HR이야기 각론 10-보상

보상에 있어 고려해야 할 항목들

Feb 18. 2022

잠시 쉬는 시간을 갖게 되어서 그동안 HR이라는 일에 대해 생각의 흐름대로 이야기하는 시간을 다시 가져보려 합니다. 늘 그렇듯 생각이 멈추는 순간 이야기도 멈출 수 있습니다. HR에 대한 제 머릿속을 정리하는 과정이기도 합니다. 그 열다섯 번째 이야기 주제는 보상입니다.

때로는 보이는 것만 보는 것이 독이 되는 경우가 있습니다. 보이는 것이 전부가 아님에도 보이는 것으로 전부를 이야기하게 만들기 때문입니다. 본 시리즈의 처음 글에서 이야기드린 백조 이야기처럼 말이죠. 그리고 지금 이야기하는 보상이 그렇습니다. 보상이 주는 메시지는 강력합니다. 기업과 개인에 있어 직접 와닿는 부문이라서일 수도 있습니다. 그래서 많은 경우 보상을 궁극적인 목적으로 이야기를 하기도 합니다. 다만 본 글에서는 보상을 궁극적인 목적으로 이야기하지는 않으려 합니다. 적어도 보상은 HR의 다른 영역과 대등한 한 분야 내지 다른 영역들의 수행을 통해 만들어지는 결과로 이야기를 하려 합니다. 이유는 명확합니다. 우리가 만들고자 하는 건 '일에 집중할 수 있는 환경'이기 때문입니다. 방향성이 흔들리면 아무것도 아닌 상태가 만들어질 수도 있습니다.

일을 위한 보상 vs. 보상을 위한 일

'일에 집중할 수 있는 환경'으로서 보상제도

우리가 잘 아는 이야기가 하나 있습니다. 노는 아이들에게 매일 와서 놀면 돈을 주기로 하고 그 지급하는 돈을 시간이 갈수록 계속 줄이자 아이들이 더 이상 노는 걸 하지 않았다는 이야기입니다. 이와 비슷한 다른 이야기도 있습니다. 해외 모 지역에 아이들이 회전하는 놀이기구를 돌리며 놀고 있었다고 합니다. 누군가 그 아이들이 놀면서 그걸 돌리면 물을 끌어올리는 회전펌프기구를 만들었지요. 결과는 좋지 못했습니다. 이 이야기를 조금 더 살펴볼까요

뺑뺑이는 가속도만 붙으면 저절로 돌아가는 놀이기구이다. 아이들이 신나게 타는 것도 그래서다. ~ 아이들이 펌프를 타고 '놀도록' 돈을 준 마을도 있었다. 결국 뺑뺑이를 돌리는 건 여자들의 몫이 되었다. 하지만 성인 여성들에게는 전혀 즐겁지 않을뿐더러 품위 없고 모욕적인 '일거리'일 따름이다.

출처 : 냉정한 이타주의자, 윌리엄 맥어스킬, p17, 부키출판

위의 사례에서 아이들의 놀이는 그 자체로서 즐거움을 가진 대상이었지만 보상이 개입되고 놀이가 아닌 다른 목적이 개입하면서 더 이상 즐겁지 않은 '일'이 되었습니다. 우리가 하는 일도 이와 같은 원리를 생각해볼 수 있습니다. 보상을 위해 일을 하는 것이 아니라 일에 집중함으로써 보상이 따라오는 구조를 만드는 것이 보상제도가 가진 목적이라 할 수 있습니다. 돌아보면 우리는 보상을 생각하며 목표를 설정하고 그 목표를 달성하고 난 뒤 이와 관련하여 평가자 혹은 피평가자와 이견을 확인했던 경험을 가지고 있습니다. 보상을 위한 평가를 하기 위해 목표를 세우고 일을 해왔기 때문입니다.

어떻게 해야 할까?

어려운 질문이지요. 이 질문에 대해 정답을 이야기할 수 있다면 어쩌면 지금 우리가 보상에 대한 고민을 하지 않아도 될 겁니다. 정답이 없다는 이야기이지요. 가장 좋은 건 기업 구성원분들과 최대한 이야기를 하고 그 과정에서 수렴 지점을 찾는 것이 아닐까 싶습니다. 보상 구조는 기업마다 다른 모습을 가질 수 있겠지요. 다만 본 글에서는 이러한 이행을 하는 데 있어 고려해야 할 몇 가지를 살펴보려 합니다. 이들을 고려한다면 좀 더 나은 상태를 만들 수 있으리라는 기대를 담아서요.

