스트가 아니었다. 하버드 크림슨 기록 보관소에 있는 그의 초기 글들에는 지나치게 설명적인 초보 작가의 모습이 묻어난다.
이를테면 매키번은 1979년, 미국 프로농구NBA 팀 보스턴 셀틱스의 시즌 개막전에 관한 기사를 쓰면서 원형 경기장을 ‘오래되고 딱딱한 껍질을 두른 지하 묘지’로 묘사했고, 경기장 천장에 걸린 영구 결번 유니폼들을 가리켜 ‘과거에는 성인들이 입었으나 지금은 채광창에 걸린 채 그들을 기리는 수단으로 남은 황록색 번호표’라고 덧붙였다.(보스턴 셀틱스의 유니폼과 팀 컬러는 녹색이다-옮긴이 주) 동료들이 기억하는 매키번은 타고난 글쟁이가 아니라글을 잘 쓰기 위해 애쓰는 불굴의 의지자였다.
크림슨 신문사에 전해져 오는 일화가 있다. 어느 날 매키번은 케임브리지 시 의회 미팅을 마치고 밤늦게 신문사로 돌아왔는데, 다음 날 기사 마감까지 35분밖에 안 남은 상황이었다. 매키번은 마감 시간까지 기사 3편을 완성할 수 있을지를 두고 동료 기자들과 스카치 한 병 내기를 했다. 결국 스카치는 그의 차지가 되었다. 매키번은 대학 신문 기자로 활동할 당시 총 400편 이상의 기사를 썼고 《뉴요커》에서 근무한 5년 동안 매해 47부의 잡지를 발행했다.
자율성과 영향력이라는 삶의 구심점을 만들었을 즈음, 매키번은 책 《자연의 종말》을 쓰기 위해 산으로 들어간다. 이러한변화가 가능했던 것은 수많은 글을 쓰며 쌓은 실력 덕분이다. 만약 매키번이 경력 초기에 전업 작가가 되려고 했다면 잘 해내지 못했을 것이다.
이러한 패턴은 결국 자신의 일을 좋아하게 되는 사람에게 공통으로 나타난다. 첫째 교훈에서 언급한 것처럼 어느 직업에서 자신이 추구하는 전반적인 특징을 발견했을 때 그 직업은 매력적으로 다가온다. 이러한 특징들은 희소성과 가치를 지닌다.
하지만 당신이 간절히 원한다고 해서 자율성과 영향력이 거저 주어지지 않는다.
경제의 기본 원리만 봐도 그렇다. 귀하고 가치 있는 것을 원할 때는 당신도 그 대가로 귀하고 가치 있는 무언가를 내놓아야 한다.
그리고 직업의 세계에서 당신이 내놓을 것은실력이다.
이런 이유로 실력을 체계적으로 발전시키는 것은 열정을 능가한다.
1979년부터 1987년까지 500편 이상의 기사를 거침없이 써 내려간 매키번의 사례를 보라. 갈고닦은 실력은 배신하지 않는다 다시 돌아가 내용을 정리해 보자. 열정을 가지고 일하는 것은 목표로는 나쁘지 않다. 하지만 단지 그 일 자체를 갈망한다는 이유만으로 무조건 열정을 좇아 진로를 정하는것은 허술한 전략이다. 이는 성공 가능한 일에 걸맞은 열정이 이미 내 안에 있다고 상정하는 것이며, 장기적으로 일에 강한 흥미를 느끼는 것만으로도 충분히 직업 만족도를 높일 수 있다고 가정하는 꼴이다. 하지만 이러한 추정 모두 결함을 지니고 있다.
이와 대조적으로 빌 매키번의 이야기는 열정을 갈고닦는 것처럼 더욱 뛰어난 전략이 필요함을 강조한다. 이는 결국 자신의 일을 사랑하게 된 많은 사람의 사례를 통해 입증되었다. 그리고 우리는 또 다른 사례들을 통해 알 수 있다. 남들에게서는 찾아볼수 없는 뛰어난 실력을, 꾸준히 반복함으로써 체계적으로 발전시켜야 한다는 것을 말이다. 일단 직업 시장에서 이런 역량을 인정받으면 우리는 이 역량을 지렛대로 활용해 자율성, 탄력 근무, 영향력 증대, 성장 등 우리가 대체로 꿈꾸는 생활 방식을 영위할 수 있다.
이처럼 역량을 높이기 위해 끊임없이 노력하는 전략은 매 순간 즐겁기만 한 일보다는 덜 매력적일지 모른다. 하지만 실전에서는 빛을 발한다. 그러니 열정을 따르지 마라. 열정을 갈고닦아라.
당신 안의 사업가본능을 일깨워라 벤 카스노차Ben Casnocha
노벨 평화상 수상자이자 소액 대출 운동의 선구자인 무함마드 유누스는 이렇게 말했다. “인간이라면 누구나 사업가 기질을 타고난다. 동굴에서 생활했을 때도 우리는 자영업자였다. 스스로 먹을거리를 구해 와 먹고살아야 했으니까. 그때부터 인류의 역사는 시작됐다. 문명이 발달하면서 그러한 본능이 억눌렸을 뿐이다. 우리는 ‘노동자’로 명명된 순간부터 노동자가 되었고 어느새 사업가 본능은 묻혀 버렸다.”
모든 인간이 사업가라는 말은 모두가 창업을 하라는 의미가 아니다. 뭔가를 만들어 내고 찾아다니고 응용하려는 욕구가 인간의 DNA에 내재해 있다는 뜻이다. 유누스의 말처럼 이러한 자질은 사업가 정신의 핵심이다.오늘날 급변하는 세상에 적응하려면 잠들어 있는 사업가 본능을 깨워야 한다.
