더욱 까다로와진 평가면담
[Do &Don't]
리더는 어떤 면담의 기술을 발휘해야 할까?
일방적인 성과평가가 지닌 여러 역기능을 중화시키고 구성원들의 성장에 대한 니즈에 부응하기 위한 방법으로 평가면담이 주목받고 있다. 그렇다면 의무방어전이 아니라 리더와 구성원이 상호 성장하는 기회가 되는 평가면담을 만들어가기 위해 리더는 어떤 면담의 기술을 발휘해야 할까?
성과관리의 트렌드가 성장 중심, 논의 기반으로 이동하면서 평가면담은 리더에게 피할 수 없는 무대가 되고 있다. 평가의 절대화 경향에 따라, 등급 할당이라는 족쇄이자 방패막이 사라지고, 리더는 자신이 준 점수에 대해 오롯이 책임져야 하는 외로운 전사가 되었다. 거기다 성과와 성장이라는 두가지 역할을 감당해야 하는 리더들 앞에 놓인 평가면담은 역으로 그들의 리더십을 평가받는 시험대가 된다.
성과평가가 갖는 여러 폐해가 조명되면서 평가의 독성 중화제인 평가면담의 당위성은 더욱 공고해진다. 평가가 갖는 순기능은 살리면서 일방적 사정형 역기능을 줄이는 묘수로서의 성과면담은 점점 빈번히, 진지하게 이뤄진다. 리더가 치뤄야할 의무방어전이 아니라 성장을 걸고 구성원과 벌이는 진검승부가 되기 위해 어떤 면담기술이 필요할까?
“솔직히 저는 딱 한마디, ‘네 네’만 하고 나옵니다” 어짜피 꼰대형 상사의 관점에서 하는 조언이라 평가 면담은 일초라도 빨리 종료해야 할 불편한 자리로 인식된다. 더구나 면담으로 평가 결과가 달라지지 않을 터이니 답정너 상사랑은 내년에 파이팅 하자는 덕담밖에 나눌 것이 없다는 한 인터넷 글에서 밀레니얼 피평가자들은 평가면담에 대한 실망과 포기를 선언한다.
성공적 평가면담이란
평가 면담은 확정된 평가 결과를 전달하고 한 해 잘한 점과 개선점에 대해 피드백 주고 개발 계획을 수립하는 등 성장을 위한 논의를 하는 시간이다. 면담의 성공은 평가 결과의 합리적 수용과 성장 방향성에 대한 합의이다, 그외 리더의 평가 관점을 잘 이해시키기, 평가 등급에 담기지 않은 한 해동안의 수고함, 관심있게 지켜보고 있는 느낌, 올해의 아쉬움 등을 나눌 수 있는 기회이다. 그럼 평가면담의 성공적 진행을 살펴보자.
피평가자에 대해 철저히 생각하기
연초 목표와 연말 성과 자료, 그동안의 관찰한 내용, 주어진 피드백 등 평가의 근거가 되는 자료를 수집한다. 이를 바탕으로 리더의 생각을 정리한다. 키 메세지를 정하고 강점과 개선점, 성장 방향에 대해서 숙고한다. 그의 반응을 예상하고 그에 대한 대답과 근거를 준비한다
실제 면담 진행하기
시작시 오늘 면담의 목적을 설명하고 공식적인 자리임을 전한다. 개인적인 감정이나 관계를 배제하고 객관적이고 전사적인 평가 결과임을 언급한다. 평가 결과를 전달할 때는 객관적인 톤으로 근거와 함께 제시한다. 강점과 개선점을 역시 근거나 사례와 함께 명확히 피드백주고 리더가 생각하는 육성 방향성에 대한 리더의 생각을 표현한다
평가 결과를 다 전달한 후 구성원의 의견을 청취한다. 다른 의견일 경우 우선 공감하고 질문과 경청을 통해 그 갭이 일어난 지점을 구체적으로 파악한다. 각자는 자신의 업무만 보기 때문에 전체 팀의 성과 안에서 자신의 업무가 갖는 의미나 비중을 객관적으로 보도록 돕는 것이 유용할 때가 많다. 객관적 자기 인식을 돕기 위한 질문으로는, 그렇게 생각하는 근거는 무엇인지 구체적 사례를 요청하거나, 조직의 성과에 미친 기여도, 목표의 난이도, 역량 발휘의 일관성, 달성 과정에서 했던 노력이나 시도, 전략적 선택 등을 질문할 수 있다.
