대화의 기술
내부 소통에 대한 문제
회사가 성장하기 위해서는 직원들의 관계가 매우 중요합니다. 회사와 직원, 사장과 직원의 관계보다는 조직 구성원들의 그것이 훨씬 중요한 경우가 많습니다. 팀워크 혹은 워크핏이 중요하다고 말할 수 있습니다. 그러기 위해서는 구성원들 각장의 소통이 중요합니다. 원활한 소통은 서로 이해하고 배려하는 대화에 의해 더 강하게 만들어질 수 있습니다.
우리 회사는 영업부서와 개발부서가 협업을 하여 고객을 유치하는 일이 많습니다. 각 사업부의 서로 대화와 이해심은 사업의 성공 여부에 큰 영향을 미칩니다. 소통이 잘 되는 조직도 있고 잘 안 되는 조직도 있습니다. 리더는 각 조직원들 사이에 일어나는 문제를 해결하고 조직의 건강 상태를 언제나 지켜보고 관리해야 하는 일을 잘해야 합니다.
“잠재 고객사에서 저희 제품을 소개해 달라는 미팅 요청이 왔습니다. 함께 가실 수 있을까요?” 영업대표가 개발 부서에 요청을 합니다. “갑자기요? 언제 인가요? 요즘은 다른 일 때문에 바빠서 함께 가기가 어려운데..” 개발팀에서 소극적인 답변을 합니다. “제안 미팅을 해야 기회도 생기고 수주도 하고 뭐 회사 실적도 좋아지지 않을까요? 함께 안 가면 그런 기회도 잡을 수 없어 영업에 문제가 생깁니다. ”, “ 가기 싫다는 게 아니고 다른 일들 때문에 지금은 갈 수가 없다는 겁니다. 지금 하고 있는 일을 영업팀에서 대신해주시겠어요?”
흔히 일어날 수 있는 일들입니다. 다만 이런 일련의 과정들을 CEO가 모두 알 수 없습니다. 계약이 이뤄지기 전에 결정해야 할 어떤 문제가 있을 때나 계약이 이뤄지면 그제야 알게 됩니다. 서로 소통의 부재로 인한 리스크에 대해서는 빠르게 알아내고 리스크를 판단하기가 그만큼 어렵습니다.
프로젝트를 수행하는 부서들의 협조가 안되고 소통 없이 이뤄진 계약은 대부분 크고 작은 문제를 일으킵니다. 결국 그 문제들은 관련 부서들이 해결을 해야만 합니다. 문제는 해결은 해 내겠지만 그 과정에서 영업대표는 힘들게 영업한 고객사에게 신뢰 없는 이미지를 심어 주게 되고, 향후 잘 마무리가 되더라도 추가 계약이나 관계 개선에는 만만치 않은 걸림돌이 생기게 될 것입니다. 또 개발팀은 바쁜 와중에 문제가 될 수 있는 일을 먼저 해야 하기 때문에 일의 우선순위가 바뀌게 됩니다. 문제 고객사를 먼저 대응하고 계속 진행하고 있던 고객사의 일은 어쩔 수 없이 미뤄지게 되는 불편함을 가지게 됩니다. 미뤄둔 다른 고객사도 문제가 될 수 있는 리스크도 함께 가져가야 합니다.
이렇게 고객사 문제를 빠르게 바로 대응하지 않으면 영업대표, 개발팀 모두 스스로 발목이 잡히게 되고 스트레스를 강하게 받게 됩니다. 그나마 기한 내에 잘 마무리가 되면 다행이지만, 안되면 고객의 요구하는 여러 가지 책임을 져야 하는 심각함을 감내해야 할 수도 있습니다. 처음부터 영업팀과 개발팀과의 정보 공유와 소통을 바탕으로 협업이 이뤄지면 서로의 피로감이나 회사의 신뢰 하락을 어느 정도 대처할 수 있었지만 시기를 놓쳐 상황이 안 좋게 변하게 된 것입니다. 힘들게 고객 불만을 잘 마무리하더라도 회사는 추가 비용 발생과 추가 기회비용 손실받아들여야 하고 관련 팀은 그 기간 동안의 스트레스와 업무 강도에 대한 피로감이 쌓이게 됩니다.
불행히도 거기서 끝나지 않고 그 기간 동안에 대응을 하지 않거나 잘 해결하지 못하면 문제가 심각한 수준의 범위를 넘어설 수 있습니다. 이때는 회사 입장에서 치명적인 손실을 보게 되고 잠재적인 리스크를 가져가게 됩니다. 또한 각 팀은 프로젝트 좋지 않은 결과가 나온 것에 대한 기억도 감내해야 합니다. 그나마 담당했던 직원이 퇴사를 하지 않고 남아 있을 때의 일입니다. 담당자가 퇴사를 한다면 오롯이 회사와 후임자가 감내해야 할 어쩌면 억울한 일이 될 수도 있습니다. 누구의 잘못일까요? 정말 이런 일들이 일어나지 않게 하려면 어떻게 해야 할까요?
고객사에서 영업 부서, 개발부서 및 관련 부서들의 협업 부족으로 인해 일어나는 일을 일반화한 것입니다. 조직에서 소통과 협업이 잘 이뤄지지 않으면 언제든지 일어날 수 있는 일입니다. 개인 이기주의(회사의 생존과 성장에는 관심이 전혀 없는)와 부서 이기주의가 만연한 회사에서 주로 발생합니다. 이런 조직은 성장이 어렵고 작은 회사를 힘들게 만드는 아주 위험한 것입니다.
회사의 리더는 조직의 소통과 협업에 필요한 프로세스 정립에 많은 관심을 가져야 합니다. 이런 프로세스가 잘 갖춰지면 인력 추가가 필요한지 아니면 인력 조정이 필요한지에 대한 객관적인 판단을 할 수 있습니다. 결국 고객과의 계약을 할 때는 물론이고 계약 후 고객의 평가를 받을 때도 계약의 질적 성장을 이뤄 낼 수 있습니다. 고객사로부터 감사의 표창을 받는 회사의 직원들은 혼자 프로젝트는 훌륭하게 완성한 게 아닐 것입니다. 주변의 다른 구성원과의 소통을 하고 그 부분을 관련 리더가 잘 관리하고 협업했기 때문입니다.
리더는 회사의 구성원 모두가 하는 일들이 회사의 어떠한 결과로 귀결되는지를 언제나 생각하고 고민해서 진행을 할 수 있도록 지원해야 합니다. 특히 리더들은 본인 일만 하는 게 아니라 중요한 일들에 관심을 가지고 한계점과 문제점을 개선할 전반적인 상황을 인지해야 합니다. 또 거기에 맞는 행동으로 옮길 수 있도록 적극 관심을 가지고 지원해야 합니다. 결국 리더들이 행동이 조직원들에게 변화를 일으키게 만드는 것이 기업의 성장에는 매우 중요합니다.