사업가 본능을 깨울 최고의 방법이 있다. 자신을신생 벤처 기업의 경영권을 쥔 사업가라고 생각하는 습관이다. 이때 당신이 시작한 사업은 당신의 커리어다. 기업 운영 초기에는 정보가 부족하고 시간에 쫓기며 자원도 한정된 환경에서 의사 결정을 내려야 한다. 어떤 보장도, 안전망도 없다. 필연적으로 위험을 안고 가야 한다. 경쟁자가 계속 바뀌고 시장은 쉴 새 없이 변화한다.
이렇듯 신생 회사가 커 나가는 시점에서 기업가가 직면하는 현실은 어느 일을 하든 경력을 쌓아 갈 시점에서 우리가 직면하는 현실과 같다. 정보는 빈약하고 자금은 빠듯하고경쟁은 치열한 것이다. 자기 커리어의 CEO가 되는 일은 만만치 않다. 마음가짐도 남달라야 하고 본인 고유의 기술도 가져야한다.
평생 베타 버전을 유지하라
IT 기업들은 공식적으로 소프트웨어 프로그램을 출시할 때 업데이트 가능성을 강조하는 차원에서어느 정도 기간 동안 베타 버전을 유지한다.
예를 들어 지메일은 2004년에 출시됐지만 2009년이 되어서야 수백만 명이 사용한 공식 베타 버전을 종료했다.
아마존의 설립자이자 최고 경영자인 제프 베이조스는 1997년 이래로 주주들에게 보내는 연례서한을 이렇게 끝마친다.
“(아마존닷컴에 있어) 오늘은 여전히 1일입니다!
우리는 미래를 낙관하는 동시에 방심하지 말고 절박함을 가져야 합니다.”
다시 말해 아마존은 한 번도 완성된 적이 없다.
오늘이 언제나 첫날인 것이다.
기업가들에게 완성Finished은 욕F-Word이나 마찬가지다.
완성이라는 말은 우리에게도 욕이다. 우리의 일은 늘 진행 중이다. 매일 우리 앞에는더 많이 배우고 해야 할 일들, 더 나은 존재가 되고 성장할 기회가 놓여 있다. ‘평생 베타 버전’으로 살아가면 자신의 오류와 이후 치러질 시험을 받아들이기 쉽고 그러면 당신은 수정과 발전을 거듭해 나갈 수 있다. 이것은 죽을 때까지 성장을 멈추지 않겠다는 약속이다. 이는 나를 성장시키고 영향력 있는 존재로 만들며 주변을 개선하는 힘이 모두 나에게 있음을 긍정한다는 측면에서 더없이 낙관적인 태도이자 습관이라고 할 수 있다.
사업가 본능을 깨울 4가지 전략
하지만 남다른 사고방식을 지녔다고 해서 끝이 아니다. 사업가 본능을 깨우는 것만으로는 부족하다. 창의적이고 프로다운 사업가로 거듭나려면 치열한 현대 사회에 맞설 전략이 필요하다. 다음의 몇 가지 비결을 살펴보자.
경쟁 우위 확보에 주력하라: 스스로 이렇게 자문해 보라. “비슷한 일을 할 때 다른 사람과 차별화되는 나만의 작업 방식은 무엇인가?” 어느 날, 직장에 나라는 존재가 사라지면 잘 안 돌아가는 일은 무엇일까?
기업가들이 제품을 출시할 때 경쟁 업체와 비교해 속도, 품질, 가격을 고민하는 것처럼 당신도 당신이 가진 자산(능력, 강점, 인맥)과 열망(꿈, 가치관, 흥미)을 연결해 직업 세계에서 나만의 상품을 내놓을 방법을 찾아야 한다. 그러면 경쟁 상대가 숙련도를 높인다거나 인간관계나 관심사를넓히는 등 고만고만한 목표에 집중하는 동안 당신은 빛을 발할 것이다.
유연하게 계획하라: 기업가들은 적응의 귀재다. 스타벅스, 플리커, 페이팔, 픽사처럼 독창적인 아이디어에서 시작해 지금의 성공을 이룬 기업들을 떠올려 보라. 기업가들은 세심한 계획가이기도 하다. 그들은 융통성 있게 계획을 세운다. 같은 직업군에서 하는 일은 크게 다르지 않다.
따라서 동일 직업군에서 경쟁 우위를 점하려면 당장 시행 가능한 플랜 A도 있어야 하지만 플랜 B도 지녀야 한다. 플랜 B는 현재 일과 관련이 있으면서도 조금 다른 방향에서 중심축이 될 만한 계획을 의미한다.
마지막으로 플랜 Z도 필요하다. 플랜 Z는 부모에게 손을 벌리거나 퇴직금을 빼야 할 정도로 최악의 상황을 가정한 시나리오다. 플랜 A, B와 Z를 준비한다면 신중하게 미래를 계획할 뿐 아니라 급변하는 상황에도 대처할 수 있다.
친밀한 관계와 덜한 관계의 인맥을 고루 쌓아라: 기업가들은 고정 관념과 달리 고독한 영웅이 아니다. 그들은 회사를 성장시키기 위해 주변의인맥을 활용한다. 당신도 주위 사람들을 잘 활용하면 좋다. 우리는 평소 인맥에 대한 조언을 많이 듣지만 그저 아는 사람이 많은 사람과 진짜 인간관계를 잘 맺는 사람은 차이가 크다. 전자는 연락처 목록만 늘리는 반면 후자는 끈끈한 관계와 친밀감이덜한 관계의 균형을 잘 맞춘다. 친밀한 관계는 삶의 목표를 공유하고 서로를 신뢰하며 공동의 과제를 위해 협업하는 사람들이다.
