개선이 필요하면 처음으로 돌아가기!
책에서 보는 人 Sight!!
“책” 처럼 다양한 분야와 생각을 접할 수 있는 매개체는 드물다고 생각하고 있고 줄곧 회사에서 HR을 담당하였지만 굳이 HR 관련 책에서만 HR 업무의 인사이트를 가져다 준다고 생각치 않기에 다른 분야의 책을 통해서 내가 하고 있는 직무와 대조하여 생각해 보는 습관이 생겼다.
책의 내용에는 PO로서의 자질과 자세, 그리고 원활한 업무 수행 방법을 아주 상세하고 이해하기쉽게 설명하고 있어 전문성을 가지기 위한 노력이 얼마나 대단한지 엿볼 수 있다.
그 중에서 가장 중요하고 인상 깊게 와 닿았던 점은 “책임은 있고 권한은 없다”라는 표현이다. 이 말을 듣는 순간 "어! 나랑 비슷한데?" 라는 생각이 들었고 책임과 권한을 위한 권한위임이 잘못 시행되는 경우 벌어질 수 있는 여러 부정적 결과가 머리를 스쳤지만 그보다 더 인상깊고 한 번 되짚어 보고 싶었던 부분은 저자는 누구보다 더 직무에 대한 명확한 이해와 정의를 통해 본인의 직무에 자주성을 가짐과 동시에 자존감을 구축하고 있다는 부분이다. 어떤 조직의 구성원들이 모두 이런 마음가짐과 전문성을 가지면 얼마나 좋을까 싶지만 앞서 고민해 봐야 할 부분은 이런 환경을 만들기 위한 노력을 HR부서에서 적극적으로 해야 한다는 것이다.
그렇다면 어떤 부분을 적극적으로 해야 할까?
경영진을 포함하여 각 부서 혹은 부문의 리더, HR조직에서 해당 조직의 직무의 이해가 부족한 경우 채용부터 큰 어려움을 겪는게 사실이며 채용을 하더라도 적재적소의 배치는 물론 인재 활용에 문제가 발생하여 채용된 구성원의 입장에서도 제대로 된 역량수행이 어렵게 된다. 하물며, 어떤 경우에는 CEO를 포함하여 HR부서를 관리하는 리더들의 다소 부족하거나 잘못된 HR부서의 직무정의로 인해 HR과 관련된 의사결정이 필요한 경우에도 HR부서를 배제시키고 의사결정을 이뤄낸 후 단순 시행 부서로 HR부서를 활용하는 상황도 발생하여 HRer로써의 딜레마를 겪게 되기도 하기 때문에 조직마다 직무에 대한 정의를 제대로 내릴 필요가 있다.
예를 들어, A라는 회사는 채용업무 개선이 필요하다 판단하여 채용Process를 하나하나 분석하고 채용 채널 변화, 서류전형 검토 방안 개선, 면접관 선정 및 교육 등 모든 절차를 곱씹어 이전과 다르게 채용과 관련된 전반적인 Process를 뜯어 고친다. 또다른 B라는 회사는 매년 인사평가를 시행하면서 인사평가의 객관성을 높이기 위해 평가제도 개선에 심혈을 기울이고 심지어 수백만원에서 수억에 이르는 거금을 투자해 컨설팅을 진행하여 주기적으로 평가제도를 개선한다.
이런 사례들은 흔히 HR 업무를 진행하면서 당면할 수 있는 상황이며 경험해 볼 수 있다. 하지만, 문제는 이러한 상황들이 지속적으로 반복되는 것이고 더 큰 문제는 별다른 효과없이 계속 반복되고 있다는 것이다.
그렇다면 왜 이러한 상황들이 반복되는 것일까?
빠르게 변화되는 상황들에 적응하고 오래된 방식에서 벗어나 새로운 방안을 도출해 내야하는 당연한 수순이 아닌가? 맞다. 당연히 이러한 상활들에 대응하고 대비해야만 한다. 다만, 개선이 필요한 경우에 업무 접근 방식을 달리 해 보기를 권장하고 싶다.
채용부터 퇴직까지의 HR 업무는 순환고리로 연결되어 있고 별도의 업무로 독립되어 운영되지 못함을 잘 알고 있을 것이다. 그럼에도 불구하고 가끔 이렇게 연결된 업무 중 하나를 개선하기 위해서 문제가 되는 그 “하나”만을 보는 실수를 범할 때 그 업무가 반복될 수밖에 없다고 생각한다.
