전략과 목표 설정, 당신은 어떻게 하고 계신가요
나의 팀원들이 이해하고 공감하는 '길'을 먼저 고민해주세요
Summary.
팀원들의 공감대가 떨어지는 전략과 목표는 아무런 힘을 발휘하지 못합니다. 팀의 ‘지금'을 보면서 미래의 우리의 모습을 항상 고민하고, 충분히 소통하면서 동료들이 공감할 수 있는 현실적인 방향성과 목표를 관리해보세요.
아마존 창업자인 제프 베조스의 인터뷰 중 인상깊게 본 내용이 있습니다(하단 영상).
When I have a good quarterly conference call with Wall Street, people will stop me and say, ‘Congratulations on your quarter,’ and I say, ‘Thank you,’ but what I’m really thinking is that quarter was baked three years ago,
'아마존의 리더들은 2~3년의 미래를 오늘 설계하고 있다'는 이야기가 신선했는데요, 결국 제프 베조스의 이야기는 장기적 관점을 가지고 전략과 목표에 대해 리더들은 항상 고민해야한다는 이야기 였던것 같더라고요. 그래서 이번 포스팅에서는 리더가 전략과 목표를 항상 고민해야하는 이유와 그 방법에 대해서 생각을 나눠보려고 합니다.
Jeff Bezos discusses what made Amazon so successful, including his key principles 영상 중(7:30)
전략이라는 것도, 목표라는 것도 생각보다 유기적인 개념이에요.
많은 분들이 전략과 목표는 한번 설정하면 바꿀 수 없는 불변의 가치인것처럼 대하는것 같아요. 저도 설정된 전략과 목표는 불변하기 때문에 어떤 상황에서도 타협하지 않고 그 전략과 목표를 붙들과 싸워나가는 리더들도 보았고, 그 불변하지 않는 무엇인가를 만들어낼 확신이 없기 때문에 아에 전략과 목표를 세우지 않고 달려나가는 리더들도 봤어요. 그런데 제가 스타트업에서 일하면서 직접 전략과 목표를 설정하는 입장이되어 보니 '전략도 목표 설정이라는 것도 생각보다 유기적이다'라는 생각이 들더라고요.
리더는 항상 전략과 목표를 설정할 때 본인에게 주어진 (제한된) 정보를 기반으로 최대한 논리적이고 합리적인 전략을 설계해야 해요. 그래서 제한된 정보를 기반으로 많은 가정과 가설을 수립하고, 그 기반으로 전략과 목표를 설정하게 돼요. 그런데 전략과 목표를 설정한 후 업무를 진행하다 보면 예전에는 몰랐던 사실들을 알게 되고(=새로운 정보 습득) 내가 세웠던 가정들이 틀렸다는 것도 알게 돼요. 그렇다면 그때는 어떻게 해야 할까요? 당연히 최신화되고 확신의 수준이 더 높아진 정보들을 기반으로 전략과 목표를 다시 수립해야해요. 과거에 정보들보다 더 많은 정보량과 더 높은 확신을 기반으로 세우는 전략과 목표가 더 합리적일 테니까요. 그렇기 때문에 전략이라는 것도 목표라는 것도 일반적으로 사람들이 생각하는 것보다 절대적인 개념으로 보기보다는 유기적으로 계속 진화한다고 생각하고 그렇게 취급해야 해요.
그래서 리더는 진정성있게 전략과 목표를 대해야 해요.
그렇게 수시로 바뀔 수 있는것이 전략과 목표라면 과연 그 중에서 '좋은 전략과 목표'는 어떻게 판단 할 수 있을까요? 이 부분은 전략과 목표가 존재하는 이유에 대해서 생각해보면 답을 찾을 수 있을것 같아요. 전략과 목표가 존재하는 이유는, 우리 조직이 나아가야하는 방향성과 마일스톤을 통해 조직이 같은 곳을 바라보게 되고, 구체화된 목표를 보며 주체적으로 업무를 계획하고 추진할 수 있도록 해주기 때문이에요. 따라서 좋은 전략과 목표는 팀의 구성원들이 그 전략과 목표를 얼마나 이해하고 공감했는지를 그 판단 기준으로 보는 것이 바람직하다고 생각해요. 아무리 논리적이고 합리적인 전략과 목표도 동료들의 공감대를 얻지 못하면 그냥 종이에 쓰인 좋은 말들일뿐이고, 반대로 전략과 목표가 수립된 기반이 다소 부실하더라도 동료들이 이해하고 공감하는 전략과 목표는 그 조직을 뭉치게 하고 활력을 가져와 준다고 믿기 때문이에요.
