6장. 희망병원, 체계를 만들다. “7 METHODS” - 소통의 혁신
유찬은 “스마트 병원경영” 책의 4부를 펼쳤다. “목표관리를 위한 7가지 도구(7 METHODS)”라는 제목이 그의 눈에 들어왔다. 그는 깊은 관심을 가지고 1장을 읽기 시작했다.
“효과적인 병원 경영을 위해서는 명확한 목표 설정과 체계적인 관리가 필수적이다.”
이 문장을 읽으며 유찬은 지금까지의 여정을 되돌아보았다. OKR을 통해 목표를 설정하고 관리하는 방법을 배웠지만, 이를 실제로 실행하는 것은 여전히 도전적이었다.
다음날 아침, 유찬은 부서장들을 회의실로 불렀다. 마침, 협회 조찬미팅을 마친 병원장도 참석했다.
“여러분, 우리는 OKR을 통해 목표를 설정했습니다. 하지만 이제는 이를 실제로 실행하고 관리하는 방법이 필요합니다.”
그는 화이트보드에 다섯 가지 항목을 적었다:
① 환자 중심 의료
② 의료 질 향상
③ 운영 효율성
④ 재무 건전성
⑤ 사회적 책임
“이것들이 병원이 추구할 수 있는 주요 목표 유형입니다. 우리는 이 중에서 우리 병원의 상황과 목표에 맞는 항목을 선택하고, 이를 실현하기 위한 구체적인 과제들을 목록화해야 합니다.”
진료팀장 최종수가 물었다. “그렇다면 우리 병원은 어떤 목표에 집중해야 할까요?”
유찬은 잠시 생각에 잠겼다. “우리 병원의 현 상황을 고려할 때, ‘환자 중심 의료’와 ‘운영 효율성’에 우선 집중하는 것이 좋을 것 같습니다. 물론 다른 목표들도 중요하지만, 모든 것을 한 번에 추진하기는 어려울 것 같아요.”
병원장이 동의했다. “좋은 생각입니다. 그렇다면 이 두 가지 목표와 관련된 구체적인 과제들을 어떻게 관리할 수 있을까요?”
유찬은 미소를 지으며 대답했다. “바로 그것이 제가 오늘 여러분과 공유하고 싶은 내용입니다. 이 책에서는 목표 관리를 위한 7가지 핵심 경영도구를 소개하고 있습니다. 이를 ‘7 METHODS’라고 부릅니다.”
그는 화이트보드에 다음과 같이 적었다:
7 METHODS:
ㆍM: Meeting (회의 체계 구축)
ㆍE: Evaluation (성과 평가 및 보상)
ㆍT: Task (업무 실행 관리)
ㆍH: Handbook (핸드북 및 매뉴얼 활용)
ㆍO: Optimization (업무 최적화 방안)
ㆍD: Dashboard (대시보드 구축 및 활용)
ㆍS: Survey (설문 도구 활용)
“이 7가지 도구를 활용하면, 우리가 설정한 목표와 과제들을 체계적으로 관리하고 실행할 수 있습니다.”
간호부장 이미라가 의문을 제기했다. “이 모든 도구를 한 번에 도입하는 것은 어려울 것 같은데요. 어떤 순서로 접근해야 할까요?”
유찬은 고개를 끄덕였다. “좋은 질문입니다. 모든 도구를 동시에 도입하는 것은 부담이 될 수 있습니다. 우선 우리 병원의 현재 상황에서 가장 시급하고 효과적일 것 같은 도구부터 시작하는 것이 좋겠습니다.”
그는 잠시 생각에 잠겼다가 말을 이어갔다. “예를 들어, ‘Meeting’과 ‘Task’부터 시작하는 것은 어떨까요? 효과적인 회의 체계를 구축하고, 업무 실행을 체계적으로 관리하는 것부터 시작한다면, 다른 도구들을 도입하는 데에도 도움이 될 것 같습니다.”
병원장이 동의했다. “좋은 제안입니다. 그렇다면 앞으로 몇 주 동안이 두 가지 도구에 집중해 보겠습니다. 각 부서에서는 이를 어떻게 적용할 수 있을지 구체적인 계획을 세워주세요.”