어느 정도 친분이 있는 관계도 소중하다. 대체로 다른 회사나 직군, 도시에서 일하는 이들은 우리의 인간관계를 다채롭게해 준다. 두 관계를 적절히 활용하면 사회적, 직업적으로 다른 사람들로부터 신선한 아이디어와 영감을 얻을 수 있으며 힘든프로젝트로 씨름할 때 실질적인 도움을 받을 수 있다.
똑똑한 위험을 감수하라: 우리는 위험을 감수하는 것을 부당한 형벌로 여긴다. 하지만 위험은 우리의 적이 아니다. 기업가들은 똑똑한 위험을 능동적으로 감수하고 신중하게 떠안을 줄 안다. 기회의 이면에는 위험이 도사리고 있어서 만약 당신이 위험을 감수하지 않는다면 기회의 돌파구는 영영 보이지 않을 것이다. 사업가 정신에 걸맞은 위험 감수로는 덜 중요한 프로젝트에주말이고 밤이고 매달리기, 해외 출장 가기, 상사에게 추가 업무 요청하기, 적성에 덜 맞는 일에도 지원하기 등이 있겠다.
당신도 변하고 경쟁 상대도 변한다. 그리고 세상도 바뀐다. 변하지 않는 것은 자신의 발전을 멈추지 않겠다는 다짐뿐이다.
스티브 잡스는 애플을 일컬어 “지구상에서 가장 큰 벤처 기업”이라고 말했다. 우리도 마찬가지다. 기민하고 적응력 있는 청년으로살아야 한다. 죽을 때까지 하나의 신생 기업이어야 한다. 바로 당신이 벤처 기업이다.
행운은 어떻게 탄생하는가 조슬린 K. 글라이Jocelyn K. Glei
20세기의 직업이 다음 단계가 뻔히 보이는 사다리라면 21세기의 직업은 각자가 등반해야 하는 드넓은 암벽에 가깝다. 정해진경로도 없고 정상에 오르기 위해서는 자신만의 독창성, 숙련도, 그리고 강점에 기대야 한다. 그야말로 운을 스스로 만들어 내야 한다. 빛의 속도만큼 빠르게 발달하는 과학 기술을 고려할 때, 몇 년 혹은 몇 달 뒤에 지금의 직업은 필수 직업이 될 수도 있고 무용지물이 될 수도 있다.
‘커뮤니티 매니저’라는 직업이 생길 줄 10년 전에는 알았을까? ‘아이패드 어플리케이션 디자이너’나 ‘자바스크립트 닌자’는? 현재 노동 인구의 상당수가 10년 혹은 20년 전에는 존재하지 않았던 생계 수단으로 돈을 벌고있다. 직업의 본질은 변하지 않았더라도 우리는 예전에는 상상할 수 없던 새로운 기회를 활용해 일을 해 나간다.
블로그를 운영하는 디자이너나 트위터를 하는 코미디언, 킥스타터를 통해 투자받는 영화 제작자를 떠올리면 이해하기 쉬울 것이다. 10년뒤에는 우리 모두 지금은 상상할 수 없는 새로운 유형의 일을 하게 될 것이다. 흥분되기도 하지만 한편으로는 두렵기도 하다.그렇다면 불확실한 미래를 어떻게 준비해야 할까?
직함을 넘어 과제에 집중하라
우리는 특정 직함에 매몰되기 쉽다. 예를 들어 내가 선택한 직업이 광고 제작 감독, 최고 마케팅책임자, 제품 담당 책임자가 될지에 관심을 가진다. 하지만 직함은 덫이다. 당신이 오늘 원하는 일은 내일이면 사라질지도 모른다. 그러므로 특정 직위를 쟁취하기 위해 세웠던 목표, 실천했던 자기 계발을 수정함으로써 선택지를 명확히 제한하라. 특정 역할보다 성취하고 싶은 것을 목표로 삼는 것이 좋다.
이렇게 자문해 보자.
“나는 어떤 문제를 해결하고 있는가?
내가 만들고 싶은 것, 바꾸고 싶은 것은 무엇인가?”
나오는 답에 따라 이후 과제가 달라질 것이다.
“온라인 출판을 위한 새로운 비즈니스모델을 개발하고 싶다” “기술이 열악한 지역에 교육 서비스를 제공하고 싶다” 또는 “청정에너지를 논하는 자리에서 목소리를내고 싶다” 등의 답을 예상할 수 있다.
과제를 정하면 상대방의 관심을 끌어내거나 접점을 찾음으로써 열망을 구체화할 수 있다. 상대가 “저도 청정에너지에 관심이 많은데, 혹시 청정에너지 투자 회사인 모자이크Mosaic라고 아세요?”라고 말할지 누가 알겠는가. 당신의 관심사가 잠재적 기업 혹은 파트너의 관심사와 일치하는 순간 상승효과를 가져다줄 것이다. 물론 당신의면접 담당자가 제품 책임자를 원할 수도 있겠지만, 기술이 열악한 지역에 교육 서비스를 제공하고 싶은 당신의 열망을 알게 되지 않겠는가? 당신이 정한 과제가 명확할수록 변화하는 시장에 철저히 적응하고 새로운 기회를 끌어당겨 성공 가능성을 가늠할 수 있다.
열정적으로 새로운 기술을 탐구하라
당신이 오늘 활용하는 기술은 내일이면 쓸모없어질지 모른다. 살면서 ‘평생 스포츠’라는말을 들어 봤을 것이다. 골프, 테니스, 수영처럼 7세부터 일흔까지 평생에 걸쳐 즐길 수 있는 스포츠를 의미한다. 잡지 《와이어드》의 공동 창립자인 케빈 켈리는 최근 평생 스포츠에 기술의 개념을 넣어 의미를 확장시켰고 누구나 배워야 할 ‘생활 기술Techno Life Skills’이라는 개념을 탄생시켰다.