마무리는 개선점애 대해 합의를 보고 올해의 성찰 포인트의 내년도 적용에 대해 논의하고 마무리한다. 이번 대화에서 좋았던 점, 발견한 점 등 의미부여를 하고 성장과 연결시키고 미래 가능성을 언급한다. 피평가자 본인에게도 소감을 물어보고 스스로 면담을 정리하게 한다.
평가자로서 준비도 체크
평가면담의 효과적 진행을 위해 셀프체크 항목은 다음과 같다. 평가 기준에 대해 사전 합의가 있었는가? 그동안 팩트 개더링이 있었는가? 피평가자의 성장 가능성을 정말로 믿는가? 수용하지 않는 경우 흔들림 없이 단호히 전달할 준비가 되었는가? 평상시 친근함과 리더로서의 권위가 균형을 이루는가? 혹시 올해년도에 미흡하더라고 내년도 평가를 위한 실천 가이드로서 활용하면 된다
사전 평가면담은 청취를 위한 시간
사전 평가면담과 사후 평가면담은 약간 그 성격이 다르다. 회사에 따라 이 둘을 모두 또는 하나를 강조하는데, 목적과 분위기가 다르다. 사전 면담은 평가 논의의 시작으로 당해년도의 목표/업무 관리, 역량에 대한 구성원의 자기평가를 청취하고 리더가 공정한 평가를 위한 충분한 정보를 확보하는 것이 목적이다. 구성원이 8, 리더가 2 정도의 말을 하는 것으로 생각하면 좋다. 성과에 대한 객관적 데이터 뿐 아니라 구성원의 자기 인식도를 파악할 수 있어 유용하다. 단, 이 면담에서는 관점의 차이를 확인할 뿐, 완벽한 설득이나 합의를 하는 자리는 아니다. 본인의 자기 평가를 부정하거나 평가 결과를 확정적으로 통보하지 않도록 한다.
사후 면담은 통보를 위한 시간
사후 면담은 확정된 평가 결과를 알려주는 미팅이다. 물론 평가 등급이나 점수에 한정하지 않고 내년도 성과개선 및 역량 개발을 위한 피드백이 주어지는 성장의 시간이기도 하다. 피평가자의 합리적 수용이 일어나도록 하는 것이 관건이다. 그러나 모두가 열심히 일한 경우라던가, 어려운 상황 속에서 다같이 협력하여 공동의 목표를 이룬 경우라던지, 누가 더 잘했다고 차등을 두기 어려운 경우 등 합리적 납득과 수용이 어려운 경우가 더 많다.
사과는 금물
주의해야 할 것은, 올해 좋은 평가를 주지 못한 것에 대해 내년도 좋은 평가를 약속하기, 자신도 어쩔 수 없었다며 양해를 구하는 행위는 하지 않는 것이 좋다. 평가는 리더가 팩트에 근거하여 사전에 합의된 평가기준에 따라 내리는 주관적 행위이다. 최대한 객관화하기 위해 면밀히 관찰하고 사실을 모으고 최대한 정량화하는 과정을 거친다. 정량화가 항상 가능한 것은 아니나 측정의 편리함 때문에 계량화가 쉬운 활동을 성과지표로 삼는 경우 성과가 왜곡되는 경우가 있다. 정성적 지표라 하더라도 리더의 주관과 조직 운영의 철학에 근거하여 평가의 기준을 잡도록 한다. 다만 기준에 대한 사전 합의가 있어야 한다. 또는 시장의 급격한 환경 변화로 인해 업무 여건이 급격 변했음에도 불구하고 저성과를 전적으로 한 개인의 잘못으로 귀인하는 일도 위험하다. 또한 타구성원과 비교하기, 리더 혼자 얘기하기, 개인적 성향에 관한 표현 쓰기 등도 역시 비추하는 행위이다.
평가면담은 피평가자의 성장에 필요한 어려운 메세지를 회피하지 않고 내뱉는 용기와 한 개인의 성장을 진심으로 바라는 배려가 모두 필요하다. 올해 업무에 대한 엄정한 평가일 뿐 아니라 성장을 위한 또 다른 담론이 시작되는 공간이다. 목표를 달성할 수 있었던 원동력/강점/잘한 점은? 올해 업무 추진 과정에서 배운 점은 무엇입니까? 어떤 성장이 있었습니까? 가장 의미있는 성장은 무엇입니까 등의 성장 마인드셋에서 나오는 질문이 대화를 주도하게 하는 것도 매우 중요한 부분이라고 할 수 있다.
출처 HR Insight 2021년 1월호
