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매거진 스타트업을 위한 서비스디자인

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by Stella Kim Dec 04. 2022

신사업 추진 전략 VS 고객 개발

제품 성공의 비결은 고객이며, 고객 = 시장이다.

고객이 원하지 않는 잘 만든 제품은 존재할 가치가 없다.

기존 기업들은 신사업 추진시, 새 제품을 개발하여 고객 검증을 위한 알파/베타테스트를 진행하고, 초기 테스트상의 의견을 반영하여 기술적 오류를 고친 후 출시하였다. 그러나 스타트업은 누가 고객이 될지 모르기 때문에 기존 전략이 적합하지 않다.

우선, 스티브 블랭크, 밥 도프의 <기업 창업가 매뉴얼> 1장에 소개된 신사업 추진 전략의 9가지 실책 목록을 보자.

신사업 추진 전략의 9가지 실책

1. 고객이 무엇을 원하는지 안다고 생각한다.

누가 고객인가. 고객이 무엇을 필요로 하는가, 어떤게 제품을 팔지 알고 있다고 착각한다. 냉정한 시각에서 보면, 스타트업은 아직 고객이 없음을 처음부터 이해하고 있어야 한다. 측정 분야의 전문가라 할지라도, 고객. 고객의 문제, 비즈니스 모델에 대해 단지 추측할 뿐이다. 스타트업은 의문 속에서 믿을을 갖고 계획을 세우는 과정이다.

2. 어떤 기능이 필요한지 안다고 생각한다.

창업가는 고객이 필요로 하는 모든 기능을 파악하고, 고객을 알고 있다고 생각한다. 이러한 창업가는 현장으로 나가지 않고 전통적인 개발 방법론을 사용하여, 전체 기능을 포함한 제품의 기능 정의, 설계, 제조를 진행한다. 그러나 스타트업에게 이러한 것이 필요한가? 이것은 이미 고객을 확보한 기존 기업에서 쓸 수 있는 방법이다.

3. 제품 출시에만 집중한다.

모든 스타트업은 자사 제품을 시장에 내놓고 판매하길 원한다. 하지만 고객에 대한 판매와 구매 사유를 이해하지 못한다면 시장에서 판매는 불가능하다. '지금의 가정이 틀리면 다른 시도를 해보자'고 말하는 반복 주기를 무시하고 무조건적인 제품 출시를 강행한다. '개발, 검증, 학습'과정을 거치지 않는다. 제품 출시에 성공하면 고객이 자연히 따를 것이라고 가정하기 때문이다. 시간이 흘러 제품을 출시한 뒤에야 충분한 고객이 없음을 깨닫는다. 초기 고객은 확보했지만 주류 시장으로서 확대가 어렵거나 제품이 고객의 핵심 문제를 해결하지 못하고 유통 비용이 너무 크다는 것을 깨닫기도 한다.

4. 실행을 강조하고 가설, 검증, 학습, 반복을 고려하지 않는다.

기존 기업이 실행하는 비즈니스 모델은 고객, 고객의 문제, 제품의 필요한 기능 등을 모두 알고 있지만, 스타트업은 다르다. 초기 가설을 검증하고, 증명하는 '탐색'과정을 먼저 거쳐야 한다. 탐색은 반복, 확장, 수익화가 가능한 비즈니스 모델을 찾는 과정이다. 가설 검증에서 학습한 정보로 가설을 보완하고, 재검증하면서 탐색이 이루어진다.

5. 시행착오나 오류를 고려하지 않는 사업 계획을 세운다.

"베타테스트는 얼마나 시간이 필요한가? 우리 세일즈 파이프라인은 어떤 상태인가?"라는 질문을 할 때가 아니다. 스타트업의 이사회와 관리자들은 비즈니스 모델의 요소에 대한 검증과 실험 과정에서 얻은 결과에 대한 좀 더 명확한 질문을 해야 한다. 스타트업의 이사회가 이런 질문을 하지 않는다면 가치를 만들지 못하고 시간만 버리는 것이다. "하던 것을 멈추고 제품 출시 결과를 평가하라."

6. 전통적인 직책을 스타트업에서의 역할과 혼동한다.

목표 고객, 제품 명세, 제품 설명은 매일마다 계속 변경되기 때문에 초기 단계의 스타트업 경영진은 안정적인 기존 기업에서 생상된 제품을 팔고, 생산 품목을 늘리는 것과 전혀 다른 경영진이 요구된다. 스타트업의 고객 발굴에는 변화와 혼란에 적응하고, 실패를 통해 배우며, 위험하고 불확실한 상황에서 일할 수 있는 사람이 필요하다. 따라서 기업가적 성향을 가진 소수의 사람들을 우대해야 한다.