켈리는 이렇게 말했다. “당신이 지금 학생이라면 미래에 어른이 돼서 이용할과학 기술은 아직 세상에 없을 것이다. 그러므로 지금 제일 절실한 것은 특정 기술의 습득이 아니라 인생 전반에 걸친 생활 기술의 습득이다.”
스카이프로 면접을 보든, 다정다감한 트위터용 제2의 캐릭터를 만들든, 전자책을 출간하는 법을 배우든, 새로운 업무 관리 어플리케이션을 실험하든 우리는 사적으로나 공적으로 우리 삶에 도움이 될 새로운 기술을 시험하는 데 능숙해져야 한다. 때로는 일상으로 스며든 새로운 기술이 낯설 수도 있다.
그래도 괜찮다. 단지 과정일 뿐이고, 과정을 통해 깨닫는부분이 있다면 그걸로 충분하다. 다른 사람 돕는 습관을 가져라 우리는 살면서 타인의 도움을 받아야 하는 순간이 있다는 것을 안다. 리더십 전문가이자 민족지학자인 사이먼 사이넥은 99U 학회에서 열띤 연설을 펼쳤다. “인간은 모든 것을 잘할 수 없습니다. 남의 도움 없이 우리끼리만 잘살 수 없죠.” 사이넥은 인류의 생존을 위해서도, 창의적 개인을 위해서도 인간관계를 잘맺는 능력이 핵심이라고 언급했다. 관계를 잘 맺기 위한 첫 번째 비결은 서로 협력하는 것이다.
혼돈과 불확실의 시대에 관대한 행위는 “내가 네 등을 긁어 줄게. 너도 내 등을 긁어 줘”처럼 1대 1로만 일어나는 것은 아니다.그래서도 안 되고. 친구, 동료, 내 편을 돕는 것을 습관화하고 아무런 대가도 바라지 마라. 어떻게 그럴 수 있는지 의아하겠지만 내가 베푼 덕은 언젠가 돌아온다.
자기 역량을 주도적으로 어필하라
직장 상사가 부하 직원을 관리하는 시대는 끝났다. 요즘 시대에 내 사회생활을 신경 쓰는 사람은 나 말고 아무도 없다. 그리고 솔직히 본인 직장 생활을 다른 사람의 관심에 기댈 필요가 있을까?
《뉴욕타임스》의 칼럼니스트이자 베스트셀러 작가인 토머스 프리드먼은 칼럼을 통해 이렇게 밝혔다.
“요즘 고용주들이 원하는 직원은 따로 있다.
과학 기술이 할 수 없는 가치 창출이 가능한 비판적 사고의 소유자, 그리고 급변하는 시장에서 독창성, 적응력, 재창조가 가능한 인물이다.”
요즘은 굽실거리며 상사의 비위를 잘 맞추고 사칙을 잘 지켰다고 해서 전에없던 좋은 기회를 얻는 시대가 아니다. 좀 더 도전적이고 막중한 임무를 맡고 싶다면 상사나 의뢰인을 설득하는 것은 당신의몫이다.
그 일을 위해 필요한 작업, 기발한 아이디어의 근거, 당신이 적임자인 이유, 그리고 모두에게 돌아갈 이점을 당당하게어필하라. 창의성과 실행력으로 일을 주도하고 열정과 성공적인 비즈니스 모델을 지원군으로 삼아라.
행운이 굴러들어 올 여지를 만들어라 카페에서의 우연한 만남이 첫 비즈니스 파트너로 이어질 수도 있고, 친구의 친구가 운명의 멘토를 소개해 줄 수도 있다. 블로그에 올린 글이 작가의 길로 안내할지도 모른다.
우리가 운이 좋아서 생긴 일이라고 치부해 버리는 우연한 기회는 다양한 형태로 일어난다. 마치 통제가 불가능한 일처럼 말이다. 하지만 행운은 불가사의한 힘이 아니라 개인의 특성에 따른 구체적 결과물이다.
운이 좋은 사람은 정말 존재하며 운은 키울 수 있다.
다음은 스탠퍼드 테크놀로지벤처 프로그램Stanford Technology Ventures Program의 상임 이사인 티나 실리그의 명저 《스무 살에 알았더라면 좋았을 것들》에서 따온 구절이다(이 책의 4장에 티나 실리그의 인터뷰가 실려 있다). 운이 좋은 사람들은 불쑥 나타나는 기회를활용할 줄 안다. 자율 주행 자동차를 탄 것처럼 삶을 관통하는 것이 아니라 주변에도 눈을 돌리며 살아간다. 따라서 매 순간의가치를 발견할 줄 안다.
또한 운 좋은 사람들은 뜻밖의 기회에 개방적 태도를 보이며 해 보지 않았던 일도 과감하게 시도한다.생소한 주제의 책도 선뜻 집어 들고 낯선 지역을 여행하는 것도 즐기며 자신과 결이 다른 사람과도 교류한다.
정리하면 행운아들은 열린 사고를 가지고 긍정적이고 적극적이며 도전 정신이 뛰어나다. 이런 요소들이 일에 직접적으로 도움이 되긴 하지만 당신 스스로가 의식적으로 돌발 상황에 민첩하고 개방적으로 대처해야 한다. 그런 기회가 나타나면 바로 행동에 돌입하라. 결말은 누구도 알 수 없다.
항상 다음 스텝을 고민하라
질문을 던지지 않으면 답을 얻을 수 없다. 우리는 벼랑끝에 몰릴 때까지 시간을 질질 끌고서야 이런 질문을 한다. 정리 해고를 당하고 나서야 생계를 걱정하고, 번아웃이 오거나 비참해지고 나서야 이제 무슨 일을 할지 고민한다. 하지만 4년마다 직업을 바꿔야 하는 상황이라면 항상 자문하는 습관을 가져야 한다.
