메타버스 친절하게 생각해보기(3)
단어의 정의에 매몰되지 말고 WHY +ROI를생각하자
얼떨결에 정리하기 시작한 메타버스 3부작(?)의 마지막 편. 그래서 우리는 무엇을 해야 할까요에 대해서 생각을 정리해보려고 한다.
기존의 2편은 아래 링크를 통해서 확인하실 수 있으며, 바쁜 현대인(?)들을 위하여 각 글들의 주제는 짧게 요약하면 아래와 같다.
1편 : 모두 새로운 것이 필요하다. 그런데 이제는 새로운 것이 너무 많고 비슷한 것도 새로운 것으로 포장되어 복잡성이 증가하고 있다. 그런데 메타버스는 복잡하게 흩어진 모든 것들을 전략적으로 엮어서 표현하기에 좋은 마법의 단어와도 같은 것이다.
2편 : 메타버스 시대의 지배자는 결국 플랫폼 + 디바이스의 통합형 사업구도를 가진 플레이어가 될 것이고, 2021년의 7월 시점에서 평가하면 애플, 페이스북이 가장 가능성이 높아 보인다. 그러나 Tier 1 이 강력하다고 Tier 2, Tier 3가 존재하지 않는 것은 아니다. 메타버스 시대의 자신의 위치와 무엇을 공략할지 고민할 것
모든 사업의 사명과 비전은 각각 다를 수 있겠지만, 그것을 이뤄가기 위해서 모든 기업에게 공통적으로 필요한 요소는 매우 단순하다.
영업이익을 만들 수 있습니까?
물론 모든 사업이 시작하자마자 돈을 벌 수 있는 것은 아니지만 그렇다고 저 질문을 잊어야 한다는 것을 의미하는 것도 아니다. 전략적 미래라고 아주 멋있는 이야기를 얘기하면서 디테일이 없이 "언젠가는"이라고 얘기하는 것은 무책임의 끝판과 같은 소리일 뿐이다.
그렇기에 모든 구성원은 내가 하는 일이 영업이익에 어떤 영향을 주는지에 대한 관점이 필요하다. 이 관점이 망실되는 순간 그냥 하고 싶은 일들이 중구난방으로 진행되고, 핵심을 벗어난 일들로 인해 전사적 낭비가 발생하기 시작한다. 어쩌다 얻어걸린 것이 운이 좋아서 대박이 날 수도 있겠으나 이런 것을 경영이라고 볼 수는 없지 않겠는가?
전사적인 전략의 측면에서 모든 행위가 모였을 때의 긍/부정적 정량적 지표는 "영업이익" 이기 때문에, 개별 본부/사업부/실/팀과 같은 복잡한 개별 단위에서는 자신들이 하는 행위에 대한 ROI 관점의 명확한 정의가 중요하다. 다만 ROI를 단어 그대로 해석하기보다는 아래의 원칙은 지켜야 한다.
모든 부서가 자신의 업무에 대하여 ROI의 관점을 생각해야 한다는 것. 심지어 직관적으로 "우리 업무가 어떻게 ROI 가 있어"라고 생각할만한 부서에서조차 이 관점이 필요하다는 것.
어떤 부서는 자신들의 행위를 사업 단위의 ROI의 관점으로 평가하기 어렵다고 말한다. 지원부서들이 이런 인식이 강한데 이는 대표적인 오해라고 생각한다. 지원부서의 ROI 관점은 합의만 되어 있으면 얼마든지 측정할 수 있고, 이 기준으로 일을 할 수 있다. 예를 들어, 좋은 인재를 뽑는 것이 쉽지 않다는 관념적인 개념에 매몰되어 기존의 관성대로 일하고 있는 것은 아닌지를 점검해보기 위해서 다양한 방식들을 고민해볼 수 있다. 최소한 이렇게 질문할 수 있지 않겠는가?
예시 - 채용절차에 대한 ROI 관리를 위한 측정
1) 사업부서의 인력 요청 협의 시점부터 채용 완료 시점까지의 리드타임 측정, 데이터 누적 관리
2) 개별 사업부서별 1)의 측정을 베이스로 리드타임 편차를 확인하고 최적화 관리
3) 2)를 기반으로 전사의 전략방향과 연계하여 리드타임이 오래 걸리는 사업부서의 인재 채용 리드타임을 단축하기 위한 실행(안) 수립 → 예를 들어, 신사업을 시작하는데 좋은 인재가 안 온다. 당연하다. 시장에서 선도 기업 중심으로 지원하거나, 역량이 되면 창업하지 굳이 왜 신사업을 시작하는 회사에 오겠는가....? 그럼 신사업 분야의 인재가 주로 어디에 있는지, 그들을 어떻게 하면 포섭할 수 있는지에 대한 개별 HR 채용 실행(안)이 있어야 하지 않겠는가?
