개인의 삶 < 조직의 목표
한국 조직에서의 HR
저녁 6시.
공식적으로 사규에 규정된 근무시간이 종료되었지만 아무도 퇴근하려 하지 않는다. 부서장은 무슨 일인지는 모르겠지만 굉장히 심각한 표정으로 컴퓨터 화면을 쳐다보고 있다. 6시가 되어도 시계의 초침은 같은 속도로 움직이는 것처럼, 사람들의 행동 역시 6시가 된 전후에도 변함이 없다.
자신의 팀장 혹은 부서장이 퇴근하지 않은 상황에서 먼저 퇴근하는 것은 한국 사회에서 특별한 일이다. 누구나 인정할 수 있는 특별한 일이 있지 않다면, 퇴근 시간이라서 집에 가겠다는 이야기는 신입사원이든 오래 근무한 사원이든 쉽게 내뱉을 수 없는 말이다.
법률이든 사규든 규정된 휴가가 있으며 휴가는 사적인 일임에도, 이것을 노동자가 내키는 대로 사용하는 것은 한국에서는 쉽지 않은 일이다. 조직별로 회사별로 나름의 문화와 눈치가 있어서 근무하는 곳의 분위기에 맞추어서 휴가를 가는 것이 한국에서는 보편적이다.
가족이나 가까운 친족의 대단한 애경사가 아닌 다음에야, 한국에서 조직의 일과 사적인 일 사이의 우선순위 비교 결과는 당연히 조직이다. 조직에 엄청나게 급한 일과 중요한 일이 있지 않더라도 개인의 소소한 사적인 일은 퇴근이나 휴가의 이유로 제시하기 힘들다.
한국의 조직에 소속되어 일을 해본 사람이라면 위에서 언급한 사항들에 충분히 공감할 것이다. 물론 한국의 모든 조직이 이러한 성격을 가지고 있지는 않다. 그러나 대부분이 알고 있다. 그러한 성격을 가지지 않은 조직을 찾는 것은 사막에서 바늘 찾기와 같다는 것을.
이러한 조직의 개인에 대한 우월성은 구체적인 업무 상황에서도 많이 표출된다. 토론 문화의 부재가 대표적이다. 한국의 조직에서 진정한 토론이 상시적으로 이루어지는 곳이 얼마나 될까? 물론 한국의 조직들도 계속 변화하고 있지만, 아직도 상급자와 하급자가 한데 어우러져 소위 말하는 계급장 떼고 토론하는 곳은 찾기 힘들다.(필자의 졸고-‘토론을 즐긴다는 한국의 윗사람들에게’ 참조)
이러한 현상들은 단순히 권위주의적인 상관이 한국의 조직에 많이 있기 때문에 발생하는 것은 아니다. 지금까지 한국의 조직에서 흔하게 자리 잡은 문화와 보상의 방식이 그러하기 때문에 발생한 현상이다.
한국에서는 흔하게 개인의 삶보다는 개인이 속해 있는 조직이나 공동체의 목표가 더 중요한 것으로 여겨져 왔다. 단적인 예로 지금은 교육과정에서 사라진 ‘국민교육헌장’을 들 수 있다. 1968년에 선포되어 94년에 교과서에서 삭제된 국민교육헌장에서는, 개개인의 존재 이유를 민족중흥의 역사적 사명이라 말하는 첫 문장뿐만 아니라 나라가 발전하며 나라의 융성이 나의 발전의 근본임을 깨달아야 한다는 문장이 등장한다.
개인보다는 개인이 속한 공동체의 발전이 더 중요하다는 이야기 자체는 여러 가치판단이 등장하겠지만 반드시 부정적인 것이라고 할 수는 없다. 다만 문제는 개인이 자신의 삶을 얼마나 양보해야 하느냐는 것이다. 자신이 속한 조직에 진정 중대한 일이 있어서 모두가 야근도 하고 휴가도 반납해야 하는 상황이라면 대부분의 한국인들은 수긍할 수 있을 것이다. 그러나 과연 그런가? 정말 그렇다고 말할 수 있어서 개인의 삶을 양보해야 하는 상황에 놓여 있는 한국의 조직은 얼마나 있는가?