“이제 무슨 일을 해야 하지?” 이는 현실과 괴리된 질문이 아니라 열정적으로 자신을 채찍질하고 연마하는 데 도움이되는 질문이다.
당신이 새롭게 연마하고 싶은 기술은 무엇인가?
멘토로 삼고 싶은 사람은?
직장에서 대형 프로젝트를 맡았다면 무엇이 가장 두려운가?
질문이 없다면 해결책도 없을 것이다.
일의 ‘스위트 스폿’을 찾아라 스콧 벨스키Scott Belsky
일에는 두 종류가 있다.
첫째는 의무적으로 하는 일이다. 회사를 다니거나 계약을 맺고 하는 일인데 흔히 마감 시간이 정해져있다.
둘째는 성격이 아주 다른데 ‘목적이 뚜렷한’ 일이다.
우리가 어떤 일에 목적을 갖고 임할 때는 몸을 불사르며 한다. 일에몰두해 밤을 새우기도 한다. 예를 들어, 고대 선박 모형을 정교하게 재현하는 작업이나 작곡을 하거나 처음 맡은 일에 아이디어를 내야 할 때 우리는 열정을 불태워 일을 해내려고 한다. 목적이 뚜렷한 일을 온 힘을 다해 해야 한다면 아마도 그 일은 당신 내면 깊숙한 곳까지 영향을 끼칠 것이다.
하지만 실제로는 그런 일들을 어떻게 해내는가? 여러 해 동안 나는 각 분야에 지대한 영향을 끼친 창의적 리더와 기업가를 많이 봐 왔다. 그들이 자신의 일을 좋아한다는 점에는 이견이 없을 것이다. 하지만성공으로 이르는 길에 대해 집요하게 캐물었을 때 그들의 운은 타고난 것이 아니었다.
어려운 과제를 수없이 해낸 것은 물론이거니와 그들이 이룩한 창의적 업적은 흥미, 재능, 그리고 기회라는 3가지 요소가 맞아떨어졌기 때문에 가능했다.
이러한 내용은 독창성이 필요한 프로젝트를 성공으로 이끌 때도 적용된다.
기적 같은 성공은 위의 세 요소가 만나는 ‘스위트 스폿Sweet Spot’을 발견할 때 탄생한다.
진정으로 흥미로워하는 일을 찾아라 당신은 무슨 일에 끌리는가? 무슨 주제의 독서와 토론을 즐기는가? 신화에 가까운 상당수의 창조적 성공은 특정 분야에 진짜 흥미를 쏟을 때 불꽃이 타올랐다. 영화, 커피, 해외여행 등이 흥미를 쏟는 대표적인 예다. 이들은 대체로 경제적 이득을 보장해 주지는 않는다. 하지만 오히려 이런 분야에 쏟는 애정은 물질적 보상을 능가한다.
돈도 중요하지만 성취를 가장 눈부시게 만드는 동력은 더욱 심오한 지점에서 나온다. 관심이 전혀 없는 일을 할 때 어떤 결과가펼쳐지는지 궁금한가? 나중으로 미룬 프로젝트나 미숙하게 처리된 업무를 떠올리면 이해하기 쉽다. 퇴근 시간이 되기만을 손꼽아 기다리는 중간 관리자의 표정은 어떤가? 정말 별로일 거다. 흥미 없는 일을 하면서 탁월함에 도달한다는 것은 단식 중인사람이 마라톤을 뛰는 것이나 마찬가지다. 비범한 성과는 진정한 흥미라는 에너지에서 나온다.
자기 능력과 기술을 파악하라
당신의 타고난 재능은 무엇인가? 수학이나 글쓰기에 재주가 있는가? 인간사에 대한 남다른 통찰이 있는가? 당신이 잘 아는 것, 배우기 수월한 것들을 정리해 목록을 만들어라. 자신의 재능을 잘 파악하면 기회가 왔을 때 그러한 재능을 마음껏 펼칠수 있을지 가늠하기 쉽다. 물론 재능이 충분조건은 아니다. 하지만 진짜 흥미와 새로운 기회와 한데 어우러지면 타고난 역량은활짝 꽃피고 성공의 길이 열릴 것이다.
행운과 기회가 넘치는 자리를 찾아가라
성공으로 향하는 세 번째 요소는 기회다. 하지만 안타깝게도 우리는 기회 앞에서 좌절할 때가 많아서 잠재적 기회는 내 것이 아니라고 치부하기도 한다. 물론 누구에게나 똑같이 기회가 따르는 것은 아니다. 우리사회에는 학연, 인맥, 파벌이 만연하며 대부분의 기회는 전적으로 상황에 따라 달라진다.
기회란 진정한 흥미를 불러일으키는첫걸음 정도로 생각하는 것이 좋다. 기회는 비약적 도약이라기보다 점차적 전진에 가깝다. 내가 만난 사람들은 대부분 대화를통해 엄청난 기회의 기반을 다졌다. 개인을 소개하는 자리, 회의장, 사람을 만나는 여러 자리에서 기회가 쏟아졌다. 여러 활동에 참여하면 자연스럽게 운이 들어오는 때가 많아지고, 진짜 관심과 흥미가 있는 곳으로 가까이 갈 확률이 높아진다.
흥미, 재능, 기회가 만나면 벌어지는 일
일과 관련된 선택을 할 때는 당신의 진짜 흥미, 재능, 기회의 교집합을 염두에 둬야 한다.