4) 채용한 인재가 사업부서에서 기여한 공헌도를 최소 1~3년간 추적하여 관리하고 전체 HR 채용 전략 및 실행(안)의 이슈사항 리뷰하고 개선하기
그럼 1) ~ 4)의 절차를 통해서 "적정 인력의 적시성 투입을 통한 효율성 향상"이라는 관점의 영업이익과 연결된 측정이 가능해지고, 어떤 영역의 인재가 채용이 쉽고/어렵다는 것이 데이터로 파악되어 전체 채용 / 온보딩 / 경력관리 전략으로 이어질 수 있다.
"영업이익"을 달성하기 위한 전체 프로세스에서 인력이 부족할 경우 사람을 적시에 요청 / 채용 / 전력화 / 실무 투입을 하는 것도 매우 중요한 과정이고 해당 목표 달성에 영향을 미치기 때문에 같이 목표를 달성해간다는 생각을 하기 위해서라도 이해가 어렵거나 합의가 어려운 얘기보다는 내가 하는 일은 전사 영업이익에 어떤 영향을 주는지 생각해보게 하는 것은 매우 중요한 일이라고 생각한다.
갑자기 메타버스 얘기를 하다가 왜 삼천포로 빠졌나 생각하실 수 있지만, 결국 우리가 할 일도 동일한 관점에서 판단하면 될 뿐이라는 것이다. 일단 회사의 전략의 관점에서 보자. 그럼 회사에서는 어느 영역에서 역량을 빌드업 할 것인가를 선택하고 영민하게 실행하면 될 뿐이다.
우리는 메타버스의 정의를 어떤 영역을 선택하여 활용할 것이냐는 선택을 해야 할 뿐이다. 2편에서도 선행적으로 언급했지만 플랫폼 / 네트워크 사업을 신규로 도전하겠다고 하는 것은 쉽지 않은 일이다. 디바이스 역시 기회는 있는 것처럼 보이지만 생각보다 쉬운 길은 아니다. 현실적으로 대부분의 기업은 "콘텐츠" 기반에서 움직일 수밖에 없다. 그럼 대부분의 기업 또는 개별 실무부서에서는 아래와 같은 프레임워크를 기반으로 사고하고 의미 있는 실행 과제인지 선택하고 실행하면 될 뿐이다.
현재 메타버스라는 시장이 열리면서 다양한 사례들이 나오고 있다. 그럼 위의 프레임워크로 한번 해석하고 이 디테일한 실행 전략에 대한 재무적 관점까지 같이 생각해보고 유의미함이 있는지만 생각하면 된다.
아래의 사례를 한번 보자. 자동차 디자인을 위해서 필수적인 절차 중 "클레이 작업"이라는 게 있다. 일단 이 작업 자체가 쉬운 일도 아니며, 오프라인 세계에서 물리적으로 만들어지기 때문에 1) 만드는 것도 힘들고 비용이 많이 들어가며, 2) 완성된 실체를 가지고 의견을 나누는 것도 쉽지 않다. 일단 오프라인에 모여야 하기 때문이다. 해외 마케팅 부서의 입장을 반영하기 위해서는 자료를 송부한 다음 의견을 받아야 하는데, 의견을 취합을 위한 자료를 만들어서 송부하는 것도 "일", 받은 사람이 현실감이 떨어지는 자료를 기반으로 판단해야 하는 "문제", 그렇다고 다 모으자니 시간과 출장비용 등이 많이 들 수밖에 없다.
출처 - http://www.iautocar.co.kr/news/articleView.html?idxno=3858그런데 여기에 메타버스의 정의를 활용하여 글로벌 디지털 협업 프로세스를 만든다면 어떻게 될까?
3D 모델링이 거의 현실과 동일하다고 했을 경우 클레이 작업을 생략할 수도 있다(비용 절감). 각 시장의 여러 차례 반영하여 공감대를 형성할 수도 있다(커뮤니케이션 효율 증가). 디지이너들끼리도 전문적인 의견을 나누고 의견만 내는 것이 아니라 디자인 엔진이 지원할 경우 실시간으로 수정을 반영해서 의사결정을 개선해갈 수도 있다(업무효율 증가).