재무부장 장세준이 손을 들었다. “저는 ‘Evaluation’과 ‘Dashboard’도 초기에 도입하면 좋을 것 같습니다. 성과를 측정하고 시각화하는 것이 목표 달성에 큰 도움이 될 것 같아요.”
의료정보실장 김종민이 덧붙였다. “맞아요. 특히 ‘Dashboard’는 우리가 이미 가지고 있는 데이터를 활용할 수 있어 비교적 빠르게 구현할 수 있을 것 같습니다.”
유찬은 이 의견들을 듣고 고개를 끄덕였다. “좋은 의견들입니다. 그렇다면 우리의 도입 순서를 이렇게 정리해 볼까요?”
그는 화이트보드에 다음과 같이 적었다:
도입순서
ㆍ1단계: Meeting, Task
ㆍ2단계: Evaluation, Dashboard
ㆍ3단계: Handbook, Optimization
ㆍ4단계: Survey
“이렇게 단계적으로 접근하면서, 각 단계마다 성과를 평가하고 필요하다면 조정해 나가는 것이 좋겠습니다.”
회의가 끝나갈 무렵, 의료정보실장 김종민이 말했다. “이런 체계적인 접근이 우리 병원에 큰 변화를 가져올 수 있을 것 같습니다. 하지만 한 가지 걱정되는 점은, 이러한 도구들이 오히려 우리의 업무를 복잡하게 만들지 않을까 하는 겁니다.”
유찬은 이해한다는 듯이 고개를 끄덕였다. “맞습니다. 새로운 도구를 도입할 때는 항상 그런 위험이 있습니다. 하지만 우리의 목표는 업무를 복잡하게 만드는 것이 아니라, 오히려 단순화하고 효율화하는 것입니다.
각 도구를 도입할 때마다 우리는 ‘이것이 정말 우리의 목표 달성에 도움이 되는가?’라는 질문을 던져야 합니다.”
병원장이 덧붙였다. “그리고 이 과정에서 직원들의 의견을 지속적으로 듣고 반영하는 것이 중요합니다. 우리 모두가 함께 만들어가는 변화여야 합니다.”
유찬은 고개를 끄덕이며 말했다. “네, 정말 중요한 지적입니다. 각 도구를 도입할 때마다 파일럿 팀을 구성하여 테스트를 진행하고, 그 결과를 바탕으로 전체 적용 여부를 결정하는 것은 어떨까요? 그리고 각 부서에서 ‘변화 챔피언’을 선발하여 이 과정을 주도적으로 이끌어갈 수 있게 하는 것도 좋을 것 같습니다.”
간호부장이 동의했다. “그렇게 하면 직원들의 참여도를 높이고, 현장의 목소리를 반영하는 데에도 도움이 될 것 같아요.”
회의가 끝나고 사무실로 돌아온 유찬은 “스마트 병원경영” 책을 다시 펼쳤다. 그는 7 METHODS 각각에 대해 더 자세히 알아보기로 했다. 희망병원의 새로운 변화가 시작되고 있었고, 그는 이 변화를 성공적으로 이끌어내기 위해 준비해야 했다.
“이것은 단순한 도구 도입이 아니야,” 유찬은 중얼거렸다. “우리 병원의 문화를 바꾸는 큰 여정의 시작이지.”
그는 다음 장을 넘기며, 각 도구에 대해 더 깊이 있게 학습하기 시작했다. 희망병원의 변화는 이제 새로운 단계로 접어들고 있었다.
유찬은 “스마트 병원경영” 책의 4부 2장을 펼쳤다. “회의 체계(M;Meeting)”라는 제목이 그의 눈에 들어왔다. 첫 문장들을 읽자 그는 깊은 공감을 느꼈다.
“회의는 시작부터 끝까지 목표를 가지고 있어야 한다.”, “회의가 너무 길어지면 좋은 아이디어도 희미해진다.”, “회의는 대개 기록이 남지 않는 시간 낭비다.”
그는 희망병원의 현재 회의 문화를 떠올렸다. 길고 지루한 회의, 명확한 결론 없이 끝나는 토론, 회의 후 빠르게 잊히는 결정 사항들... 변화가 필요하다는 것을 절실히 느꼈다.
다음날 아침, 유찬은 병원장과 각 부서장들을 회의실로 불렀다.