앞의 벤 다이어그램을 잘 살펴보자. 3개의 원에는 각각 당신의 진짜 흥미, 재능, 그리고 기회가 들어 있다. 두 원의 교집합으로는 원하는 결과를 가져올 수 없다. 농구를 너무 좋아하고 NBA 스카우트 담당자와 친분을 쌓아도 농구 실력이 형편없다면 아무 소용이 없다. 끊임없이 흥미, 재능, 기회의 교집합을 찾아야 한다.
흥미Interests, 재능Skills, 기회Opportunities의 교집합,
즉 ISO에 해당하는 일을 수행할 때는 당신의 최대치를 끌어낼 수있는 지점까지 들어가야 한다.
그래야만 취미 삼아 하던 일이 강한 잠재력과 만나 천직으로 바뀔 수 있다.
망설임 없이 확신에차서 일할 수 있고, 단기적 보수와 사회적 인정을 초월해 일할 수 있다. 이때 마법 같은 순간이 펼쳐진다. 당신이 리더라면 동료와 팀원이 자신들의 ISO에서 일할 수 있게 지원해야 한다. 전설적인 경영인들은 직원들의 흥미와 재능을 파악하려 애쓰고둘의 교집합에 해당하는 기회를 지속적으로 마련해 주었다.
세상을 바꾸고 싶은가? 당신이 아는 모든 이를 그들의 ISO 안으로 밀어 넣어라. 훌륭한 멘토는 상대의 진짜 흥미와 재능을 알아차리고 그들 주변의 사소한 기회까지 활용할 줄 안다. 일에 관해서라면 반드시 ISO에 주목해 의사 결정을 해야 한다. 목적이 뚜렷한 일은 사회를 전진시키는 힘이다. 나와 우리 모두를 위해 실천하라.
불확실성 곡선의마법을 누려라 조너선 필즈Jonathan Fields
책을 쓰는 일부터 신생 회사의 상표를 디자인하는 일까지 모든 독창적 시도는 일반적으로 알려진 ‘불확실성 곡선Uncertainty Curve’을 따른다.
프로젝트를 처음 시작할 때는 최대한 자유롭고 제약이 거의 없는 상태에서 일의 윤곽이 정해진다. 불확실성이 제일 높을 때다. 모든 선택과 방법, 아이디어, 변화, 방향 들이 회의 테이블에 올라올 수 있다. 동시에 이때는 최종 결과가어떨지 아무도 장담하지 못한다. 때로는 결과물이 나올지조차 알 수 없다. 이것이 바로 불확실성이 최고조일 때의 양상이다.
시간이 지나면서 창작자나 창작 집단은 행동에 돌입한다. 종이, 디지털 화면, 화폭, 사업을 무대로 온갖 터무니없는 아이디어들을 마구 생각해 낸다. 이런저런 시도를 통해 잘 풀릴 일과 그렇지 않을 일을 파악한다. 자료와 경험은 직관과 맹신을 밀어낸다. 통제는 자유를 대신하고, 엄청난 불확실성을 가져온 변수와 가능성은 사실로 자리를 잡는다. 자리 잡은 사실은 작업의 결과물과 성공 여부에 확실성을 한층 더 부여한다.
과감한 시도와 그에 따른 결과는 형태를 갖추기 시작한다. 일의 진행 과정에서 일어나는 충돌은 피하기 어렵다. 다수의 잠재적 오류를 내재한 아이디어는 창작자를 시작 단계로 돌려보내고 전보다 자유롭지만 불확실한 상태로 밀어 넣는다.
마침내 수많은 시도를 거쳐 실행 단계가 끝났다. 책은 완성됐고 상표 디자인은 마무리됐다. 기업은 활동을 시작한다. 적어도 이 단계에서 체계와 형태가 온전히 자리 잡았기 때문에 자유는 없는 것이나 마찬가지다.불확실성은 확실성으로 대체되었다. 이제 당신은 확실성이 어떤 모습인지, 확실성을 이룰 수 있을지 감이 올 것이다.
모든 가능성을 열어 두면 훨씬 수월해진다
다음의 그래프는 불확실성 곡선의 움직임을 보여 준다. 하지만 당신의 재능을 죽이고 살리는 데 곡선의 이동 속도는 크게 관련이 없다. 곡선이 너무 느리게 움직이면 결과물은 나오지 않는다. 작업이 타성에 젖게 되면 정체기를 겪거나 속도가 더 느려져가치 있는 결과를 내기도 전에 그간의 노력은 물거품이 된다.
모두 이런 상황을 겪어 봤을 것이다. 확신하기 어렵지만, 곡선이아주 빠르게 움직이면 결과물이 빨리 나오기는 한다. 하지만 결국 오랜 시간 작업에 힘을 쏟았던 때보다 훨씬 질 낮은 결과물을 얻게 된다.
심리학자 리처드 와이즈먼은 이와 관련해 흥미로운 실험을 했다. 그는 실험 참가자들을 자신이 운이 좋다고 여기는 집단과 나쁘다고 여기는 집단으로 나눴다. 사람들에게 각각 신문을 나눠 줬고 신문에 있는 사진이 몇 개인지 세어 보라고 주문했다. 운이 나쁜 집단은 대답하는 데 대략 2분이 걸렸다. 반면 운이 좋은 집단은 약 2초가 걸렸다. 두 집단 모두 사진 개수를 정확히 맞혔다. 어떻게 된 일일까? 알고 보니 신문에 비밀이 숨어 있었다. 신문 1면 안쪽, 접힌 선 위에 5센티미터 크기의 블록체로 이런 메시지가 있었다.
“안 세어도 됩니다. 이 신문에는 사진 43개가 있어요.” 자신을 운이 나쁘다고 생각하는 사람들은 과제에만 몰두해서 더 큰 선물을 못 보고 지나친 것이다. 반면 운이 좋다고 생각하는 사람들은 딱딱한 지시 사항 외에 과제를 더 수월하게 해결해 줄지 모르는 모든 가능성을 열어 두었다.
