[픽션 X HR]리더십 가이드 고찰
Fiction HR 매거진에 기록되는 모든 이야기들은 말 그대로 '픽션'입니다. 픽션은 실제 그대로의 이야기가 아닌 작가의 상상력으로 그려진 이야기입니다. 본 소설에 등장하는 인물, 제품, 단체는 실제와 무관함을 밝힙니다. 본 [픽션 X HR]은 대화를 중심으로 구성된 하나로 연결된 이야기입니다.
리더십은 보는 것이 아니라 느끼는 것이다. 우리는 현실에서 리더십을 가지고 있는 사람과 리더십을 가지고 있음을 보여주려 애쓰는 사람을 그리 어렵지 않게 구분할 수 있다. 하지만 이 둘을 구분하는 기준이 이것이다라고 말하는 것은 어렵다. 그건 맥락적이고 그래서 주관적이다. 리더십이 발현되는 방식도 다양하다. 과거 우리는 리더라고 하면 외향적이고 언변이 화려한 어떤 모습들을 그렸지만 우리는 그 반대에 위치해 있는 은둔의 경영자가 있음 역시 알고 있다.
지난 시간 우리는 리더십 가이드를 만들 때 그 가이드를 만드는 목적에 통제를 두고 있는 경향이 있었다. 사람을 통제하기 위해서 우리는 보이는 것에 초점을 맞추었다. 경청이라는 맥락적인 단어를 통제하기 위해 경청의 행동으로서 아이컨택과 추임새와 말을 끊지 않기와 의견을 먼저 물어보기와 같은 항목들을 제시하고 이러한 행동을 하면 올바른 리더인 것처럼 이야기를 하곤 했다.
사실 이러한 리더십 가이드는 결과론으로 오늘날의 리더십에 일종의 왜곡된 모습으로 연결되었다. 이러한 리더십을 경험한 수많은 이들이 리더의 자리에서 이러한 방식으로 리더십을 발휘하려 했고 결과론으로 이는 올바른 리더십으로 인정받지 못하는 결과로 이어졌다. 그리고 무엇보다 올바른 리더십을 발휘하지 못하는 리더들에게 일종의 면죄부를 주는 결과를 제공했다. 여전히 많은 리더들은 말한다.
"나는 팀원에게 의견을 먼저 물어보았고, 그들이 말하는 중간에 끊은 적도 없다. 팀원이 말을 하는 내내 그들의 눈을 바라보며 대화를 했다. 따라서 리더로서 나는 잘못한 것이 없다"
authentic and richly textured word, leadership오늘날 일부 리더들에게는 지금의 이러한 상황도 그들이 팀원이었던 시절과 비교하면 굉장한 진보라고 말할수 있는 상황일 수는 있다. 그들은 팀원으로서 의견 개진을 하는 것조차 어려웠고 리더의 눈을 그대로 바라보는 것조차 어려웠던 시기의 경험을 가지고 있었을 수도 있다. 이런 경험을 가진 이들에게 오늘날은 분명 나아진 상황이라고 할 수 있다.
하지만 중요한 건 내 자신이 리더십이 있고 없음을 판단하는 것은 내 자신이 아닌 나 이외의 다른 사람들, 특히 리더로서 나와 함께 일하며 그 리더십을 느끼고 있는 사람들이 하는 것이라는 점에 있다. 나 스스로 변하고 있어!를 말하고 있어도 구성원들이 인정하지 않으면 그건 아무런 의미를 갖지 못한다
맥락의 관점에서 리더십에 있어 어쩌면 나 자신이 얼마나 변했는가는 그리 중요한 일은 아닐 수도 있다. 그보다 중요한 건 리더 자신이 가진 현재의 리더십의 불완전함을 인식하고 노력하고자 하는 의지이다. 이러한 의지들은 보이는 것이 아니라 느껴지는 것이다. 이러한 느낌을 뒷받침하는 대표적인 단어가 진정성(authentic)이다.
진정성을 가지고 있다면 팀원이 말을 하는 도중에 잠깐 멈추게 하고 리더가 말을 하는 행위가 있다 하더라도, 눈을 계속 마주하지 않더라도, 리더가 먼저 의견을 제시하더라도 그러한 행위와 상관없이 리더십은 발휘될 수 있다.
그래서 리더십은 개발의 영역에서 일종의 한계점을 가지고 있다. Spencer&Sepencer는 자질, 특질, 기질 등은 기본적으로 개발하기 어렵다고 말한다. 이들은 눈에 보이는 것이 아니고 그 사람의 인식에 관련되기 때문이다. 리더십 역시 그렇다.
그래서 리더는 육성하는 것이 아니라 선발하는 것이라 말하기도 한다. 선발을 한다는 것은 우리 기업에서 리더라고 부를 수 있는 사람에 대한 평가기준을 설정하고 이를 기준으로 적합성을 판단한다는 것을 말한다. 일을 잘 하는 것과 리더로서 역할을 잘 하는 것은 전혀 다른 성질의 것이다. 프로야구팀의 어느 감독은 선수시절 2할이 안되는 통산 타율을 가지고 있지만 감독으로서 제법 실력을 발휘하고 있다. 물론 반대 사례도 있고.
우리 기업 리더의 선발 기준을 만드는 과정에서 우리는 어느정도의 시행착오를 반복하는 경험이 필요하다. 구글에서 이렇게 리더의 자질을 정의했다고 해서 우리 기업에서 그대로 사용하면 된다고 말할 수 없다. 구글은 되는데 우리는 안되는 이유를 사람에서 찾으려는 움직임도 그리 바람직하지 않다. 우리 기업 리더들은 구글러가 아니라서 안된다는 식의 사고는 우리 기업만의 리더십이 형성되는 과정을 방해한다.
우리는 리더십 가이드를 만들고자 모여 있지만 우리가 만드는 리더십 가이드는 리더들에게 가이드에 기록한대로 하세요라는 메시지 대신 이렇게 해보면 어떨까요?라는 질문을 제시하고 그 답을 리더들이 현장에서 찾을 수 있게 도와주는 도구이어야 한다.
"Rey?"
Bell이 내 이름을 부르며 어깨를 톡톡 친다.
"커피 드실거죠?"
"물론이죠! 감사합니다.
"같이 가시죠"
Bell과 함께 발걸음을 옮긴다
"무슨 생각을 그렇게 하세요?"
"네?"
"조금 전에요."
"아. 미안해요. 제가 생각이 좀 많은 편이죠 ㅎㅎ"
"가끔 혼자 생각에 빠져서 아무 것도 못하는 경우가 가끔 있어요. 제가 ㅎㅎ"
웃으며 대화를 이어간다.