7. 판매와 마케팅의 실행 계획에 집중한다.

각 부문 부서장과 경영진을 임명할 때 스타트업에 맞는 직함을 써야 하며 기존의 익숙한 방식을 사용하면 안된다. 대규모 영업과 마케팅 담당자는 게획에 맞추어 실행하는 데 익숙하기 때문에 스타트업을 더 어렵게 만든다. 대부분의 스타트업에서는 제품 출시, 수익 계획에 대한 단순한 진척도 파악은 의미가 없다. 고객으로부터 의견을 얻고, 고객을 이해하고, 문제를 찾은 게 아니라 그저 추측한 것이기 때문이다.

8. 성공에 대한 이른 예측이 섣부른 확장으로 이어진다.

고용과 지출 증대는 판매와 마케팅을 예측, 반복, 확장할 수 있을 때 실행해야 한다. 영향력 있는 고객이 가입하거나 제품이 판매될 때 섣불리 계획된 일정을 실행하면 안된다. 대기업의 실수는 단지 기존의 것에 0을 더하는 것이다. 마이크로소프트, 구글같은 큰 기업은 가능성이 있는 제품을 모델 기반 엔지니어링으로 빠르게 만들고 연이어 출시한다. 출시 후 고객이 적다면 제품과 관련 요소를 빠르고, 조용히 정리한다. 구글의 오컷, 웨이브, 데스크바, 닷지불, 톡, 파이낸스, 마이크로소프트의 킨, 비스타, 준, 밥, 웹티비, MSNTV, 포켓피씨가 이에 해당한다.

9. 위기 관리가 악순환으로 이어진다.

어떤 사업 계획도 고객과 만나는 순간, 더 이상 통하지 않는다. 사업 계획은 검증되지 않은 가설이다. 웹밴은 제품 출시 후 현실에 직면했을 때 수익 계획이 잘못된 것을 알았지만, 사업 계획의 실행에 계속 집중했다. 경영진을 해고 할 때마다 전략을 수정하고, 비즈니스 모델을 새로 탐색했다. 웹밴은 1999년 기업 공개를 했다. 분기별로 막대한 적자가 보고됐고, 누구나 열람할 수 있었다. 이 상황에서 웹밴은 비현실적인 계획을 고치지도, 지풀 비용을 줄이고 절약하지도 않았다. 계속해서 잘못된 계획에 비용을 썼다. 기업 공개 7개월 뒤 웹밴은 파산보호를 신청했고, 법정관리를 밟게 됐다. 이제 비해 피팟과 테스코는 가설에 기반한 추정이나 계획에 집중하지 않았다. 고객이 무엇을 원하는지 배우면서, 유효한 사업 모델과 수익 모델을 만들었다. 고객 개발 과정의 검증과 반복을 이해하고 있었던 것이다.

우리는 고객이 무엇을 원하는지 모른다.

우리의 아이디어와 직관이 옳다고 상정하고 바로 제품 개발에 착수하는 대신, 우리의 가설을 반증하며 생각이 틀렸음을 증명하고 우리의 아이디어에 잠재된 허점을 찾아내기 위해 적극적으로 노력해야 한다.

고객과의 대화를 통해 가설들이 반증된다면, 아무도 사지 않는 제품을 만드는 데 시간을 낭비하는 일이 방지될 것이다. 린 고객 개발은 다음 다섯 단계를 거친다.

가설 세우기 - 대화를 나눌 잠재고객 찾기 - 목적에 알맞은 질문하기 - 답변의 의미를 이해하기 - 지속적 학습을 위해 무엇을 해야 하는지를 찾아내기

신디 엘버레즈는 고객 개발에 한 시간만 투자하면 부서 작성, 코딩, 설계 등 여러 방면에서 5시간, 10시간, 또는 그 이상의 시간을 아낄 수 있다고 말한다. 기회비용, 눈동이처럼 불어나는 코드 복잡도, 아무도 쓰지 않을 기능을 만드는 데 힘을 허비하다 결국 떨어지는 팀의 사기 등 측정하기 어려운 비용을 절감하는 부분을 제외하고도 말이다. 우리의 소중한 자원을 아끼기 위해서는 유망고객과 꾸준히 대화해야한다.

우리는 인지편향의 영향을 받기 쉽다. 우리는 대개 자신이 옳다고 생각하며 움직이는 경향이 있으며, 중립적이거나 애매모호한 증거를 의심하기보다는 자신의 생각을 지지하는 증거로 해석한다. 확증편향을 극복하기는 어렵다. 고객으로부터 얻은 정보나 우리의 가정을 객관적으로 문서화하면, 어긋난 부분을 발견하거나 우리가 틀렸음을 증명하는 증거를 알아보기 쉽다.