불확실성을 창의력의 연료로 삼아라
비슷한 일은 창작 과정에서도 나타난다. 어떤 아이디어를 악착같이 물고 늘어지는 사람들은 이른 시기에 그 아이디어를 실현할 수도 있다. 그것도 아주 빠르게. 하지만 그 과정에서 뜻밖의 수많은 기회와 선택, 대안, 방법을 놓치고 지나간다. 목표에만 몰두하는 일차원적 집중에서 이런 것들은 제거되고 반反창의적이고 불확실한 상태로돌아간다.
물론 아이디어 생산량 측면에서는 비교가 쉬울 것이다. 창작자는 진귀한 아이디어와 통찰이 떠오를 때까지 커다란질문의 그늘 속에서 충분히 머물러야 한다. 처음에는 빤히 들여다보이는 아이디어의 흐름을 타며 그 자리를 지켜야 한다. 다음에는 뭔가 휘몰아치는 듯한 단계에 들어선다. 그러고는 아이디어가 번뜩인다. 쉽게 경험할 수 있는 일은 아니다. 보통은 잠재력이 꽃피기 직전에 포기하고, 철회하고, 그럭저럭 쓸 만한 결과에 만족한다. 그
렇다면 ‘왜?’라는 커다란 물음이 생긴다. 왜 사람들은 불확실성 곡선을 따라 너무 느리게 혹은 너무 빠르게 움직여서 프로젝트를 망치거나 수준 이하의 결과물을 내는 것일까? 부분적으로는 현실적 측면에 답이 있다. 팀의 역학 관계, 실행의 결함 또는 역기능 때문이다. 하지만 더 중요한 해답은 창작 과정 중 창작자의 뇌에서 벌어지는 일 때문이다.
대개 사람들은 불확실한 상태를 견디기 힘들어한다.
불확실한 상황을 마주하면 괴롭고 두려우며 초조하고 미심쩍어한다.
그러한 감정들과 공존해야 할 때, 엎친 데 덮친 공포를 느낄 때, 불확실성에 맞서 행동해야 할 때 우리는 움찔한다.
뇌에서 공포를 담당하는 편도체가 활성화해 몸으로 화학 물질을 전달하면 몸과 마음이 불편해진다. 한마디로 질서가 무너진다. 탁월해지기 위한 3가지 불확실성 활용법 창작이 무에서 유를 추구하는 작업이라는 것은 누구나 안다. 하지만 우리의 상태가 좋지 않으면 그간 했던 노력에 가장 합당한 판단을 하는 것이 아니라 고통스러운 불확실성을 빨리 벗어나는 쪽으로 판단을 내린다.
이것은 정체와 무력화로 이어지는 퇴보를 의미하기도 하고, 얼른 결론을 내 버리려는 성급한 버둥거림을 의미하기도 한다. 어느쪽이든 최종 결과는 쓸모없거나, 우리의 진정한 잠재력에 훨씬 못 미치게 된다. 그렇다면 잠재력이 꽃필 때까지 불확실성의 그늘에서 어떻게 살아남을 수 있을까? 3가지 방법이 있다.
첫째, 단순히 작업 과정에 따른 심리 상태를 이해하는 것만으로도, 자유에서 제약으로 넘어가는 속도를 더 의식할 수 있다.
둘째, 불확실성을 가능성이라는 관점에서 보면, 위의 질문 자체가 달라진다. 100퍼센트의 확실성과 완벽한 자료가 있다고 해도진정한 혁신, 수준 높은 예술 작품, 새로운 디자인, 학문 성과가 창조되리라 장담하기는 어렵다. 어떤 일을 시작하기 전에 유일하게 확신할 수 있는 것이라고는 당신이 추구하는 그 일이 세상에 이미 존재하는지 여부뿐이기 때문이다.
만약 세상에 이미 존재한다면, 당신이 하려는 일은 ‘창조’가 아니라 ‘복제’다. 그건 우리가 일하는 목적과는 어긋난다. 우리의 모험을 가능성이라는관점에서 바라본다면, 불확실성에 맞서 실천을 이어 갈 때 두근거림을 느낄 수 있을 것이다. 다만 이런 두근거림은 당신이 그일을 해내려 애쓰고 있다는 노력의 증거 정도로만 여기는 게 좋다.
셋째, 불확실성 곡선의 적정 속도를 알려 주는 공식은 없다.그것은 프로젝트에 따라 다르고 개인 고유의 자원과 내적, 외적 제약에 크게 영향을 받는다. 더욱 중요한 것은 그러한 자원과제약을 분명히 밝히고 실행의 동력이 되는 마음가짐, 작업 흐름, 주변 상황 그리고 생활 방식을 잘 가꿔야 한다는 것이다.
그리고 도달하고픈 역량의 기준치를 높여라.
창조의 적은 ‘불확실성’이 아니라 ‘타성’이기 때문이다.
[에필로그]
더 나은 자신을 향한여정에는 끝이 없다 잭 쳉Jack Cheng
누군가 당신 책상 앞에 앉아 있다. 어디서 본 것 같은 느낌이다. 멀리서 보면 이 사람은 당신과 놀랄 만큼 닮았다. 체격, 얼굴, 이목구비까지 굉장히 흡사하다. 하지만 가까이서 보면 미묘한 차이가 느껴진다. 그 사람은 더 건강하게 먹는 것 같고 운동도자주하는 것 같다. 자세도 좀 더 똑바르고 옷에는 주름도 별로 없다. 이 사람은 ‘더 나은 당신’이다.