“여러분, 오늘은 우리 병원의 회의 문화에 대해 이야기를 나누고 싶습니다. 우리는 매주, 매일 수많은 회의를 하고 있지만, 과연 이 회의들이 효율적이고 생산적인지 의문이 듭니다.”
진료팀장 최종수가 말했다. “맞아요. 저도 종종 회의에 참석했다가 ‘왜 내가 여기 있어야 하지?’라고 생각할 때가 있어요.”
유찬은 고개를 끄덕이며 화이트보드에 세 가지 항목을 적었다:
ㆍ회의 주기 및 참석자 구성
ㆍ회의 간사 역할 및 회의록 관리
ㆍ회의의 효과적 운영 방법
“이 세 가지 측면에서 우리의 회의 체계를 개선해 나가고자 합니다. 먼저, 여러분의 경험을 바탕으로 현재 우리 병원 회의의 문제점을 공유해 주시겠어요?”
간호부장 이미라가 손을 들었다. “가장 큰 문제는 회의 목적이 불분명하다는 거예요. 왜 이 회의를 하는지, 무엇을 결정해야 하는지 모르는 채로 회의에 참석하는 경우가 많아요.”
재무부장 장세준이 덧붙였다. “그리고 회의 시간이 너무 길어요. 2시간짜리 회의가 기본이고, 때로는 3시간 이상 끌어가는 경우도 있죠.”
의료정보실장 김종민도 의견을 보탰다. “회의 결과에 대한 후속 조치가 제대로 이루어지지 않는 것도 문제예요. 회의에서 결정된 사항들이 실제로 실행되는지 확인하는 과정이 없어요.”
유찬은 이 의견들을 주의 깊게 들으며 화이트보드에 메모했다. “네, 정말 중요한 지적들입니다. 이런 문제점들을 해결하기 위해 우리가 할 수 있는 구체적인 방안들을 함께 고민해 봅시다.”
먼저 회의 주기 및 참석자 구성에 대한 논의가 시작되었다.
유찬이 제안했다. “회의의 목적에 따라 주기를 다르게 설정하는 것이 어떨까요? 예를 들어, 일일 회의는 15분, 주간 회의는 30분, 월간 회의는 1시간을 넘기지 않도록 하는 거죠.”
간호부장 이미라가 동의했다. “좋은 생각이에요. 그리고 참석자도 꼭 필요한 사람만 참석하도록 해야 해요. 불필요한 참석자는 시간 낭비일 뿐이죠.”
진료팀장 최종수가 덧붙였다. “맞아요. 그리고 회의 목적과 기대되는 결과를 미리 공유하면 참석자들이 더 준비된 상태로 올 수 있을 거예요.”
유찬은 이 의견들을 반영하여 화이트보드에 적었다:
회의 주기 및 참석자 구성:
ㆍ일일 회의: 15분 (핵심 인원만)
ㆍ주간 회의: 30분 (관련 부서장)
ㆍ월간 회의: 1시간 (전체 부서장)
ㆍ분기 회의: 반나절 (전략 회의, 핵심 인원만)
ㆍ회의 목적과 기대 결과를 사전에 공유
ㆍ참석자 명단을 목적에 맞게 최소화
다음으로 회의 간사 역할 및 회의록 관리에 대한 토론이 이어졌다.
의료정보실장 김종민이 말했다. “회의록 관리가 정말 중요해요. 지금은 회의에서 결정된 사항들이 제대로 기록되지 않아 나중에 혼선이 생기는 경우가 많습니다.”
재무부장 장세준이 제안했다. “각 회의마다 간사를 지정해서 회의록을 작성하고, 회의 종료 후 24시간 이내에 참석자들에게 공유하는 건 어떨까요?”
유찬은 고개를 끄덕이며 화이트보드에 적었다:
회의 간사 역할 및 회의록 관리:
ㆍ회의 간사 지정: 회의 준비, 진행 보조, 회의록 작성
ㆍ회의록 작성: ‘WWWHW’ 원칙(Who, What, When, How, Why)
ㆍ24시간 이내 회의록 공유
ㆍ클라우드 기반 회의록 관리 시스템 도입
병원장이 의견을 냈다. “회의록 관리 시스템은 정말 좋은 아이디어네요. 하지만 새로운 시스템을 도입하는 데 비용이 들 텐데, 어떤 옵션들이 있을까요?”