고객 개발은 생각 단계에서 중요하게 다루어야 하는 부분이다. 생각 단계에서 고객 개발에 중점을 두면 실제 코드를 작성하거나 모형을 만들어보기 전, 가장 비용이 전게 드는 단계에서 연구와 반복적 적용을 해볼 수 있다. 고객 개발을 통해서 가장 좋은 아이디어를 제품으로 만들기 위한 정보와 아이디어를 검증하는 데 필요한 정보를 얻을 수 있다.

고객 개발은 사용자 조사인가?

고객 개발 부서에서 사용자 조사에 사용된 기술 중 일부를 공유할 수 있지만 사용자 조사의 일부는 아니다.

간단히 말해서 User Research는 최종 사용자를 옹호한다. 반면에 고객 개발은 비즈니스를 옹호한다. 즉, 고객 개발은 고객을 만족시키기 위해 우리가 해야 할 일이 아니다.

제품이나 서비스를 중심으로 실행 가능하고 지속 가능한 비즈니스를 구축하기 위해 해야 할 일이다.

그런 맥락 안에서 사용자 조사도 필수적이다.

사용자의 문제와 요구 사항 이해

결정을 내려야 하는 시기와 이유 파악

제품 또는 서비스 구조 및 유용성 정의

사용자 경험을 최대한 쉽게 유지

사용자가 충분한 도덕적 보상으로 문제를 해결하도록 보장

사용자를 위해 제품 사용을 일상적인 습관으로 바꾸기

도움이 필요한 시기와 이유 파악

고객 개발 프로세스의 부정적인 측면

고객 개발에는 분명한 이점에도 불구하고 알아야 할 몇 가지 단점이 있다.

아이디어 - 시장 진입이 오래걸린다.

고객 개발 과정은 시간이 많이 소요될 수 있다. 아이디어를 떠올리고, 검증하고, 실패하면 다시 원점으로 돌아간다. 개념 단계에서 제품 출시까지 오랜 시간이 걸리므로 빠르고 기민하게 진행해야 하는 스타트업의 논리에 위배될 수 있다.

그러나 이러한 철저한 검증은 궁극적으로 비용을 절감하고 고객에게 진정한 가치를 제공하는 제품을 개발하는 데 도움이 된다는 것을 되새겨야 한다.

끝나지 않는다.

명심해야 할 또 다른 사항은 고객 발견은 결코 끝나지 않는다는 것이다. 팀과 함께 장기적으로 실천해야 한다.

시장과 고객의 요구와 습관은 끊임없는 흐름 속에 있다. 어떤 것도 머무르지 않기 때문에 고객 개발 과정은 결코 멈출 수 없다. 그렇지 않으면 고객 개발 프레임워크 사용의 이점을 잃게 될것이다.

고객 개발을 통해 얻는 이점

해결할 가치가 있는 문제 발견

문제/솔루션 적합성 달성

MVP(Minimum Viable Product) 정의 및 구성

고객의 니즈에 맞는 제품을 만들기

제품을 배포하는 올바른 방법 찾기

고객 확보에 도움이 되는 다양한 방법 식별

판매 또는 전환 퍼널 구축

제품/시장 적합성 달성

실행 가능하고 확장 가능한 비즈니스 모델 구성

영업 및 마케팅 로드맵 제시

고객을 위해 훌륭한 작업을 수행하는 데 필요한 리소스 식별

회사 및 운영 확장

고객 개발 프로세스 구현 팀

제품 및 마케팅팀은 고객 개발 프로세스에서 중요한 역할을 한다. 시장 및 고객 조사를 담당하고 차별화 및 포지셔닝 전략을 제시한다. 그러나 고객 개발에는 보다 광범위한 기술과 전문성이 필요하다.

창업자 및 경영진, 영업, 엔지니어링, 개발팀과 같이 개발 프로세스에 참여하는 모든 팀이 참여해야 한다.

경영진 및 영업팀은 고객의 문제점에 대한 많은 통찰력을 제공하고, 엔지니어는 제안된 솔루션의 기술적 실행 가능성을 확인하고 구축해야 한다.

고객 개발 프로세스를 시작하기에 적절한 시기

처음부터 고객 개발 프로세스를 구현하면 좋다. 사용을 빨리 시작할수록 더 많은 비용과 시간을 절약할 수 있으며 PMF에 더 빨리 도달할 수 있다. 그러나 제품 개발 이후여도 여전히 고객 개발은 필요하다. 제품 제작 전 - 중 - 후 모두 고객 개발 프로세스 적용은 유효하다.