그리고 저는 리더가 좋은 전략과 목표를 설정하는 가장 효과적인 방법은 전략과 목표를 진정성 있게 대하고 고민하는 것이라고 생각해요. 대부분의 조직이 평가 시즌을 전후로, 혹은 연말 즈음 내년 사업목표를 구상해야 할 시기에 조직의 전략과 목표를 고민하기 시작해요. 그렇게 데드라인 안에 마무리 지어야 하는 과제처럼 취급하는 전략과 목표는 절대로 동료들의 마음을 움직이지 못할거에요. 왜냐하면 이런 상황에서 대부분의 리더들은 현재 우리 조직의 현황의 이해와 공감(느린정보)을 기반으로 전략을 세우기보다는 눈으로 보이는 거시적인 결과지표(빠른정보)를 기반으로 새로운 전략과 목표를 설계하거든요. 하지만 결국 일을 해내는것은 조직의 구성원들인데 그들의 고민과 노력들은 파악하는데 시간과 에너지가 들어가는 느린 정보라는 이유로 무시하고 만들어진 조직의 전략과 목표에 그들은 과연 얼마나 공감할 수 있을까요? 그래서 리더들은 상시 조직에 관심을 가지고, 구성원들의 역량의 집합체가 그 조직의 가능성이 되고 전략이 된다는 태도를 가져야 한다고 생각해요. 또한, 점점 다듬어져 가는 전략과 목표를 팀원들에게 1:1등의 시간을 통해 소통해보고 피드백을 얻어가면서 우리 조직의 다음 전략과 목표에 대한 유대감을 점진적으로 형성하는것이 바람직하다고 생각해요. 이렇게 리더가 논리적이고 합리적일 뿐만 아니라 진정성 있는 태도로 전략과 목표를 설정할때 팀도 진지하게 그 전략과 목표를 바라보기 시작할테니까요.
미래의 전략과 목표는 현재에 대한 이해를 기반으로 나와요.
저는 전략도 목표도 결국 미래의 우리의 모습을 예측하고 제안하는 것이라고 생각해요. 그런데 미래의 모습을 예측한다는 관점 때문에 너무 많은 리더들이 next 트렌드에만 매몰되어 있는 것 같아 보여요. 하지만 저는 다음 트렌드를 고민하는 것보다 지금 우리 팀은 어떻게 일하고 있는지, 무엇을 잘하고 어려워하는지, 무엇을 알고 모르는지를 이해하는 것이 더 중요하고 가치있다고 생각해요. 수학적인 관점으로 보았을때도 미래를 가장 잘 예측할 수 있는 방법은 다양한 모습의 현재, 그리고 심지어는 과거의 데이터까지 최대한 확보하여 예측모델을 만드는 것이니까요.
그래서 모순적으로 들릴 수도 있겠지만, 리더가 더 '앞에서'(미래에서) 일을 하기 위해서는 현재에 대한 분석을 끊임없이 하면서 우리 조직의 미래예측 모델을 구조적으로 계속 검증하고 고도화하는 것이 바람직하다고 생각해요. 실무에 매몰되어 구성원들과 함께 굴러야 한다는 의미보다는 팀과 합의한 과제들을 수시로 리뷰하고 팀의 역량과 업무의 요소들 중 어떤 부분의 가정과 가설이 맞았고 틀렸는지를 구조적으로 분석하며 미래의 우리 모습을 정의(예측)해보는 습관을 들이는 것이 중요하다고 생각해요.
그렇게 오늘을 분석해서 내일의 우리를 먼저 예측하는 습관을 들이다 보면 사람들이 보기에는 미래지향적인 사람이 되어 있을 수도 있고, 그렇게 미래 지향적인 관점에서 전략과 목표를 설정하는 연습을 하다 보면 점점 그 정확도도 높아지지 않을까 저는 생각해봐요. 저도 아직은 너무 멀었지만 그렇게 오늘의 이해와 공감을 기반으로 내일을 소통하는 리더가 모두 되시길 응원합니다 ㅎ
이번 포스팅에서는 리더와 팀과의 관계를 중심적으로 전략과 목표를 설정하고 관리하는 방법에 대한 생각을 공유했는데요, 대부분의 리더는 팀원 외에도 본인의 상관이나 동료리더들이 있기때문에 그들과 수시로 공유하고 소통하며 공감대를 만드는것 역시 매우 중요합니다. 그 부분에 대해서는 다음에 기회가 된다면 다른 포스팅으로 이야기 해보겠습니다 ㅎ