김종민이 대답했다. “오픈소스 솔루션을 활용하면 비용을 크게 줄일 수 있습니다. 예를 들어, Nextcloud나 Collabora Online과 같은 도구를 사용할 수 있어요. 이들은 무료이면서도 강력한 기능을 제공합니다.”
유찬은 이 제안을 환영했다. “좋은 제안입니다. 김 실장님, 이 옵션들에 대해 좀 더 자세히 알아보고 다음 회의 때 보고해 주시겠어요?”
마지막으로 회의의 효과적 운영 방법에 대한 논의가 시작되었다.
재무부장 장세준이 제안했다. “회의 전에 명확한 아젠다를 설정하고, 참석자들에게 미리 공유하는 것이 중요할 것 같아요. 그래야 모두가 준비된 상태로 참석할 수 있죠.”
간호부장 이미라가 덧붙였다. “그리고 회의 시작 시 목표를 명확히 하고, 끝날 때는 결정사항과 다음 단계를 확실히 정리하는 것이 좋을 것 같아요.”
진료팀장 최종수가 의견을 보탰다. “회의 중에 타이머를 사용하는 것도 좋을 것 같아요. 각 안건마다 시간제한을 두면 더 집중해서 논의할 수 있을 거예요.”
유찬은 이 의견들을 반영하여 마지막 항목을 작성했다:
회의의 효과적 운영 방법:
ㆍ명확한 아젠다 설정 및 사전 공유
ㆍ회의 시작 시 목표 명확화
ㆍ타이머 활용한 시간 관리
ㆍ의사결정 명확화: “누가, 무엇을, 언제까지”
ㆍ회의 후 Follow-up 체계 구축
회의가 끝나갈 무렵, 병원장이 말했다. “이런 변화들이 우리 병원의 회의 문화를 크게 개선할 수 있을 것 같습니다. 하지만 한 가지 걱정되는 점은, 이런 새로운 방식에 적응하는 데 시간이 걸릴 수 있다는 거예요.”
유찬은 이해한다는 듯이 고개를 끄덕였다. “네, 맞습니다. 변화에는 항상 적응 기간이 필요합니다. 우리는 이 변화를 점진적으로 도입하고, 지속적으로 피드백을 받아 개선해 나가야 합니다.”
그는 잠시 생각에 잠겼다가 제안했다. “이렇게 해보는 건 어떨까요? 먼저 주간 회의부터 새로운 방식을 적용해 보고, 한 달 후에 피드백을 받아 보완하는 거죠. 그리고 ‘회의 문화 개선 태스크포스’를 만들어 이 과
정을 주도적으로 이끌어가게 하는 건 어떨까요?”
병원장과 다른 참석자들이 동의했다. “좋은 생각입니다. 그렇게 하면 변화의 속도를 조절하면서도 지속적인 개선이 가능할 것 같네요.”
유찬은 마지막으로 말했다. “모두 좋은 의견 감사합니다. 이제 우리는 구체적인 실행 계획을 세워야 합니다. 다음 주까지 각 부서에서 이 새로운 회의 체계를 어떻게 적용할지 계획을 세워주시고, 그 내용을 공유하는 자리를 가지도록 하겠습니다.”
회의가 끝나고 사무실로 돌아온 유찬은 “스마트 병원경영” 책의 마지막 문장을 다시 한번 읽었다.
“당신의 병원은 어떤가? 회의 시간이 너무 길지는 않은가? 아니면 너무 형식적이진 않은가? 지금 바로 회의 체계를 점검해 보라. 작은 변화가 병원 전체의 효율성을 크게 높일 수 있다.”
유찬은 깊은숨을 내쉬었다. 희망병원의 회의 문화 개선을 위한 여정이 이제 막 시작되었다. 이 변화가 쉽지는 않겠지만, 그는 이를 통해 병원의 의사소통이 크게 개선되고, 결과적으로 환자 케어의 질도 향상될 것이라 믿었다.
그는 다음 주 월요일에 있을 주간 회의를 위해 새로운 회의 룰을 정리하기 시작했다. 희망병원의 변화는 계속되고 있었고, 이제 그 변화는 일상적인 회의 문화에까지 미치고 있었다.