메타버스 개념을 기반으로 "사내 특정 업무용 메타버스 플랫폼"을 구축하고 HMD 기계를 구입하여 배포/관리하는 등 이를 운영하는데 들어가는 비용을 고려하고 위의 업무 프로세스 개선 지점들을 고려해서 ROI 관점의 개선이 가능할 경우 의미 있는 도입이 될 수 있다. VR과 사내 플랫폼이 메타버스냐 아니냐가 중요한 게 아니고 정의 자체가 중요하다기보다는 그것을 활용해 무엇을 할 것인지가 중요하다는 것이다.
자동차에 대한 진단/수리에서는 AR 기능을 활용하여 작업 효율을 기존 방식과 비교하여 매우 높일 수 있다. 또한 진단하는 시점에는 AR 기반으로 주어진 정보를 기반으로 "어떻게 진단"을 내렸고, 이를 별도로 입력하지 않아도 해당 시점에 자동으로 데이터 수집, 실제 수리에 들어갔을 때 진단과 동일한 현상으로 최종 확정되어 수리가 이뤄지는지, 그럼 이 둘을 비교하여 오차율은 얼마인지, 그래서 진단 기술 고도화에도 활용, 중장기적으로 자동차 설계에도 해당 데이터가 활용되어 쉬운 진단/수리가 될 수 있는 차량이 연구개발, 생산되는 구조까지 고려되어야 한다.
AR 기능이 적용되지 않더라도 이런 방식으로 충분히 업무를 할 수는 있다. 그럼 이 업무 영역에서 AR 기반 진단기기 또는 HMD 등을 도입하고자 하는 실무자는 "업무 효율 개선"이라는 ROI 관점 기반으로 사고하고 명확한 개선 포인트를 찾으면 될 뿐이다. 이 역시 AR이 메타버스냐 아니냐가 중요한 것이 아니라는 것이다.
상품 프로모션 활동을 담당하는 마케터가 제페토라는 외부 플랫폼을 통해서 해당 내용을 실행한다. 이 목적은 무엇일까?
1) 제페토는 글로벌하게 억 명 단위의 Z세대 중심의 플랫폼이라는 점, 당장 차량을 구입할 수 있는 소비자들은 아니지만 미래의 소비자들에 대한 상품 브랜딩 활동으로 볼 수 있다.
2) 홍보 기사 등을 통해서 메타버스에도 관심을 가지고 트렌드에 뒤처지지 않는 기업이라는 이미지 브랜딩 활동으로 볼 수 있다.
그럼 이런 목적이 달성되고 있는지 측정하는 방법을 함께 설계하고 아래와 같은 검토가 병행되어야 한다.
1) 해당 목적 달성을 위해서 무엇을, 어떻게 측정할 것인가?
2) 측정 결과를 기반으로 기존에 IMC 활동에서 채널별 광고/프로모션 활동의 비중을 어떻게 조정해나갈 것인가?
3) 외부 플랫폼에서는 Raw Data 확보가 현실적으로 어렵기 때문에 해당 메타버스 프로모션 활동에 노출된 고객이 당사의 고객 관리 활동에 편입될 수 있는 퍼널은 어떻게 설계하고 협업하여 운영할 것인가?
제페토를 사용했다 안 했다가 중요한 게 아니고, 제페토가 메타버스냐 아니냐가 중요한 것도 아니다. 일을 하는 관점에서는 저것을 왜, 무엇을 위하여 사용했고, 그것을 어떻게 측정하여 향후 개선에 연계할 것인지를 고려해서 했느냐, 그렇지 않느냐로 평가하는 게 적정하다는 것을 인식하는 게 중요하다.
위와 같은 사례들도 살퍄보면 채용 설명회, 사무환경 조성 등도 그것이 메타버스냐 아니냐가 중요한 것도 아니고, 겉으로 구현되어 있는 실체가 중요한 게 아니라 그것이 왜 도입되었으며 기존과 대비하여 어떤 개선점이 있는지, 운영의 비용 적합성 측면 등이 고려되어 진행되느냐가 중요할 뿐이다.
메타버스의 ROI가 아니라 메타버스로 무언가를 했다는 광팔이가 중요하다 보니 대규모 채용 설명회를 열었는데, 동시접속 장애가 발생할 수준으로 만들어지거나 해당 기능이 사용자의 만족도를 충족시키지 못하게 불편해서 오히려 기업 이미지가 안 좋아진다면, 오프라인 설명회를 준비하기 위한 비용은 대체됐을지언정 어떤 의미가 있을 것인가?
