나는 한국 시장의 책임자로서 그 어떤 어려움도 극복할 수 있다고 믿었다.
하지만 파트너와의 협업은 생각보다 훨씬 어려웠다.
이유는 단순했다. 각자가 추구하는 이익의 방향이 달랐기 때문이다.
나는 포기하지 않았다.
한국의 책임자였지만, 매일같이 전화를 걸고 이틀에 한 번씩은 꼭 미팅을 했다.
정보를 공유하고, 진행 상황을 점검하고, 문제를 풀었다.
그 과정에서 나는 어느새 ‘책임자’가 아닌 진짜 실무자로 변해 있었다.
그들이 나를 무시하든, 어려운 사람으로 보든 상관없었다.
직책이나 자존심을 내려놓고그저 한 사람의 동료로, 겸손하게 대했다.
왜냐하면, 그들은 우리 사업에 없어서는 안 될 사람들이었기 때문이다.
지금 생각해 보면 그들과 많은 정이 들었다.
우리는 새로운 상품을 계속 출시했다.
예약 대수도 놀랄 만큼 늘어났다.
하지만 실질적인 판매는 기대에 미치지 못했다.
한국에는 아직 딜러가 한 곳뿐이었고, 새로운 브랜드는 마케팅 없이는 살아남을 수 없었다.
더구나 인증 절차는 예상보다 오래 걸렸고, 전기차 화재 뉴스가 이어지자 고객들은 잇따라 계약을 취소했다.판매 목표를 완전히 달성하진 못했지만, 짧은 기간을 생각하면 나름 의미 있는 성과였다.
우리 회사는 아직 성장단계라 단기 성과를 중요시한다.
그리고 몇 개월을 참지 못한다. 아직 글로벌로 성장단계라서 그렇다고 생각한다.
그런데 문제는 그다음이었다.
파트너가 더 이상 투자를 이어가지 않았다.
그리고 재고로 인하여 2025 신규 물량 창출 활동은 거의 하지 않았다.
1월부터 난 목표달성을 하지 못했다.
나는 본사에 판매전략 보고서를 제출하고, 새로운 딜러를 찾기 위해 하루 종일 미팅을 다녔다.
한국 시장을 살릴 해답은 단 하나였다 — 직접 법인을 세우고, 새로운 유통망을 구축하는 것.
아무에게도 말하지 않고 그 계획을 추진했다.
하지만 점점 피로가 누적되었다.
때로는 책상 앞에서 멍하니, “이게 과연 옳은 길일까”라는 생각이 들었다.
본사의 지원은 제한적이었다.
시장 구조를 개편하지 않는 한 올해의 목표는 결코 달성할 수 없었다.
우리 회사는 2024년 최대 글로벌 판매를 달성했지만 재고 그리고 유통채널의 문제는 한국뿐만 아니라 전 세계 국가에서 동시에 일어나고 있었다
그리고 문득, 이런 생각이 스쳤다.
"이대로 몇 년만 더 버티다, 결국 잘리는 건 아닐까?