1. 기본급여(Cash Compensation : Base)

기본임금은 수행된 일에 대하여 고용주가 지급하는 현금보상이다. 일반적으로 기본임금은 직무의 가치와 스킬을 반영하며, 개별 직원에 기인하는 차이는 무시한다. 밀코비치의 보상 p36

기본임금은 우리가 근로계약서에 작성하여 매월 정기적으로 지급받는 급여를 말합니다. 이는 근로자 입장에서 예측 가능한 수입이 되기도 합니다. 기본임금의 결정에는 해당 직무의 가치와 스킬이 반영됩니다. 이와 관련하여 개인적으로는 직무의 가치와 스킬의 두 가지를 분리해서 보고 있습니다. 우선 직무의 가치와 관련해서 기업 내부적으로 직무평가를 통해 직무가치를 정하는 것이 아닌 시장에서 인력의 수급이 가능한 수준 혹은 경쟁사로부터 인재가 유출되지 않도록 하는 수준으로서 시장임금으로 보는 것이 적절하다는 생각을 합니다. 더욱이 오늘날 직무 간의 경계가 허물어지는 상황에서 기업 내에서 특정 직무를 다른 직무보다 더 가치 있다고 정의하고 이에 기반해 차이를 두는 것은 조직 내 갈등을 만드는 원인이 될 수 있을 겁니다.

스킬과 관련해서 우리는 과거 경력을 기준으로 해당 인력의 전문성을 판단하곤 했습니다. 경험이 많음은 물론 중요합니다. 하지만 또 한 가지 필요한 건 그 경험을 통해 얼마나 배워왔는가?입니다. 만일 경험이 시간을 통해 익숙해진 상태라고 한다면 어쩌면 그는 적어도 오늘날 전문성을 갖추고 있다고 말하기는 어려울 수 있습니다. 본 글에서 기본임금의 기준으로 시장임금과 전문성이라는 2가지를 기준을 제시합니다.

2. 인센티브(Cash Compensation : Incentives)

인센티브에 있어 중요한 것은 기준입니다. 판단 기준이 무엇이고 그 기준이 사전에 공유되어 있는가? 에 대한 이야기입니다. 이 기준이 야기할 수 있는 이슈로 공정성이 있습니다. 최근 불거진 공정성의 이슈도 이 기준과 관련이 있다고 보입니다. 기본적으로 인센티브는 일시적 보상으로 기본임금에 영향을 주지는 않는 것으로 이해되어 왔습니다. 다만 최근 나오고 있는 법원 판례들에서 이러한 개념에서 벗어난 모습의 결정들이 나오고 있기에 이에 대한 지속적인 검토가 필요할 수 있습니다.

3. 복리후생-소득 보호(Benefit: Income Protection)

복리후생 역시 보상의 하나로 바라볼 수 있습니다. 이와 관련해 과거 작성했던 글의 도식을 제시합니다.

4. 리더-관계적 수익(Relational Returns from work)

밀코비치의 보상에서는 '관계적 수익'이라 말하며 인정과 지위, 고용안정, 도전적인 직무, 학습기회, 뛰어난 동료, 유니폼 등을 말하고 있습니다. 이들은 물론 중요하지만 본 글에서는 리더에 대한 이야기를 조금 더 강조합니다. 환경으로서 리더가 전문성이 있다면 그로부터 배울 것이 있다면 그것 역시 보상으로 이야기할 수 있을 겁니다. 한 가지 짚고 싶은 건 관계적 수익을 '일로부터 얻는 관계적 수익 relational returns form work'으로 표시하고 있다는 점입니다. 단순히 사람과 사람 사이의 관계가 아니라 일을 중심으로 하는 관계를 말함을 기억할 필요가 있습니다.

5. 흐름에 대한 이해

앞서 1~4의 경우 보상을 구성하는 항목들에 대한 이야기라면 5번의 흐름은 이들을 포함하는 보상 수준의 성격 변화를 이야기하려 합니다. 지나온 시간 중에 신입사원 초임 수준을 변경한 적이 있습니다. 이유는 단순합니다. 시장에서 초임 수준이 증가하고 있었기 때문입니다. 보상은 단순히 기업 내부만의 이슈가 아닙니다. 다른 관점에서 보면 retension의 이슈와 연결되기도 합니다. 지금 우리 기업의 보상 수준이 충분히 좋은 수준이라 하더라도 시간이 지나며 그 위치는 달라질 수 있습니다. 보상에 있어 시장환경을 확인하는 작업을 주기적으로 할 필요가 있습니다.