해당 조직만의 채용 기준과 원칙에 따라 채용제도를 운영하였음에도 불구하고 조직이 원하는 인재를 채용하는데 어려움이 발생했을 경우 채용Process에서 어느 부분을 개선하면 채용의 효율성이 커질까? 라는 고민을 하기 전에 채용하려는 직군에 대한 직무정의를 다시 한번 체크해 보는 것이 중요하다. 채용업무 개선을 위해 채용제도를 바라보는 것이 아닌 조직 관리에 기본이라 할 수 있는 첫 단계로 돌아가 해당 조직의 직무분석을 다시 한번 체크 하라는 의미다. 먼저 현재 속해 있는 조직에서 채용하려는 직군의 직무정의에 대한 적합도 측정을 해당 실무진들과 함께 분석해야 한다. 그러면 JD(Job Description)에 대한 내용에 변화를 줄 수 있고 이에 따라 채용 방향성을 수정할 수 있고 적합한 채용 채널을 선정하는 데에도 큰 도움이 될 뿐만 아니라 채용 마케팅과 채용 전략을 수립하고 수정하는데 큰 역할을 한다. 명확한 직무정의가 되어 있지 않으면 채용업무에 대한 지속적 모니터링에도 불구하고 만족할 만한 개선이 이뤄 질리 만무하다.
평가도 마찬가지다. 평가 시즌에 구성원들에게 많이 들을 수 있는 말들 중 하나는 “평가 항목이 우리 부서 혹은 내 업무와 맞지 않다” 라는 말이다. 이러한 부정적 의견이 많아지면 HR 부서에 숙제가 주어진다. 바로 평가제도 개선! 이런 경우에도 흔히 범하는 실수는 평가제도만을 들여다보고 평가 항목을 바꾸고 다면평가 방식을 개선 한다거나 하는 식의 업무를 진행한다는 것이다. 이런 경우에도 주저없이 첫 단계인 직무 정의로 돌아가 직무 정의에 대한 체크를 해야 한다. 기존에 정의한 직무와 내외부적인 환경에 의해 현재 직무에 변화가 있었는지 등의 체크를 현업 부서와 협의해 간다면 KPI의 구성부터 해당 부서 혹은 개인 직무에 맞는 맞춤형 평가 항목을 도출해 낼 수 있고 평가자 선정 및 평가 방식에 대한 개선에도 많은 도움을 줄 수 있다. 더 나아가 승진, 교육 등 HR 제도에 직접적 영향을 끼칠 수 밖에 없다.
직무분석이 HR 업무에 있어 중요하다는 것은 HRer라면 누구나 인식하고 있음에도 불구하고 한 번 정해진 직무분석을 개선하는데 소홀히 하는 경우가 다소 있다. 모든 일에 항상 이러한 방법을 적용하라는 것은 아니라 HR 업무의 처음과 끝은 항상 연결되어 있고 과정마다의 문제가 있을 경우 과감하게 다시 첫 단계로 돌아가 살펴보는 습관이 필요하다라는 것을 강조하고 싶다. 그리고 직무분석을 위해 흔히들 많이 하는 직무정의서를 해당 부서에 작성하게 하고 면접기법을 통해 해당 실무자들을 만나고 하는 방법에서 더 나아가 부서별 회의 참석, 구성원들과의 지속적 면담 특히 생산직 혹은 외부 업무가 많은 직군의 경우 직접 체험을 통한 몸소 체득하는 방법이 가장 좋은 방법이 될 수 있다. 해당 직무에 대한 이해를 위해서는 좀 더 많은 시간을 투자하고 직접 경험을 위한 좀 더 많은 방안을 도출해내는 심혈을 기울이는 것이 중요하다는 의미다.
내가 속해 있는 조직에 직무를 분류하고 이를 정의하는 일에 조금 더 투자한다면 채용부터 퇴직까지의 업무 개선은 물론 조직문화를 이해하고 개선하는 데에도 큰 영향을 미칠 수 있을 뿐만 아니라 “프로덕트 오너”를 쓴 저자처럼 본인의 직무를 제대로 이해한 후 제대로 된 방향으로 직무를 수행하는 구성원들이 늘어날 것임이 틀림없으므로 본인의 CDP를 그린다는 마음으로 직무분석에 아낌없는 투자를 했으면 하는 바램이다.
마지막으로 “PO(Product Owner)” 책을 읽을 기회가 있을 경우 책에서 말하는 미니CEO의 마음가짐으로 고객(구성원들)의 목소리를 듣는 방식과 각 부서들의 파트너가 되는 방안을 HRer의 시각으로 보면 좀 더 많은 공감을 얻을 수 있을 것 같으니 꼭 한번 읽어 보길 추천한다.
