내가 해석 한 이펙추에이션 5가지 원칙

이펙츄에이션(Effectuation)이란 책을 쓴 사라스 사라스바티(Saras D. Sarasvathy)는 버지니아대학교 다든경영대학원의 교수로 ‘기업가정신’에 대해서 오랫동안 연구해 온 저명한 학자다. 그녀는 기업가의 ‘의사결정 프로세스’에 관한 연구와 ‘성공한 기업가들이 사용하는 사고방식’에 대한 연구로 ‘이펙추에이션 논리’를 개발해서 발표하고 있다. 그녀는 노벨상 수상자인 허버트 사이먼(Herbert Simon)의 지도 아래 이펙추에이션 연구를 시작했고 2001년 이펙추에이션을 소개했다. 2022년 기업가정신 분야에서 가장 권위 있는 스웨덴 국제기업가정신연구상을 수상했다.     

그녀는 성공적 기업가가 의사결정을 할 때 항상 ‘정확한 예측과 철저한 시장분석’을 통해서 결과를 이끌어내는 ‘인과적 사고’만 하는 것이 아니라 ‘새로운 사고’를 한다고 보고 그것을 연구했다. 그녀는 오랜 연구를 수행하고 분석한 결과 이들의 공통점을 발견하고 5가지 원칙으로 정리한 후에 그 새로운 의사결정 논리를 ‘이펙추에이션’이라고 명명했다.     

그녀가 명명한 이펙추에이션은 인과적 관계 Causation와는 상반된다.(책에서는 ‘인과관계론’과 ‘인과관계 모델’이라는 새로운 용어를 썼는데 새로운 용어를 만들어 쓴 이유는 잘 모르겠다. 보통은 ‘인과론’ 또는 ‘인과관계’나 ‘인과적 관계’란 표현을 쓴다) 일반적으로 기업가는 특정한 결과를 만들어 내기 위해서 결과에 관련된 인과관계를 분석하고 ‘그 목적을 달성하기 위해서는 무엇을 해야 할까?’라고 질문하면서 그 결과를 달성하기 위한 여러 수단 중 하나를 선택하거나 새로운 수단을 창조하고자 한다. 그러나 그녀가 주창한 바에 의하면 혁신 기업가가 수행하는 ‘이펙추에이션 모델’에서는 주어진 조건 즉, 수단(정체성 ‘나는 누구인가?’, 지식 ‘무엇을 아는가?’, 네트워크 ‘누구를 아는가?’)에서 시작하며, ‘이 수단을 가지고 무엇을 할 수 있을까?’를 질문한다고 한다. 또 이처럼 이펙추에이션을 적용하는 혁신 기업가들은 문제가 되는 상황을 보고 다시 조정해 가면서, 기존의 현실을 새로운 기회로 재구성한다고 한다. 기업은 생애주기에 따라 두 가지 방법을 모두 사용하지만 전문 기업가들은 미래가 불확실하고 목표가 불분명할 때 이펙추에이션이 특히 유용하다고 말한다고 한다.      

이와 같은 배경으로 사라스바티 교수가 주장한 이펙추에이션의 5가지 원칙에 대해서 살펴보기로 한다. 주의할 것은, 내가 지금까지 이해한 바로는 이 내용에 대해서 인용 또는 기술한 사람들의 주장이 서로 다르거나 모호한 경우가 많아서 내가 이해한 대로 5가지 원칙에 대해서 기술했다는 점이다. 5가지 모든 항목 내용이 그런 것은 아니지만 적어도 3가지 항목의 내용은 기술된 내용이 묘하게 다르거나 상충되는 상황에 있었다. 내 주장이 여러 주장의 하나를 더하는 느낌이 있기도 하지만 기존의 내용은 책의 내용이나 그 책을 인용한 분들의 내용으로는 도저히 이해되지 않는 부분이 있어 여러 영문 자료들을 찾아보고 비교해서 정리했다. 그래도 내 주장이 맞는지는 확신이 안 든다. 강호제현들의 질정을 바란다.     

1. 수중의 새 원칙 (The bird-in-hand principle):

 - 한자를 한글로 적으니 느낌이 묘하다 ‘물속에서 살고 있는(水中) 새’가 유리하다는 뜻인가? 한참을 생각하게 한다. 영어가 없었다면 이해하기가 어렵다. ‘The bird-in-hand’에 대한 영어 사전의 뜻을 보면 투자 이론, 그림, 상용구로서의 의미를 갖고 있는데, 대체로 ‘새로운 것을 벌리는 것보다 현재 확보하고 있는 것으로 이윤을 추구하는’ 의미를 나타내고 있다. 따라서 ‘목표 달성을 위해 새로운 수단을 찾기보다 주어진 기존의 조건(수단)에서 기회를 창조하라’는 뜻을 갖는 원칙이라고 볼 수 있다. 