게다가 조직 내에서 승진과 같은 보상은 상관의 평가에 의해서 결정되는데, 그러한 평가는 개인별로 임의적인 경우가 많았다. 누군가가 잘한다는 판단을 명확하게 제시할 수 있다면 좋겠지만 사람을 평가하는 것에 있어서 그런 방법은 없다.
결국 조직 내에서 상관과의 관계는 승진을 위해 매우 중요한 요소가 될 수밖에 없었다. 물론 이러한 관계가 무조건 부정적인 것만은 아니다. 조직이 성장하거나 놀라운 결과물을 내놓기 위해서는 조직 내 성원들 사이의 관계나 케미스트리가 매우 중요하기 때문이다.
그러나 개인보다는 조직이 중요하다는 문화와 상관과의 관계가 중요하다는 문화가 결합되면, 개인의 삶을 챙기는 것은 조직에 해를 끼치는 것뿐만 아니라 조직 내에서 성장하지 못 하는 것이 당연하다는 결론을 낳게 된다.
이러한 결론은 잠재의식처럼, 지금의 상관이 갓 입사한 신입사원이었을 때부터 그리고 지금 갓 입사하는 신입사원들에게도 지속적으로 주입되고 있다. 간혹 혁명적인 전환이 일어나는 조직 또한 있겠지만 그런 경우는 극히 소수에 국한된 것이다. 혹여 모두가 퇴근하지 않은 평범한 어느 날에 당당히 퇴근하겠다는 사람이 나타나면, 조직 내에서는 직급 고하와 상관없이 부정적이거나 우려 섞인 생각을 하게 될 것이다. ‘회사가 어떻게 되어도 상관없나 보군. 팀장인 나도 퇴근을 안 했는데.’, ‘저렇게 가버리면 팀장한테 찍힐 텐데 어쩌려고 저러나.’
그러나 조직과 상관을 중시하는 문화를 잘 따라가는 것은 개인의 입장에서 볼 때는 현실적으로 중요하다. 그러한 문화에 순응한다는 것은 조직 내의 관계에서 불협화음을 줄일 수 있고, 보상적인 측면에서도 승진과 같은 혜택을 기대할 수 있게 만들기 때문이다.
그런데 문제는 이러한 문화가 지금의 경제 환경에서는 좋은 결과를 만들어내기 어렵다는 것에 있다. 오늘날 정보통신기술을 중심으로 한 각종 기술의 발달은 진정으로 세계를 하나의 경제권으로 만들고 있다. 이에 대한 진정한 대안은 결국 ‘사람들을 열광시킬 새로운 그 무엇’을 찾아내고 만들어내는 것이다. 이를 위해서는 다양한 생각들이 마구잡이로 출현하는 것이 우선적으로 필요하다. 그러나 조직에서 다양한 생각을 하라는 지시를 하는 것만으로 개인들이 자유롭게 생각할 수 있을까?
생각을 결정하는 것은 어떤 삶을 살아가는가이다. 각자가 먹고 접하고 이야기하는 것들이 생각을 만들어내는 것임에 분명한데, 개인의 삶이 없다면 혹은 무시된다면 그러한 생각이 풍부해질 수 있을까? 게다가 상관의 이야기에 토를 달기도 쉽지 않은 상황은, 기껏 내놓은 생각조차 자기검열 과정을 거쳐야 한다는 결론을 낳는다.
사실 이러한 문제들은 조직 차원의 문제가 아니라 한국의 문제일 수도 있다. 그런 점에서 이러한 문제를 HR과 관련해 이야기하는 것은 무엇인가 연관성이 떨어져 보일 수 있다. 그러나 이러한 문제를 조직 내의 차원으로 접근할 경우 해법은 결국 HR이 될 수밖에 없다. 문화는 사람들이 살아가는 방식이다. 사람‘들’이 ‘살아가는 방식’이기 때문에 변화된 행동이 정당성을 가지고 조직 내에서 이루어지게 하기 위해서는 결국 이를 위한 정책이나 제도, 조치들이 필요할 수밖에 없다. 이것이 조직을 경험한 한국인이라면 공감할 이 이야기가 HR로 연결되는 이유이다.