메타버스 오피스가 과연 왜 있느냐에 대해서 정의를 명확히 할 수가 없다면, 기존의 협업 Tool 로도 충분하게 할 수 있었던 점에서 그리고 기존의 방식 역시 개념에 따라서는 충분히 메타버스적인 성격을 가진 방식임에도 3D 아바타가 있는 방식으로, 굳이 링크만 클릭해서 들어가던 영상회의 입장의 절차가 회의실을 찾아가서 들어가야만 하는 방식으로 오히려 비효율성을 높인다면 왜 그런 방식으로 해야 하는지 공감대를 형성하고 그냥 보면 비효율이 높아지는 것처럼 보이지만 그것이 아님을 입증하는 것도 매우 중요하다. (예를 들어, 기존 방식은 프리라이더에 대한 체크가 쉽지 않기 때문에, 정당하게 일하는 사람과 그렇지 않은 사람을 측정하기 위해서 기존 대비 다소의 불편함은 감수해달라는 공감대 형성이 중요한 것이다.
여기서도 메타버스의 정의가 중요한 것은 아니다. 메타버스의 정의가 없을 때도 우리는 아바타의 아이템을 돈 주고 구매해왔다. 응당 생각해야 하는 당연한 지점들을 잊은 채 쉽고 편한 방식, 자신의 무지를 감추기 위해서 모호한 정의와 트렌드 서적들에 있는 몇 글자를 보고서에 포함시키고 "오... 그거 있어 보이는데 해볼까?" 수준에서만 실행하는 사람들이 많은 구조라면 메타버스라는 이야기는 그냥 안 하는 게 나을지도 모른다.
택배회사가 게임 출시하는 것이 기존의 세상에서는 인지적 부조화를 일으킬 수 있었다면 메타버스 정의가 더욱 고착화되어 초연결성이 강화되고, 오프라인과 온라인의 경계가 희미해진다면 오히려 말이 될 수도 있는 상황이 될 수 있다. 실체는 동일한데, 인식이 달라질 뿐이라는 것.
예로부터 기업활동에 중요한 것은 "키워드나 정의"가 아니다. 사람들은 그저 해석이 어려운 상황이 주는 불확실성에 대해서 불편해할 뿐이다. 그리고 이런 불편함을 극복하기 위해 어떤 키워드로 개념화하는 것은 언어의 발전에서도 보편적으로 나타나는 현상일 뿐이다. 어떤 키워드가, 어떤 트렌드가 사회를 주도하더라도 그것이 무엇이냐보다는 그것을 활용해서 무엇을 할 것이냐가 더욱 중요할 뿐이다. (물론, 키워드 / 트렌드의 정의와 교육이 우리의 주된 사업 모델이라면 조금 다르게 바라보실 수도 있을지도....)
메타버스라는 단어의 정의에 매몰될 필요는 없다. 아래의 개념도와 정의를 보더라도 현재 정의되는 메타버스의 서비스 영역은 "그냥 우리가 사는 세상"으로 정의되어 버렸다. 이런 거대한 개념에서 중요한 것은 메타버스의 정의에 매몰될 것이 아니라 메타버스의 세상에서 나는 어떤 것을 만들어 갈 것인가에 대한 답을 내리면 될 뿐이다.
출처 - https://blog.acronym.co.kr/113절대 특정한 메타버스 플랫폼이 모든 것을 장악하는 세상은 현실적으로 올 수가 없다. 그런 세상이 온다는 것은 국가 권력이 통제권을 잃었다는 것을 의미하는 것인데 그런 세상이 올 수 있을까? 국가 권력이 존재하는 이상 반독점에 관리는 지속적으로 이루어질 것이며, 영향력이 조금 더 큰 플랫폼, 더 작은 플랫폼이 공존하며 살아가게 될 것이다.
결국 우리가 할 일은 아래와 같을 뿐이다.
모든 것이 앞으로 메타버스에 융합되어 얘기될 것이다.
공연, 교육이 시발점이 될 뿐, 의료부터 사무환경까지, 모든 삶의 영역의 오프라인과 디지털의 경계는 융합되어 살아가게 될 것이다.
그럼 해당 메타버스에서 우리의 서비스 유니버스는 무엇인가를 명확히 정의하여 메타버스 세계의 지분율을 높이기 위해 최선을 다하면 될 뿐이다.