 - 즉, 혁신 기업가는 새로운 사업을 구축하려고 할 때, 새로운 분야의 것을 새로 시도하는 것보다는 그들이 가지고 있는 수단으로부터 시작하는 경향이 있다는 것이다. 이러한 수단은 3가지 범주로 그룹화될 수 있다.

    * 내가 누구인가 - 나의 특성, 취향, 능력

    * 내가 아는 것 - 내 교육, 훈련, 전문성 및 경험

    * 내가 아는 사람—내 사회적, 직업적 네트워크.

 - 혁신 기업가는 대부분 이러한 수단들을 조합하여 가능성을 상상하고 행동을 취하기 시작하며, 가장 가까운 수단으로 매우 작게 시작하여, 정교한 계획 없이, 거의 직접적 구현으로 나아간다고 주장한다. 이때도 정교한 조준 후에 발사하기보다는 일단 최소한의 내용으로 발사해 놓고 그 결과를 보면서 재조준해서 발사하는 방식을 선호한다고 한다. 

  ☞ 다시 말하면 ‘수중의 새 원칙’은 ‘새로운 수단에 의지하는 것보다는, 주위의 자원을 활용하여 가능성을 상상하여 먼저 쏴보고 수정해서 다시 쏘는 형태로 나아가는 방법’이라 할 수 있다.     

2. 감당 가능한 손실 원칙 (The affordable loss principle):

 - ‘감당 가능한’이라는 말이 어색하다. ‘감당이 가능한’ 또는 ‘감당할’이라고 표현하는 것이 맞는 것으로 보인다. 아무튼 이 원칙은 ‘기대 수익을 계산하기보다 예상되는 손실이 감당할 만한지’를 우선 생각하라는 원칙이다. 대부분의 일반적인 사업가는 시장을 분석하여 기대 가치가 가장 높은 세그먼트를 선택하고 타깃에 대한 최적의 전략을 선택하여 수익을 극대화하는 것이 자연스러운 일이다. 반면 혁신 기업가는 반대로 예상 수익보다는 감당할 수 있는 손실에 대해 먼저 생각한다고 한다. 버는 것보다는 무엇을 잃을 의향이 있는지를 미리 결정한다는 것이다.

 - 혁신 기업가는 프로젝트를 시작하는 데 필요한 금액을 미리 계산하고, 그 자금을 모으기 위한 시간, 노력, 에너지를 투자하는 대신, 단점을 추정하고 무엇을 잃을 의향이 있는지 검토한다. 그런 다음 프로젝트를 구축하는 과정을 사용하여 다른 이해 관계자를 참여시키고 함께 잃을 수 있는 것을 분담하는 방법을 활용한다. 감당할 수 있는 손실에 대한 추정은 사람과 상황에 따라 다르다.

 - 가능한 저렴한 손실에 대한 추정치를 통해 어떤 벤처를 시작할지에 대한 결정을 내리게 함으로써 기업가는 예측에 의존하지 않는 대신에, 실패 비용이 낮고 미래에 대한 더 많은 옵션을 생성하는 기회를 개발하는 데 집중하며, 실패하더라도 감당할 수 있는 범위에서 실험적인 시도를 먼저 해보게 된다.

 - 이러한 조합을 통해 저렴한 실패와 학습이 가능해져 기회의 다음 반복에 적용할 수 있다. 이는 기업가가 실패해도 비용이 많이 들지 않는 프로젝트를 선택하거나 많은 돈을 벌 것으로 기대하지 않는다는 것을 의미하지는 않지만, 불확실한 새로운 벤처 기회는 사전에 가치를 평가하는 것은 어려운 반면, 시간, 돈 및 기타 리소스에 대한 투자는 정량화, 관리 및 제어가 가능하다는 것을 인정하는 것이라고 한다.     

3. 조각 퀼트 원칙 (The crazy quilt principle):

 - 크레이지 퀼트는 다양한 무늬와 색을 갖는 비정형의 천 조각을 활용하여 바느질을 통해 이불보와 같은 커다란 천 조각을 만드는 작업(규칙 무늬가 있는 일반적인 퀼트와는 차이가 있다)을 의미한다. 따라서 프로젝트에 참여하는 모든 다양한 이해관계자와 협상하고 상호작용을 통해 협력하는 것으로 의미한다.