‘더 나은 당신’은 당신이 아는 것들을 똑같이 알고 있다. 그 사람은 당신이 이룬 성공도, 당신이 한 실수도 똑같이 했다. 당신이 원하는 가치를 동일하게추구하며 당신이 움츠러드는 바로 그 나쁜 버릇과 잘못된 루틴 앞에서 그 사람도 머뭇거린다.
‘더 나은 당신’도 해야 할 일을 차일피일 미루며 완벽하지 않다. 하지만 당신과 ‘더 나은 당신’ 사이에는 차이가 있다. ‘더 나은 당신’은 행동이 좀 더 빠르고 의지력이 더 강하다. 추구하는 가치를 더 자주 실행에 옮기고 나쁜 행동은 덜 하려고 한다. 게으름을 피우다가도 좀 더 빨리 고삐를조인다. 할 일을 좀 일찍 시작하고 쉬어야 할 때를 더 빨리 알아챈다.
당신이 아는 것처럼 ‘더 나은 당신’도 좋아하는 일을 하는것은 힘들지만 보람이 있다는 것을 안다. 그 사람도 초반의 어려움이 일의 가치를 더한다는 것을 알고 있다. 모든 일이 수월하다면 의미 있는 일은 하나도 없다는 것, 일을 잘하려고 굳이 색다른 비유를 빌리거나 책을 읽을 필요가 없다는 것을 그도 안다.
더 나은 당신이 이끄는 대로 가라
‘더 나은 당신’은 당신의 믿을 만한 가능성이다. 믿을 만한 가능성은 언제라도 발휘되는 당신의 잠재력이다. 지금 이 순간에도 그 사람은 당신의 마음속 깊은 곳에 존재할지 모른다. 믿을 만한 가능성은 당신이 지각하는능력의 벼랑 끝에 매달려 있다. 무섭고 고통스럽지만 무력함을 느낄 정도는 아니다. 믿을 만한 가능성은 단지 아주 많이 힘겨울 뿐이다.
우리는 저마다 믿을 만한 가능성을 갖고 있다. 이소룡의 믿을 만한 가능성은 세상에서 가장 위험한 남자였고, 무하마드 알리의 믿을 만한 가능성은 역대 최고의 권투 선수였다. 당신의 믿을 만한 가능성은 패기가 덜할 수도 있다. 하지만 당신의 믿을 만한 가능성이 무엇인지는 당신만이 안다. ‘더 나은 당신’은 하나의 모습으로 고정되어 있지 않다.
‘더 나은 당신’은 당신 행동에 따라 얼마든지 새롭게 태어나고 죽는다. 순간의 행동은 일련의 기회들을 새로 만들어 낸다. ‘더 나은 당신’은 확고히정해진 과거가 아니라 역동적으로 바뀌는 현재다. ‘더 나은 당신’과 당신 자신을 비교하고 평가하는 것은 단순히 어제의 당신을 이겼느냐의 문제가 아니다. 당신은 지금 이 순간 최고의 당신을 따라잡기 위해 온 힘을 다해야 한다.
‘더 나은 당신’은 당신이 자기 쪽으로 오기를 바란다.
‘더 나은 당신’은 무리에서 떨어져 나와 헤매다가 먹잇감을 발견하는 개미다.
‘더 나은 당신’은길을 알고 있다. 그래서 이렇게 말한다. “나를 따라와.” 당신은 눈앞에 먹이가 보이지 않아도 흔적을 따라가다 보면 먹이가 나온다는 것을 안다. ‘더 나은 당신’은 당신을 절대 나쁜 길로 유인하지 않는다. 그러니 흔적을 따라가면 된다. 책상 앞에 앉아 도구를 들어라. 키보드, 마우스, 노트북, 펜, 팔레트, 붓, 그게 무엇이든 상관없다. 그리고 당신만의 길을 떠나라.
더 나은 당신은 언제나 당신 가까이에 있다 ‘더 나은 당신’과 만난다고 해도 그와 똑같이 발맞추어 나가기란 힘든 일이다. 그 사람은 책상 앞에 앉아 일하고 글을 쓰고 그림을 그린다. 당신도 똑같은 책상 앞에 앉아 일하고 글을 쓰고 그림을 그린다.
당신과‘더 나은 당신’은 같은 물리적 공간과 정신적 공간을 쓰고 있다. 하지만 당신은 눈앞에 닥친 일을 처리하느라 바쁘다. ‘더 나은당신’이 몰두하는 일이 당신이 해야 할 일이다. 그 일을 할 때 당신은 비로소 온전하게 ‘더 나은 당신’이 될 수 있다.
‘더 나은 당신’과 발맞추는 순간의 즐거움은 발맞추는 횟수를 늘리고, 그럴수록 흥미로운 일이 벌어진다. 당신은 다른 사람이 눈에 들어온다. ‘더, 더 나은 당신’이다. 이 새로운 ‘더, 더 나은 당신’은 이전의 ‘더 나은 당신’이 그랬듯 닿을까 말까 한 거리에 있다. ‘더 나은 것’의 한계는 없기 때문이다.
‘더 나은 것’은 개 경주에 참가한 기계 토끼와 같다. ‘더 나은 것’을 앞으로 달려 나가게 만드는동력은 모터, 마이크로프로세서, 신비한 힘, 평범한 개의 머리로는 이해할 수 없는 것과 개의 몸으로는 앞지를 수 없는 것들이다.
하지만 당신이 아는 것처럼 ‘더 나은 당신’도 알고 있다.
경주에는 스릴이, 움직임에는 즐거움이, 닿을 수 없는 것들을 향한꾸준한 발걸음에는 벅찬 성취감이 따른다는 것을.
‘더 나은 당신’은 이것이 그동안 걸어온 길이며, 앞으로도 걸어갈 길이라는것을 알고 있다. 그리고 당신도 알고 있다. 그러므로 더 나은 자신을 찾아 여정을 시작하라.