 - 이 원칙은 경쟁자를 이기는 것보다 파트너십을 구축하는 데 중점을 둔다는 뜻이 있다고 한다. 혁신적 기업가는 자신의 아이디어에 대해 미리 정해진 시장이 존재한다고 가정하지 않고 프로세스를 시작하는 경향이 있으므로, 경쟁자가 누구인지 알 수 없고 자세한 경쟁 분석의 가치도 거의 없다. 대신 혁신적 기업가는 제품으로 가장 가까운 잠재 고객에게 다가간다. 상호작용을 하는 사람 중 일부는 벤처에 대한 지원 약속을 하고 시간 및/또는 돈 및/또는 리소스를 투자하여 새로운 벤처 창출 프로세스를 자체적으로 선택하는데 기여한다.

 - 따라서 파트너십 원칙은 기업가의 아이디어를 매우 적은 현금 지출로 시장에 출시하기 위해 저렴한 손실 원칙과 잘 맞는다. 주요 이해관계자, 공급업체 또는 고객으로부터 사전 약속을 받으면 기업을 만드는 초기 단계에서 불확실성을 줄이고 위험을 분산하는 데 도움이 된다. 마지막으로 기업가는 자신의 아이디어에 대해 특정 시장에 얽매이지 않기 때문에 전략적 파트너십 확장 네트워크는 회사가 결국 진입하거나 창출할 시장 또는 시장의 확대를 결정하는데 도움을 준다.     

4. 레모네이드 원칙 (The lemonade principle):

 - 이 원칙도 해석에 약간의 논란이 있지만, 이 원칙은 ‘레몬을 발견하면 레모네이드를 만들어라!’는 문장처럼 예상치 못한 변수를 활용하여 (부가가치가 있는) 새로운 것을 만드는 전략이다. 이는 기업가적 전문성의 핵심이며, 기존 전략의 실패나 급격한 환경 변화와 같은 예상치 못한 것을 새로운 기회로 인식하여 수익성 있는 것으로 바꾸는 능력이기도 하다. 전문적인 기업가는 놀라움을 다루는 법뿐만 아니라 그것을 활용하는 법도 배운다.

 - 대부분의 비상 계획에서 ‘놀라움’이란 나쁨을 의미하거나 때때로 최악의 시나리오와 연결되지만 기업가는 자신의 아이디어를 이론화하거나 선입견이 있는 "시장"에 연결하지 않기 때문에 무엇이든 잠재적으로 귀중한 기회로 이어질 수 있는 놀라움이 된다고 한다.     

5. 조종사 원칙 또는 공동 창조 원칙 (The pilot in the plane principle, The co-creation principle):

 - 이 원칙도 이해에 논란이 있는 원칙의 하나지만, 대체로 조종사와 부조종사가 함께 비행기를 운전하듯, 이해관계자와 함께 협력하여 새로운 것을 함께 만든다는 뜻으로 해석된다.

 - 인간에게 있어서 통제 본능은 오래되고 타고난 것이며, 사람들은 누구나 자신의 삶에서 일어나는 사건, 자신의 삶을 통제하고자 한다. 심리학 연구에서도 인간 행동의 대부분은 어떤 식으로든 통제 노력과 관련이 있다고 한다. 또한 개인적 통제권의 확보는 자존감의 발달 및 스트레스 감소와 관련이 있고, 통제력 상실은 무력감과 우울증의 가능성을 높인다. 그래서 많은 기업가는 개인적 통제의 중요성을 인식하고 통제하는 것을 중요하게 여긴다. 그러나 혁신 기업가에게는 통제보다 공동의 노력을 통해 협력하는 모델을 더 중요하게 여긴다. 

 - 또 다른 해석도 있다. “조종사는 방향을 결정하고 궤적을 제어하는 사람입니다. 그는 비행기를 제어합니다. 그는 도착할 때까지 시간을 보내려고 수동적으로 뒤에 앉아 있는 승객과는 다릅니다. 하지만 모든 것이 그의 통제 하에 있는 것은 아닙니다. 물론 조종사는 날씨와 기계 장치에 의존합니다. 많은 매개변수가 그의 통제 밖에 있습니다. 따라서 조종사가 된다는 것은 자신이 제어할 수 있는 것과 제어할 수 없는 것을 아는 것입니다. 자신에게 부과된 제약에도 불구하고, 심지어 그에 따라 자신의 항로를 정하는 것입니다.”라는 주장이 있다.

 - 또 다른 주장으로는 이 원칙이 “제약된 조건에서 통제가 가능한 범위와 통제가 불가능한 범위를 잘 인식하고 활용해서 목표로 나아가는 뜻”이라는 주장과 “미래는 예측하는 것이 아니라 자신이 직접 만들어가는 것”이라는 내용도 있다.      

이상에서와 같이 이펙추에이션의 5가지 원칙에 대한 해석이 어느 것이 올바른 해석인지는 지금 상태에서는 확실하지 않다. 그러나 조금 뜸을 들이고 있으면 서서히 그 본색(?)을 드러날 것으로 보인다. 기다림도 하나의 미덕이다.